虽然WeWork从签约项目到开业的平均速度是5个月，远超9个月的市场平均水平，截至2019年6月，处于前三种状态的工位合计占比还是达到了67%，这意味着有超过一半的工位需要公司不断投入且不能产生收入。
　　从静态视角，WeWork预计这部分工位在2020年将逐步转入运营阶段，届时公司的盈利状况会大幅改善。但如果从必须保持不断扩张的动态视角，WeWork总会有大量的“开发期”“签约期”工位源源不断地出现。 　　除非控制甚至停止规模扩张，否则如何快速消化这类处于早期状态的工位就会成为一个难解的长期课题。但这个前提本身，可能是WeWork目前更难容忍的。

工位越多亏得越多？

　　为了提振潜在投资者的信心，“新经济公司”们总能创造出一些有利于自己的业绩计算指标。
　　比如，WeWork就利用了一个常见于企业服务类公司的“确认合约营收”（Commited Revenue Backlog）概念，计算所有用户在其合约期内将交给WeWork的租金总和，这样能使每年的公司营收看起来更多一些。

WeWork自述的“盈亏跷跷板”

　　在招股书中，Wework还特别提出了“业务盈利”（Contribution Margin）这一概念，以更好地阐释自己的财务状况—从财务看，这家公司从未盈利，而且亏得越来越厉害。但从“业务盈利”的角度看，情况就没那么糟了。
　　“业务盈利”的计算方法，有点接近于毛利润，是在收入基础上扣除已开业项目的租金成本、未开业项目的预租成本和新业务开发费用后的结果。按照这一指标，WeWork在2016年就有了300万美元的“盈利”。如果再排除掉每年被美国会计准则认定为要参与摊销、但WeWork实际不用支付租金的“免租期”租赁成本，结果还会显得更好看。
　　“业务盈利”与WeWork租赁和转卖工位的业务行为直接相关，也接近于零售连锁品牌常说的“单店盈利”模型。不过，当公司层面的各类成本也被考虑在内后，WeWork“做”出来的这些利润很快就消失了。
　　比如，WeWork在2019年上半年产生了3.2亿美元的市场营销费用，这一规模已经接近2018年全年的水平。WeWork辩称，每个办公空间的市场活动只会在开业前期出现，大量营销费用被花在了公司品牌的整体建设上。但没有什么市场营销能一劳永逸，如果不持续投放广告，也难有持续的会员和新办公空间增长，所以现实中很难将这部分投入从业务行为中切割出来。
　　另一个问题是初创公司经常难以控制的“行政管理费用”。如果这部分费用相对于营收的比例较大，就意味着公司的总部职能臃肿，也能反映出公司控制、削减成本的手段不够有效。2019年上半年，WeWork的“行政管理费用”高达3.9亿美元，甚至已经超过了2018年全年的水平。
　　最后，立志要全球化、多元化发展的WeWork，在其运营成本中单列了一项针对新兴市场的费用。在大力拓展海外业务，总计进入了12个新国家市场的2017年至2018年间，这部分的支出增长了3倍有余。
　　就这样，WeWork在业务规模不断扩大的背景下，在2018年出现了16.91亿美元的巨额亏损，且在2019年上半年并未出现任何亏损缩窄的迹象。这种“工位越多、亏得越多”的现象，并非靠所谓“业务盈利”的财务概念创新就能扭转。

海外市场只能贡献规模而非营收？

　　从营收和成本数据看属于“入不敷出”的WeWork，主要通过融资来支撑业务的发展：2019年上半年，这家公司的经营性和投资性现金流均为负值，但融资现金流高达34亿美元。
　　从WeWork董事会成员的组成，可以大致看这些资金的来源。除了总计提供104亿美元融资的日本软银集团，WeWork的投资者还包括中国的弘毅资本、风险投资公司Benchmark Capital、私募基金Rh ne，以及WeWork此次上市的股票承销商高盛。它们针对WeWork的资金支持，既包括股权和债权融资，也包括二级市场的融资协助。
　　软银、弘毅，以及更早前与WeWork达成合作的印度地产公司Embassy，为这家公司带来的不仅是快速开拓亚洲多个国家市场的机会。中国、日本、韩国等地的WeWork都由合资公司运营。这些合资公司的业绩盈亏按比例计入上市公司报表，也拥有独立融资、发展的机会。例如，WeWork中国自2016年年底发展至今，就已获得两轮独立融资，并完成了对中国市场另一联合办公品牌“裸心社”的全资收购。
　　WeWork的这部分布局，显然是在押宝中国、印度的创业热潮，及其对于东南亚其他国家的理念冲击。不过在这些市场，虽然WeWork本身可以快速发展，但模仿者也很容易拿到融资，这无疑加剧了竞争的难度。
　　还是以中国市场为例。WeWork中国总经理艾铁成在此前接受采访时表示，会将合资公司看作“中国本土企业”。但《第一财经》杂志此前了解到的情况是：在联合办公最重要的选址问题上，WeWork中国公司的决策权并不掌握在中国人手上。在面对更灵活的本地竞争对手时，WeWork为了争夺更好的点位，常常要付出比公允价格更高的租金。
　　作为一家名义上的“技术公司”，WeWork会标榜自己用机器学习做空间规划、用大数据做选址调研。2016年至2017年间，其绝大部分的选址调研都是与位置数据公司Factual合作完成的，后者会为WeWork提供包括餐厅、零售、健身、酒店、夜生活等多个业态的分布情况供参考。

WeWork的选址策略：跟着咖啡馆、商场、餐厅和健身房设点

　　按照WeWork的另一个中国本土对手“氪空间”创始人刘成城此前对《第一财经》杂志的说法，这是一个不会占用大量现金流，“比卖工位更赚钱”的生意。
　　除了这类新兴业务，从2017年年初开始，WeWork还在房地产技术和共享办公的初创公司圈子里开启了“扫货模式”，投资或收购的公司前后共计24家。从这些公司的性质看，它们要么可以补足WeWork的“技术”能力，要么是能增强WeWork的“社区”和“教育”氛围。
　　其中一些公司已经开始为WeWork贡献收入。比如它于2017年收购的活动组织公司Meetup和编程教育公司Flatiron School，当年就贡献了320万美元的营收进账。Meetup后期还成为WeLive项目内重要的服务供应商，Flatiron School则乘上了互联网教育的东风，目前在美国已有10个培训地点。
　　招股书中，WeWork还披露了同属The We Company体系的房地产基金业务ARK的情况。ARK旗下管理着两只基金，总规模达到29亿美元，主要业务就是为WeWork寻找合适整栋购入的物业，以便做深度改造。目前，ARK已经买下了纽约第五大道上的标志建筑、老百货公司Lord