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【摘 要】本文从前期的一些企业绩效考核方法及严格意义上的绩效考核策略着手，对一参考资料进行详细分析，对我们国家当下的企业单位员工的绩效考核潜在的一些问题进行研究讨论，针对这些现有问题提出自己的一些相应的解决思路，以便能够提升一个企业单位的市场竞争能力。
【关键词】绩效考核；企业绩效；研究讨论；思路
对于一个企业发展来讲，企业绩效考核制度已经变成企业在自我提升过程中、企业单位员工绩效测量的关键性的有效工具。企业绩效考核是企业单位为了实现生产经营最大化的效果，有效使用特定的标准和指标，选择使用科学的计算方法，对承担生产经营过程及结果的各级掌管工作者完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果进行的价值判断的一系列过程。在现实工作当中，不少的企业绩效考核都成了“走过场”，出现为了考核而考核、完全脱离了现实情况进行考核、错误的认为绩效考核就是绩效管理、个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖励、惩罚的方式、缺少科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等问题，导致绩效考核制度未能发挥其有效的用途，甚至成为掌管工作中的阻力影响，与整个企业的发展进步形成相反方向物。本文对我们国家的绩效考核工作进行浅析、提出相应的解决思路并建立科学的考核体系，为今后企业的绩效考核提供有力的参考。
1、目前我国绩效考核实施过程中存在的主要问题
1.1 为了考核而考核。绩效考核的核心价值在于通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些的领导人特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核和能力考核并不重视，完全把考核当作差事来应付完成。
1.2 追求时髦，认为成功企业的考评方法都是好的，完全脱离实际进行考核。现今各种管理理论盛行，各大学的专家学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc（平衡记分卡）②、kpi（关键绩效指标）③考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500强企业运用的绩效考核方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后在对各企业老总进行培训或对企业管理人员进行培训时强烈推荐和原样灌输，听的他们如醉如痴，觉得确实好，甚至有认为国内外500强企业的管理中每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的考核方法肯定也是优秀的，于是便花重金请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
1.3 误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。
由于受到传统事业单位中重资历、轻贡献，甚至根本就不重视考核作用等陈腐思想的影响，在以往的考核中，绩效考核并没有真正发挥作用，所以领导和员工多不太重视。单位领导基本上把主要精力放在抓业务工作上，对绩效重要性认识不足，往往无动于衷，对于年终总结只是例行公事，敷衍了事。而员工由于不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评名存实亡，使考核结果严重失真，影响了考核的质量和考核结果。
单位领导对绩效考核的认识和重视，对绩效考核的开展起着重要作用。推行绩效管理，是现代管理的必然。各级领导必须对绩效考核的重要性有充分的认识，主要领导要亲自抓、各级领导认真管，为绩效考核营造良好的实施环境。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
1.4 个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖惩手段。目前，中国大多数都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
1.5 人力资源管理基础薄弱。绩效考核是人力资源管理活动的一个环节，它与工作分析、薪酬管理、员工培训、辞退管理紧密相连。人力资源管理基础的规范化程度会影响到绩效考核的科学性，绩效考核也不能脱离人力资源管理的其他环节而独立存在。该院在岗位管理上尚处于起步阶段，岗位分析有待开展和完善，建立与绩效管理相衔接的薪酬分配制度也成为当务之急。
1.6 方法简单流于形式
采用“打分法”，然后加权平均作为最后成绩，方法简单易行。但考核结果的信度和效度存在很大的问题，导致考核工作流于形式。
2、绩效考核的解决对策
2.1 科学的进行工作分析。因为不同的企业中存在不同类型的工作岗位，为了使考核结果更具客观性、可量化，我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时有的放矢，不走过场，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。绩效考核问题的主要对策建立科学合理的绩效考核指标体系。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因数。绩效考核指标的建立首先需要结合公司战略定位，确定公司级的考核指标，然后根据公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。
2.2 强化员工沟通，建立绩效沟通机制。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标，考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
2. 考核人员各方所占的权重要恰当。主管权重应该最大，同时由于员工同事可以观察到上司无法观察到的某些方面，下属直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力等，自我评价可以减少员工对考核的抵触情绪，所以考核中还要适当关注同事、下属及员工自我的评价。考核还要求关注来自客户的评价，但不占权重。同时在考核中还要注意考核要准，一方面是指方法要准，评分方法在设计考核指标时就要设定明确，能量化的尽量量化，不能量化的就采取比值等，应尽量少用主观打分（控制在20分以下）；另一方面指收集的考核信息要准，信息收集的准确与否是考核有效的关键，当然也应注意管理者的来自工作实践的一听二看三感觉。
2.4 完善考核办法，探索新型考核办法
针对科研、管理、生产、服务等岗位的特点，采取不同的考核方法。如对管理岗位，引入关键绩效考核法，考核中引入比较类的元素，适度采用强制分布等。
3、结束语
绩效考核与管理作为人力资源管理中的重要环节和核心内容，其实施影响举足轻重。充分认识绩效考核的重要性，着力推进科研事业单位绩效考核，注重绩效管理各重点环节，完善绩效管理系统，创新考核制度和方法，不断提升人力资源管理基础，倾心培育考核文化，从而有效的推动科研单位绩效和管理水平的提高，进一步挖掘员工潜能、提高工作积极性，为吸引、留住核心人才创造良好的氛围，达到增强创新能力和核心竞争能力的目的，使组织和员工获得双赢并得到发展。
参考文献：
[1]蔡永红，林崇德。绩效评估的现状及其反思[J].北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）。
[2]陈晨。对提高企业员工绩效考核质量的思考[J].北方经济，2005，（10）。
[3]杜稳灵。人事管理绩效考核存在问题和对策[J].技术经济与管理研究，2003，（1）。
【关键词】绩效考核；企业绩效；研究讨论；思路
对于一个企业发展来讲，企业绩效考核制度已经变成企业在自我提升过程中、企业单位员工绩效测量的关键性的有效工具。企业绩效考核是企业单位为了实现生产经营最大化的效果，有效使用特定的标准和指标，选择使用科学的计算方法，对承担生产经营过程及结果的各级掌管工作者完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果进行的价值判断的一系列过程。在现实工作当中，不少的企业绩效考核都成了“走过场”，出现为了考核而考核、完全脱离了现实情况进行考核、错误的认为绩效考核就是绩效管理、个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖励、惩罚的方式、缺少科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等问题，导致绩效考核制度未能发挥其有效的用途，甚至成为掌管工作中的阻力影响，与整个企业的发展进步形成相反方向物。本文对我们国家的绩效考核工作进行浅析、提出相应的解决思路并建立科学的考核体系，为今后企业的绩效考核提供有力的参考。
1、目前我国绩效考核实施过程中存在的主要问题
1.1 为了考核而考核。绩效考核的核心价值在于通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些的领导人特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核和能力考核并不重视，完全把考核当作差事来应付完成。
1.2 追求时髦，认为成功企业的考评方法都是好的，完全脱离实际进行考核。现今各种管理理论盛行，各大学的专家学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc（平衡记分卡）②、kpi（关键绩效指标）③考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500强企业运用的绩效考核方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后在对各企业老总进行培训或对企业管理人员进行培训时强烈推荐和原样灌输，听的他们如醉如痴，觉得确实好，甚至有认为国内外500强企业的管理中每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的考核方法肯定也是优秀的，于是便花重金请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
1.3 误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。
由于受到传统事业单位中重资历、轻贡献，甚至根本就不重视考核作用等陈腐思想的影响，在以往的考核中，绩效考核并没有真正发挥作用，所以领导和员工多不太重视。单位领导基本上把主要精力放在抓业务工作上，对绩效重要性认识不足，往往无动于衷，对于年终总结只是例行公事，敷衍了事。而员工由于不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评名存实亡，使考核结果严重失真，影响了考核的质量和考核结果。
单位领导对绩效考核的认识和重视，对绩效考核的开展起着重要作用。推行绩效管理，是现代管理的必然。各级领导必须对绩效考核的重要性有充分的认识，主要领导要亲自抓、各级领导认真管，为绩效考核营造良好的实施环境。
一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。
1.4 个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖惩手段。目前，中国大多数都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际发放中几乎70%的中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。
1.5 人力资源管理基础薄弱。绩效考核是人力资源管理活动的一个环节，它与工作分析、薪酬管理、员工培训、辞退管理紧密相连。人力资源管理基础的规范化程度会影响到绩效考核的科学性，绩效考核也不能脱离人力资源管理的其他环节而独立存在。该院在岗位管理上尚处于起步阶段，岗位分析有待开展和完善，建立与绩效管理相衔接的薪酬分配制度也成为当务之急。
1.6 方法简单流于形式
采用“打分法”，然后加权平均作为最后成绩，方法简单易行。但考核结果的信度和效度存在很大的问题，导致考核工作流于形式。
2、绩效考核的解决对策
2.1 科学的进行工作分析。因为不同的企业中存在不同类型的工作岗位，为了使考核结果更具客观性、可量化，我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时有的放矢，不走过场，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。绩效考核问题的主要对策建立科学合理的绩效考核指标体系。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因数。绩效考核指标的建立首先需要结合公司战略定位，确定公司级的考核指标，然后根据公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。
2.2 强化员工沟通，建立绩效沟通机制。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标，考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。
2. 考核人员各方所占的权重要恰当。主管权重应该最大，同时由于员工同事可以观察到上司无法观察到的某些方面，下属直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力等，自我评价可以减少员工对考核的抵触情绪，所以考核中还要适当关注同事、下属及员工自我的评价。考核还要求关注来自客户的评价，但不占权重。同时在考核中还要注意考核要准，一方面是指方法要准，评分方法在设计考核指标时就要设定明确，能量化的尽量量化，不能量化的就采取比值等，应尽量少用主观打分（控制在20分以下）；另一方面指收集的考核信息要准，信息收集的准确与否是考核有效的关键，当然也应注意管理者的来自工作实践的一听二看三感觉。
2.4 完善考核办法，探索新型考核办法
针对科研、管理、生产、服务等岗位的特点，采取不同的考核方法。如对管理岗位，引入关键绩效考核法，考核中引入比较类的元素，适度采用强制分布等。
3、结束语
绩效考核与管理作为人力资源管理中的重要环节和核心内容，其实施影响举足轻重。充分认识绩效考核的重要性，着力推进科研事业单位绩效考核，注重绩效管理各重点环节，完善绩效管理系统，创新考核制度和方法，不断提升人力资源管理基础，倾心培育考核文化，从而有效的推动科研单位绩效和管理水平的提高，进一步挖掘员工潜能、提高工作积极性，为吸引、留住核心人才创造良好的氛围，达到增强创新能力和核心竞争能力的目的，使组织和员工获得双赢并得到发展。
参考文献：
[1]蔡永红，林崇德。绩效评估的现状及其反思[J].北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）。
[2]陈晨。对提高企业员工绩效考核质量的思考[J].北方经济，2005，（10）。
[3]杜稳灵。人事管理绩效考核存在问题和对策[J].技术经济与管理研究，2003，（1）。