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从技术人员到营销帅才,再到跨国企业中国区的领航人,陈永正先将摩托罗拉推上了巅峰,后将强硬而傲慢的微软驯得服服帖帖。
穿着“唐装”跳洋舞,陈永正驾轻就熟,下一站NBA,看陈永正如何投篮……
2007年9月19日,微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的邮件;2个小时后,NBA主席大卫·斯特恩在纽约宣布了陈永正的加盟。这一毫无先兆的消息迅速震动了业界,有人甚至担心“微软中国难寻陈永正合格继任者”、“离开陈永正的微软走向何方”。
陈永正何许人也,竟然在微软中国占有着如此不可或缺的地位?与一些满腹牢骚却难有作为的前任相比,陈永正的离去为何让人留恋不已?
从做技术到结合东方文化
作为技术人员出身,陈永正的真正发迹却在于他的东方文化背景,而最早为中国大众所熟悉是源于出任摩托罗拉中国区总裁,并将其发展到巅峰。
1980年,陈永正从美国俄亥俄州立大学毕业,作为应用数学和计算机双硕士学位的毕业生,他选择了正而八经的技术研究工作——芝加哥贝尔实验室,并且发展得相当顺利,不到4年就升到了部门经理。
这之后,陈永正觉得做技术已经差不多了,自己毕竟是东方人,最好还是结合东方文化与自己的技术背景做一些事情,如市场行销、市场管理、品牌推销等。1985年左右,亚洲经济正在起飞,台湾的发展尤为迅速,陈永正觉得这块空间很大。为了积累行销方面的经验,他就去做市场规划,主要业务是将“五号交换机”卖到包括台湾和香港在内的大中国区。
由技术转向市场并不像陈永正想象的那么容易,不久他就觉得自己理论知识太欠缺了,于是就参加了芝加哥大学EMBA班。学成之后的陈永正开始在中、美两国之间两地跑了。贝尔遇到很多市场方面的问题,特别是亚洲市场,陈永正的任务就是将中国区对产品的需求带到美国,由美国总部针对这些需求改进产品。当时派陈永正去有两个原因:有技术背景,能够很好地理解中国区对产品的需求;有东方的文化背景,适合公司本地化的需求。
“唐装化”摩托罗拉
到了1992年,在贝尔呆了9年后,陈永正开始对改革开放后火热的中国市场关注起来,就在这时,摩托罗拉负责中国区手机销售的李之柏找到陈永正,介绍他到摩托罗拉。
这正符合陈永正的职业发展需要:与贝尔相比,摩托罗拉更关注亚洲特别是中国市场,他回亚洲的机会要多些;同时摩托罗拉在无线通讯技术上走在世界的前列,比如模拟技术与蜂窝系统,他能够获得更大的发展空间。此外,贝尔像陈永正这样有东方文化背景的人很多,但在摩托罗拉负责国际市场的蜂窝部,他去了就只他一个。摩托罗拉要在亚洲推广产品和技术,拥有市场运作能力,肯定离不开有技术背景的华人。
从1993年开始,陈永正开始在中国做固定交换机、无线交换机。他认为:要在中国谋求更大的发展就必须寻找本土的合作伙伴。找谁最合适呢?“‘巨大中华’1993年开始起来,我们个个看好,大唐是邮电部的,我们跟大唐合作,建立起与邮电部的合作关系;金鹏是电子部的,与金鹏合作,建立起了与电子部的合作关系;华为的市场占有率越来越大,与它合作势在必行。”陈永正的策略如是思考,摩托罗拉的合作,不是为合作而合作,而是一种策略的整合。
与大唐的合作开始于1995年,极具偶然性。陈永正在亚运村开一个电信研讨会,闲下来与一个朋友聊天,说起合作开发GSM交换机的问题,对方问:大唐如何?陈永正说好啊。刚好大唐的人也在,就相约出去吃饭,一聊觉得很投机。陈永正立马向美国汇报。美国人开始不相信中国人的技术水平,陈永正就说:“中国像我这样的人很多,如果我在公司里面能做事的话,那么中国人也能做事;还有中国的开发成本低,不信的话可以到中国看看。”1996年初,合作不到七个月大唐就把第一个电话打通了,这让美国人大为吃惊。有了第一次合作,摩托罗拉与大唐就建立起了长远的合作。
1994年是无线接入的高潮,陈永正与华为谈无线接入,让华为用摩托罗拉的芯片。经过无线接入的合作之后,陈永正觉得华为是理想的合作伙伴,于是继续合作其他产品,从最初的GSM交换机一直合作到CDMA交换机。由于摩托罗拉自己不生产交换机,各地配合时都采用不同的交换机,比如在CDMA市场上,跟大唐接了、跟华为接了、跟贝尔也接了,整个占了很大的份额。
在陈永正的努力下,摩托罗拉中国从他加入时的160人发展到他离开时的13000人,天津有了摩托罗拉的亚洲通信生产基地,有了亚洲最大规模的芯片工厂和手机工厂。这在世界上除了美国就数中国最大,2001年中国区的营业额达到50亿美元,占其总额的1/6强。有人于是说,越来越分不清它是“摩托罗拉中国”还是“中国摩托罗拉”了,但是至少是穿着“唐装”的摩托罗拉。
软化微软
与这次闪电跳槽如出一辙,2003年8月11日下午,摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职;1个小时之后,他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。
对于陈永正的离去有很多人不解,更多的人为其担忧——过去,微软中国有个“两年总裁”魔咒。成立中国分公司不过十一年,微软共换了四任负责人。微软中国的前总裁高群耀曾发牢骚说“在中国,连扫大街的老大爷都知道我的位置不好当”,这句话当然也适用于陈永正。
微软的难题是:它在中国赚了一些钱但没想象中多,做了不少“善事”但没落好,有人甚至称之为“过街老鼠”,陈永正需要解决微软长达11年的苦恼。
自从12年前成立中国公司以来,微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师,其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主。但是它恐吓中国盗版用户的律师函,混乱而多变的人事架构,糟糕的增长和收益;对政府和国企丛林的无知,认为中国市场欠了他们钱的傲慢;以及面对本土PC企业索要更优惠条件时的强硬态度,都被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。
陈永正想洗脱过去这么多年来的形象,想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉。没有人相信他能做到这一点,但他的确做到了!他凭借“几乎与所有地方省、市领导喝过酒、吃过饭”的职业经历,一上任即改变过去微软强硬与傲慢的策略,以怀柔换掌声,把同业和政府拉到同一战线。
长期以来,微软和大部分跨国企业一样,为了增加营业收入,把“抓盗版”当成最高指导原则,用西方思维和中国政府对抗。微软甚至曾“希望”上海市政府付钱替每台使用盗版微软软件的计算机买正版版权,激起上海市不满,微软这种硬碰硬的“高傲”态度,甚至激起大陆的民族情绪,认为微软只是来中国“捞钱的西方恶霸”。
在获得总部支持后,陈永正决定走一条完全不同的路:“用爱反盗版”。他知道微软势单力孤,与其在别人的市场敲锣打鼓“抓盗版”,不如先谈如何“支持正版”争取朋友。
微软中国从他开始变温柔,懂得与中国政府、中国的软件业者交朋友。
看准大陆重视经济成长,他像个传教士拉着大陆其他软件公司,向中国政府说明,中国软件产业真正的敌人不是微软,而是那些被盗版的产品,“一套软件微软卖1000元人民币,金山软件卖400元,盗版却只要8元,不保护正版,中国软件业者先遭殃!”最后,连微软在中国文字处理软件市场最大的竞争对手——金山软件副总裁葛珂都同意:胡锦涛这次造访微软,保护知识产权,是中国软件产业的大利多。
面对政府官员,他从不直接谈“生意”,而是用协助者的角色,先建立“信任”基础。他相信“有了信任,生意自然水到渠成。”
当时,江苏省计划建立软件工业时,陈永正派员全程陪同江苏省委书记到印度参访。微软义务帮忙介绍印度一流软件代工产业领导人,让中国官员看到软件产业发展的潜力,再利用微软的力量帮江苏省找人脉、找资源,成立技术训练中心。
最后,江苏成立了大型软件园区,微软等于帮地方领导完成重要政绩,规划未来采购时,自然不再排斥微软。
裁剪组织架构
对于跨国公司而言,跨国远程管理是最伤脑筋的,即使全球第一的微软也不例外。
当时的微软中国看上去规模庞大,实际上却管理混杂,枝枝蔓蔓,纵横交错。各单位都直接向总部报告,在比尔·盖茨之下微软内部有五六十个“小比尔·盖茨”,直接指挥中国的业务单位,再向上报告。
比如在陈永正加盟之前,大中华区总裁曾抛开中国区,单独与国家发改委签订了一个总价值达62亿元人民币的合作备忘录。对于接盘者,这并不是一块容易处置的“资产”:一方面,备忘录中提到的硬件外包订单、加速技术转让、加大合资合作力度等方面,都易承诺、难做实;另一方面,微软与发改委签了协议,又得罪了多年来一直苦心经营的与信息产业部的关系。
那么怎样的组织架构才适合微软中国呢?陈永正一上任,立刻开始裁剪组织架构,力图打造一件合身的“唐装”。
他先说服美国总公司,集中微软在中国的资源,把大中华区事业部,重新区隔成七大事业部,原本各自为政的单位,都得向由他主导的微软中国的战略委员会报告。随后他着手修补与信产部的关系,上任半年后便与信产部达成了共建“国家软件与集成电路产业公共服务平台”的相关实验室的协议。
同时,陈永正则加紧向总部要资源,真正地把备忘录的承诺做实。于是便出现了在2004~2005年,微软与中国十余家企业建立了战略合作关系的高潮。微软甚至投资了中软国际、大连华信、四川长虹等公司,这在以前是不可想象的。在陈永正之前,每当被问及会否投资本地企业时,微软中国方面的回答一概都是:微软在全球都很少投资其他公司。当然,这并非假话,但陈永正却让不可能的事情变成了可能。
不过,这些调整无法立竿见影,尤其是接任第一年,过去沿用的“抓盗版”行动全面喊停,业绩成长几乎挂零。陈永正夹在美国总部与中国政府间,对总部,他要懂得安抚长官们希望尽快见到成绩单的心情,一方面还要能争取到更多资源;对中国,他得站在中国政府立场思考。稍有不慎,这位营销业务高手可能还没见到成绩就被“夹死”。
所幸,有在中国市场经营十四年的深厚“人脉关系”,让他最终获得中国官方的支持。
2001年,他还是摩托罗拉中国总经理时就被选为中国外商投资协会副会长,迄今,副会长头衔照样跟着他。这个投资协会,每年都与国务院副总理吴仪及其下属政府官员见面沟通,连见5年,从打开外商投资限制,到鼓吹重视知识产权,陈永正由此建立了与中央官员的沟通管道,并获取对方信任。
慢慢的,反对采购微软产品声浪开始减小,现在官方仍然支持国产软件,但已不再反对大家用Windows,支持正版的声浪越来越大。甚至保护知识产权已不必微软说,已成了中国官员四处推销的政策。
从此,无论是官方的舆论,还是现实的交易,陈永正都让微软赚足了面子,也赚足了里子。
2006年4月18日,胡锦涛主席访美的第一站就是到微软公司董事会主席比尔·盖茨的私人住宅探访。在与比尔·盖茨会面时,胡主席说:“比尔·盖茨先生是中国的朋友,我则是微软的朋友。”他告诉盖茨:“我也每天使用微软公司的操作系统。”如果是在5年前,这一幕会截然不同:时间拉回到2000年9月,当时的中国信息产业部副部长公开表示支持微软的对手——LINUX,为的是要打破微软在中国的“垄断”地位。一年后,北京市政府软件采购公开招标大案,中国软件业者有十多家入选,却独漏微软。
如果说官方的表态还只是口惠而实不至的客套话,那么随后奉上的17.5亿美元的大订单则是实实在在的利益。而早在胡锦涛访美前一个月,陈永正刚立下大功,签下包括联想、方正等中国个人计算机大厂与大型国营企业未来3年、总金额达9.5亿美元的订单。在他之前,微软软件在中国接到的单笔订单,从未超过600万美元,两者差距160倍。
将一个傲慢无礼的微软转变为“中国的朋友”,陈永正可谓名至实归。下一站NBA,看陈永正如何投篮……■
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穿着“唐装”跳洋舞,陈永正驾轻就熟,下一站NBA,看陈永正如何投篮……
2007年9月19日,微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的邮件;2个小时后,NBA主席大卫·斯特恩在纽约宣布了陈永正的加盟。这一毫无先兆的消息迅速震动了业界,有人甚至担心“微软中国难寻陈永正合格继任者”、“离开陈永正的微软走向何方”。
陈永正何许人也,竟然在微软中国占有着如此不可或缺的地位?与一些满腹牢骚却难有作为的前任相比,陈永正的离去为何让人留恋不已?
从做技术到结合东方文化
![](https://www.soolun.com/img/pic.php?url=http://img.resource.qikan.cn/qkimages/sjsy/sjsy200711/sjsy20071127-1-l.jpg)
作为技术人员出身,陈永正的真正发迹却在于他的东方文化背景,而最早为中国大众所熟悉是源于出任摩托罗拉中国区总裁,并将其发展到巅峰。
1980年,陈永正从美国俄亥俄州立大学毕业,作为应用数学和计算机双硕士学位的毕业生,他选择了正而八经的技术研究工作——芝加哥贝尔实验室,并且发展得相当顺利,不到4年就升到了部门经理。
这之后,陈永正觉得做技术已经差不多了,自己毕竟是东方人,最好还是结合东方文化与自己的技术背景做一些事情,如市场行销、市场管理、品牌推销等。1985年左右,亚洲经济正在起飞,台湾的发展尤为迅速,陈永正觉得这块空间很大。为了积累行销方面的经验,他就去做市场规划,主要业务是将“五号交换机”卖到包括台湾和香港在内的大中国区。
由技术转向市场并不像陈永正想象的那么容易,不久他就觉得自己理论知识太欠缺了,于是就参加了芝加哥大学EMBA班。学成之后的陈永正开始在中、美两国之间两地跑了。贝尔遇到很多市场方面的问题,特别是亚洲市场,陈永正的任务就是将中国区对产品的需求带到美国,由美国总部针对这些需求改进产品。当时派陈永正去有两个原因:有技术背景,能够很好地理解中国区对产品的需求;有东方的文化背景,适合公司本地化的需求。
“唐装化”摩托罗拉
到了1992年,在贝尔呆了9年后,陈永正开始对改革开放后火热的中国市场关注起来,就在这时,摩托罗拉负责中国区手机销售的李之柏找到陈永正,介绍他到摩托罗拉。
这正符合陈永正的职业发展需要:与贝尔相比,摩托罗拉更关注亚洲特别是中国市场,他回亚洲的机会要多些;同时摩托罗拉在无线通讯技术上走在世界的前列,比如模拟技术与蜂窝系统,他能够获得更大的发展空间。此外,贝尔像陈永正这样有东方文化背景的人很多,但在摩托罗拉负责国际市场的蜂窝部,他去了就只他一个。摩托罗拉要在亚洲推广产品和技术,拥有市场运作能力,肯定离不开有技术背景的华人。
从1993年开始,陈永正开始在中国做固定交换机、无线交换机。他认为:要在中国谋求更大的发展就必须寻找本土的合作伙伴。找谁最合适呢?“‘巨大中华’1993年开始起来,我们个个看好,大唐是邮电部的,我们跟大唐合作,建立起与邮电部的合作关系;金鹏是电子部的,与金鹏合作,建立起了与电子部的合作关系;华为的市场占有率越来越大,与它合作势在必行。”陈永正的策略如是思考,摩托罗拉的合作,不是为合作而合作,而是一种策略的整合。
与大唐的合作开始于1995年,极具偶然性。陈永正在亚运村开一个电信研讨会,闲下来与一个朋友聊天,说起合作开发GSM交换机的问题,对方问:大唐如何?陈永正说好啊。刚好大唐的人也在,就相约出去吃饭,一聊觉得很投机。陈永正立马向美国汇报。美国人开始不相信中国人的技术水平,陈永正就说:“中国像我这样的人很多,如果我在公司里面能做事的话,那么中国人也能做事;还有中国的开发成本低,不信的话可以到中国看看。”1996年初,合作不到七个月大唐就把第一个电话打通了,这让美国人大为吃惊。有了第一次合作,摩托罗拉与大唐就建立起了长远的合作。
1994年是无线接入的高潮,陈永正与华为谈无线接入,让华为用摩托罗拉的芯片。经过无线接入的合作之后,陈永正觉得华为是理想的合作伙伴,于是继续合作其他产品,从最初的GSM交换机一直合作到CDMA交换机。由于摩托罗拉自己不生产交换机,各地配合时都采用不同的交换机,比如在CDMA市场上,跟大唐接了、跟华为接了、跟贝尔也接了,整个占了很大的份额。
在陈永正的努力下,摩托罗拉中国从他加入时的160人发展到他离开时的13000人,天津有了摩托罗拉的亚洲通信生产基地,有了亚洲最大规模的芯片工厂和手机工厂。这在世界上除了美国就数中国最大,2001年中国区的营业额达到50亿美元,占其总额的1/6强。有人于是说,越来越分不清它是“摩托罗拉中国”还是“中国摩托罗拉”了,但是至少是穿着“唐装”的摩托罗拉。
软化微软
与这次闪电跳槽如出一辙,2003年8月11日下午,摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职;1个小时之后,他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。
对于陈永正的离去有很多人不解,更多的人为其担忧——过去,微软中国有个“两年总裁”魔咒。成立中国分公司不过十一年,微软共换了四任负责人。微软中国的前总裁高群耀曾发牢骚说“在中国,连扫大街的老大爷都知道我的位置不好当”,这句话当然也适用于陈永正。
微软的难题是:它在中国赚了一些钱但没想象中多,做了不少“善事”但没落好,有人甚至称之为“过街老鼠”,陈永正需要解决微软长达11年的苦恼。
自从12年前成立中国公司以来,微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师,其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主。但是它恐吓中国盗版用户的律师函,混乱而多变的人事架构,糟糕的增长和收益;对政府和国企丛林的无知,认为中国市场欠了他们钱的傲慢;以及面对本土PC企业索要更优惠条件时的强硬态度,都被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。
陈永正想洗脱过去这么多年来的形象,想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉。没有人相信他能做到这一点,但他的确做到了!他凭借“几乎与所有地方省、市领导喝过酒、吃过饭”的职业经历,一上任即改变过去微软强硬与傲慢的策略,以怀柔换掌声,把同业和政府拉到同一战线。
长期以来,微软和大部分跨国企业一样,为了增加营业收入,把“抓盗版”当成最高指导原则,用西方思维和中国政府对抗。微软甚至曾“希望”上海市政府付钱替每台使用盗版微软软件的计算机买正版版权,激起上海市不满,微软这种硬碰硬的“高傲”态度,甚至激起大陆的民族情绪,认为微软只是来中国“捞钱的西方恶霸”。
在获得总部支持后,陈永正决定走一条完全不同的路:“用爱反盗版”。他知道微软势单力孤,与其在别人的市场敲锣打鼓“抓盗版”,不如先谈如何“支持正版”争取朋友。
微软中国从他开始变温柔,懂得与中国政府、中国的软件业者交朋友。
看准大陆重视经济成长,他像个传教士拉着大陆其他软件公司,向中国政府说明,中国软件产业真正的敌人不是微软,而是那些被盗版的产品,“一套软件微软卖1000元人民币,金山软件卖400元,盗版却只要8元,不保护正版,中国软件业者先遭殃!”最后,连微软在中国文字处理软件市场最大的竞争对手——金山软件副总裁葛珂都同意:胡锦涛这次造访微软,保护知识产权,是中国软件产业的大利多。
面对政府官员,他从不直接谈“生意”,而是用协助者的角色,先建立“信任”基础。他相信“有了信任,生意自然水到渠成。”
当时,江苏省计划建立软件工业时,陈永正派员全程陪同江苏省委书记到印度参访。微软义务帮忙介绍印度一流软件代工产业领导人,让中国官员看到软件产业发展的潜力,再利用微软的力量帮江苏省找人脉、找资源,成立技术训练中心。
最后,江苏成立了大型软件园区,微软等于帮地方领导完成重要政绩,规划未来采购时,自然不再排斥微软。
裁剪组织架构
对于跨国公司而言,跨国远程管理是最伤脑筋的,即使全球第一的微软也不例外。
当时的微软中国看上去规模庞大,实际上却管理混杂,枝枝蔓蔓,纵横交错。各单位都直接向总部报告,在比尔·盖茨之下微软内部有五六十个“小比尔·盖茨”,直接指挥中国的业务单位,再向上报告。
比如在陈永正加盟之前,大中华区总裁曾抛开中国区,单独与国家发改委签订了一个总价值达62亿元人民币的合作备忘录。对于接盘者,这并不是一块容易处置的“资产”:一方面,备忘录中提到的硬件外包订单、加速技术转让、加大合资合作力度等方面,都易承诺、难做实;另一方面,微软与发改委签了协议,又得罪了多年来一直苦心经营的与信息产业部的关系。
那么怎样的组织架构才适合微软中国呢?陈永正一上任,立刻开始裁剪组织架构,力图打造一件合身的“唐装”。
他先说服美国总公司,集中微软在中国的资源,把大中华区事业部,重新区隔成七大事业部,原本各自为政的单位,都得向由他主导的微软中国的战略委员会报告。随后他着手修补与信产部的关系,上任半年后便与信产部达成了共建“国家软件与集成电路产业公共服务平台”的相关实验室的协议。
同时,陈永正则加紧向总部要资源,真正地把备忘录的承诺做实。于是便出现了在2004~2005年,微软与中国十余家企业建立了战略合作关系的高潮。微软甚至投资了中软国际、大连华信、四川长虹等公司,这在以前是不可想象的。在陈永正之前,每当被问及会否投资本地企业时,微软中国方面的回答一概都是:微软在全球都很少投资其他公司。当然,这并非假话,但陈永正却让不可能的事情变成了可能。
不过,这些调整无法立竿见影,尤其是接任第一年,过去沿用的“抓盗版”行动全面喊停,业绩成长几乎挂零。陈永正夹在美国总部与中国政府间,对总部,他要懂得安抚长官们希望尽快见到成绩单的心情,一方面还要能争取到更多资源;对中国,他得站在中国政府立场思考。稍有不慎,这位营销业务高手可能还没见到成绩就被“夹死”。
所幸,有在中国市场经营十四年的深厚“人脉关系”,让他最终获得中国官方的支持。
2001年,他还是摩托罗拉中国总经理时就被选为中国外商投资协会副会长,迄今,副会长头衔照样跟着他。这个投资协会,每年都与国务院副总理吴仪及其下属政府官员见面沟通,连见5年,从打开外商投资限制,到鼓吹重视知识产权,陈永正由此建立了与中央官员的沟通管道,并获取对方信任。
慢慢的,反对采购微软产品声浪开始减小,现在官方仍然支持国产软件,但已不再反对大家用Windows,支持正版的声浪越来越大。甚至保护知识产权已不必微软说,已成了中国官员四处推销的政策。
从此,无论是官方的舆论,还是现实的交易,陈永正都让微软赚足了面子,也赚足了里子。
2006年4月18日,胡锦涛主席访美的第一站就是到微软公司董事会主席比尔·盖茨的私人住宅探访。在与比尔·盖茨会面时,胡主席说:“比尔·盖茨先生是中国的朋友,我则是微软的朋友。”他告诉盖茨:“我也每天使用微软公司的操作系统。”如果是在5年前,这一幕会截然不同:时间拉回到2000年9月,当时的中国信息产业部副部长公开表示支持微软的对手——LINUX,为的是要打破微软在中国的“垄断”地位。一年后,北京市政府软件采购公开招标大案,中国软件业者有十多家入选,却独漏微软。
如果说官方的表态还只是口惠而实不至的客套话,那么随后奉上的17.5亿美元的大订单则是实实在在的利益。而早在胡锦涛访美前一个月,陈永正刚立下大功,签下包括联想、方正等中国个人计算机大厂与大型国营企业未来3年、总金额达9.5亿美元的订单。在他之前,微软软件在中国接到的单笔订单,从未超过600万美元,两者差距160倍。
将一个傲慢无礼的微软转变为“中国的朋友”,陈永正可谓名至实归。下一站NBA,看陈永正如何投篮……■
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