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一方面是逃避責任，一方面是陽奉陰違，西門子一直以「避重就輕」、「左躲右閃」的姿態出現，始終缺乏解決問題的誠意；鴕鳥公關策略更是浪費了企業危機公關的「快速」反應原則：24小時內解決問題，甚或400投訴電話的15秒應答。
「消費者是上帝」？話雖這麼說，但是消費者千萬別把自己真的當上帝，因為我們通常看到，消費者在買產品之前受到的的確是「上帝」的待遇，但是買完產品之後卻當不成「上帝」了。「名義用戶至上，暗地視為草芥」——消費糾紛也就因此而發生。
羅永浩算是最高調的「上帝」之一。本來只是在微博上隨便發發牢騷竟引來了3000多轉發，眾多網友都在評論中反映和老羅相同或相似的問題——家中的西門子冰箱存在冰箱門不易關閉的問題。
事情看起來似乎非常簡單，消費者購買的產品存在質量問題，生產商無外乎就是承擔應有的責任，提供一個合理的解決方案。然而在「自媒體時代」，面對老羅這樣的「輿論領袖」型消費者藉助微博維權的事件，跨國公司西門子的公關舉措幾乎步步失當，直到最後演變出老羅在西門子大廈門前上演鐵錘砸冰箱的「行為藝術」。
歷時兩個多月，數次交涉，隨著銷量下降和品牌美譽度的急劇下滑，西門子終於放棄強硬的姿態公開致歉。一直以百年德國品牌和精湛工藝自傲的西門子，如今卻在大陸冰箱市場栽了一個大跟頭。儘管整件事西門子始終喊冤叫屈，但其售後服務態度和危機公關能力毫無疑問遭受到了前所未有的質疑。在網路社會不斷發達的當下，在微博平台讓產品問題無處藏身的情況下，如何進行有效的危機公關，值得每一個企業深思。
危機公關「一敗塗地」
當年張瑞敏大錘一揮，砸爛的是冰箱，砸出了一個享譽全球的家電品牌——海爾。2011年11月20日，網路紅人羅永浩也大錘一揮，砸了西門子冰箱，砸出的卻是這家百年跨國公司的「推脫責任」、「撇清關係」。
在這場與以網路名人羅永浩為代表的大陸消費者僵持的兩個多月中，電器業巨頭西門子在公關方面缺乏責任感，有失大企業的風範，令眾人不禁感歎：西門子公關部幾乎形同虛設，危機公關「一敗塗地」。
老羅及網友反映的問題大多集中在關冰箱門時一旦用力便會彈開，涉及到三個型號的西門子冰箱。儘管老羅的「召回」需求顯得並不專業，然而反觀西門子：公開不承認產品問題、將責任全部推給博西家電（中國）有限公司（簡稱博西家電，西門子冰箱產品在大陸獨立生產、銷售及售後服務提供商，西門子參與投資，在大陸自主運營）；私下與羅永浩「勾兌」、悄悄給已經提出質疑的消費者（網友）發去微博私信表示願意提供檢修；私下和解無果後，動用水軍給老羅「施壓」；官方微博禁止評論。一方面是逃避責任，一方面是陽奉陰違，西門子一直以「避重就輕」、「左躲右閃」的姿態出現，始終缺乏解決問題的誠意；鴕鳥公關策略更是浪費了企業危機公關的「快速」反應原則：24小時內解決問題，甚或400投訴電話的15秒應答。
「現在的企業微博公關傳播，一定要建立在互聯網的即時反應機制上，遇到用戶不滿或者投訴、抱怨，不僅要及時應對，而且要親民化溝通。」新生代市場監測機構副總經理肖明超認為，及時有效互動才是用戶主導時代的關鍵法則。而要做好這種應對，掌握「黃金時間」尤為重要。
此外，企業要學會「應對」，要主動了解並體會「輿論領袖」型消費者的需求。深度公關客戶總監朱新豔認為，企業在遇到類似情況時，最有效的解決途徑是，無論是否品質問題都要首先對產品為用戶帶來不便表示歉意，其次在後期行動上，要拿出誠意，努力為用戶解決問題。同時，可邀請老羅監督整個改進過程，也可借用老羅的自媒體優勢，搜集更多的消費者的問題，查清是否企業產品設計問題。這樣不但不會有損自己的品牌形象，反而會像鳳凰涅槃一樣給自己再一次提升形象的空間。
「不肯認錯」
還是「主動擔責」？
歷史上不乏危機公關的失敗案例：1970年，不理不睬、故作鴕鳥的雀巢最終導致美國人發起了「一場最為激烈和最動感情的戰鬥」；1999年，可口可樂對歐洲消費者中毒事件「反應遲鈍」，恐懼和流言雪球越滾越大，給可口可樂形象和市場份額帶來了不可挽回的損失；2003年，走私案爆發，富士撇清與代理商關係卻犯眾怒——推卸責任只會火上澆油；2011年，達芬奇事件發生後不到一個月，達芬奇遲遲不肯對消費者進行道歉，也不肯做出讓步，「找茬者」抱團訴訟索賠4000萬人民幣……
有人做過統計，客戶的投訴被滿意解決後，有95%的可能會再次購買此品牌產品。當消費糾紛發生時，面對越來越較真和不妥協的消費者，推卸責任、拖延時間只能讓事件升級、損失加劇，相反，主動擔責、敢於正視自身產品品質問題並妥善解決售後維修問題的企業，是能夠讓品牌贏得尊重和信賴的。例如，在大陸市場，三星、松下召回過有安全隱患的冰箱，索尼召回過有品質問題的數碼相機和VAIO筆記本電腦，這些免費為消費者進行產品更換或維修的跨國同行企業，因其積極主動的售後服務行為，反而提升了自身的口碑。
1982年，強生公司的暢銷品泰諾膠囊被一位精神異常者注入氰化物，前後造成7人死亡，該公司不但立即發動全體員工將貨架上的產品回收，首席執行官詹姆斯·伯克（James Burke）迅速接受媒體的採訪，對事件表示了歉意，在隨後的一周內迅速將全美泰諾銷售網絡上的產品撤下。詹姆斯·伯克在接受著名新聞欄目《60分鐘》訪談時懇請消費者交回膠囊，並表示，「我們的首要職責是我們客戶的安全，不要為此冒風險。接受這個教訓，等到這場危機過去後，我們可以為消費者提供他們感到安全的產品。」
儘管伯克實際上沒有說一句真正道歉的話，儘管此舉也帶來了1億美元的直接損失，但強生卻因此建立了信譽，伯克對這次危機的巧妙處理，不僅挽救了泰勒諾品牌和強生，更是贏得了世人尊重。
態度決定一切
其實，消費者維權的要求很簡單，就是希望廠商承認產品品質問題，承擔應有的責任。「你給我道歉可以呀，甚至你談賠償我可能都不要，但是你必須有個姿態。」老羅表示。可是，西門子卻不承認其受到眾多消費者投訴的「冰箱門」存在品質問題，其危機公關思路從一開始就是完全錯誤的。
危機公關屬於非常態的資訊傳遞行為，首先要遵循的基本原則就是「重視受眾的想法」和「保持坦誠」。而西門子卻單純地把消費者和新聞媒體的批評當危機，所以就把消除別人的批評當作是「危機公關」，而不站在消費者立場考慮。危機發生後，受眾並不會因為西門子部分型號冰箱門關不嚴就要索賠，而是關心西門子是否在意他們的想法，並給予足夠的重視以及處理問題。但是在此次冰箱門糾紛發生後，西門子並未重視消費者訴求，以至於此次危機的化解變得異常艱難。另外，西門子並沒有保持一個作為跨國企業應有的坦誠態度，不願意去承擔責任，自然就無法取得消費者的信任和諒解。
資訊技術發展讓地球變平，國際品牌如果還像過去那樣內外有別地對待大陸消費者，無疑會遇到問題。態度決定一切，西門子危機公關失敗的根源不在於其產品品質，而在於其處理危機的態度。
「不管事情有多大，企業必須有自己的公關預警體系，保證在第一時間把事件的擴散範圍縮減至最小，力爭將負面的消費者情緒引導到企業的正面回應上來，消費者要的無非是個態度和真相。所以，企業必須改變過去的授權方式，給予一線應對人員更大、更靈活的授權，不回避問題，敢於承擔責任，第一時間平復消費者的對立和不滿。」肖明超說。
「消費者是上帝」？話雖這麼說，但是消費者千萬別把自己真的當上帝，因為我們通常看到，消費者在買產品之前受到的的確是「上帝」的待遇，但是買完產品之後卻當不成「上帝」了。「名義用戶至上，暗地視為草芥」——消費糾紛也就因此而發生。
羅永浩算是最高調的「上帝」之一。本來只是在微博上隨便發發牢騷竟引來了3000多轉發，眾多網友都在評論中反映和老羅相同或相似的問題——家中的西門子冰箱存在冰箱門不易關閉的問題。
事情看起來似乎非常簡單，消費者購買的產品存在質量問題，生產商無外乎就是承擔應有的責任，提供一個合理的解決方案。然而在「自媒體時代」，面對老羅這樣的「輿論領袖」型消費者藉助微博維權的事件，跨國公司西門子的公關舉措幾乎步步失當，直到最後演變出老羅在西門子大廈門前上演鐵錘砸冰箱的「行為藝術」。
歷時兩個多月，數次交涉，隨著銷量下降和品牌美譽度的急劇下滑，西門子終於放棄強硬的姿態公開致歉。一直以百年德國品牌和精湛工藝自傲的西門子，如今卻在大陸冰箱市場栽了一個大跟頭。儘管整件事西門子始終喊冤叫屈，但其售後服務態度和危機公關能力毫無疑問遭受到了前所未有的質疑。在網路社會不斷發達的當下，在微博平台讓產品問題無處藏身的情況下，如何進行有效的危機公關，值得每一個企業深思。
危機公關「一敗塗地」
當年張瑞敏大錘一揮，砸爛的是冰箱，砸出了一個享譽全球的家電品牌——海爾。2011年11月20日，網路紅人羅永浩也大錘一揮，砸了西門子冰箱，砸出的卻是這家百年跨國公司的「推脫責任」、「撇清關係」。
在這場與以網路名人羅永浩為代表的大陸消費者僵持的兩個多月中，電器業巨頭西門子在公關方面缺乏責任感，有失大企業的風範，令眾人不禁感歎：西門子公關部幾乎形同虛設，危機公關「一敗塗地」。
老羅及網友反映的問題大多集中在關冰箱門時一旦用力便會彈開，涉及到三個型號的西門子冰箱。儘管老羅的「召回」需求顯得並不專業，然而反觀西門子：公開不承認產品問題、將責任全部推給博西家電（中國）有限公司（簡稱博西家電，西門子冰箱產品在大陸獨立生產、銷售及售後服務提供商，西門子參與投資，在大陸自主運營）；私下與羅永浩「勾兌」、悄悄給已經提出質疑的消費者（網友）發去微博私信表示願意提供檢修；私下和解無果後，動用水軍給老羅「施壓」；官方微博禁止評論。一方面是逃避責任，一方面是陽奉陰違，西門子一直以「避重就輕」、「左躲右閃」的姿態出現，始終缺乏解決問題的誠意；鴕鳥公關策略更是浪費了企業危機公關的「快速」反應原則：24小時內解決問題，甚或400投訴電話的15秒應答。
「現在的企業微博公關傳播，一定要建立在互聯網的即時反應機制上，遇到用戶不滿或者投訴、抱怨，不僅要及時應對，而且要親民化溝通。」新生代市場監測機構副總經理肖明超認為，及時有效互動才是用戶主導時代的關鍵法則。而要做好這種應對，掌握「黃金時間」尤為重要。
此外，企業要學會「應對」，要主動了解並體會「輿論領袖」型消費者的需求。深度公關客戶總監朱新豔認為，企業在遇到類似情況時，最有效的解決途徑是，無論是否品質問題都要首先對產品為用戶帶來不便表示歉意，其次在後期行動上，要拿出誠意，努力為用戶解決問題。同時，可邀請老羅監督整個改進過程，也可借用老羅的自媒體優勢，搜集更多的消費者的問題，查清是否企業產品設計問題。這樣不但不會有損自己的品牌形象，反而會像鳳凰涅槃一樣給自己再一次提升形象的空間。
「不肯認錯」
還是「主動擔責」？
歷史上不乏危機公關的失敗案例：1970年，不理不睬、故作鴕鳥的雀巢最終導致美國人發起了「一場最為激烈和最動感情的戰鬥」；1999年，可口可樂對歐洲消費者中毒事件「反應遲鈍」，恐懼和流言雪球越滾越大，給可口可樂形象和市場份額帶來了不可挽回的損失；2003年，走私案爆發，富士撇清與代理商關係卻犯眾怒——推卸責任只會火上澆油；2011年，達芬奇事件發生後不到一個月，達芬奇遲遲不肯對消費者進行道歉，也不肯做出讓步，「找茬者」抱團訴訟索賠4000萬人民幣……
有人做過統計，客戶的投訴被滿意解決後，有95%的可能會再次購買此品牌產品。當消費糾紛發生時，面對越來越較真和不妥協的消費者，推卸責任、拖延時間只能讓事件升級、損失加劇，相反，主動擔責、敢於正視自身產品品質問題並妥善解決售後維修問題的企業，是能夠讓品牌贏得尊重和信賴的。例如，在大陸市場，三星、松下召回過有安全隱患的冰箱，索尼召回過有品質問題的數碼相機和VAIO筆記本電腦，這些免費為消費者進行產品更換或維修的跨國同行企業，因其積極主動的售後服務行為，反而提升了自身的口碑。
1982年，強生公司的暢銷品泰諾膠囊被一位精神異常者注入氰化物，前後造成7人死亡，該公司不但立即發動全體員工將貨架上的產品回收，首席執行官詹姆斯·伯克（James Burke）迅速接受媒體的採訪，對事件表示了歉意，在隨後的一周內迅速將全美泰諾銷售網絡上的產品撤下。詹姆斯·伯克在接受著名新聞欄目《60分鐘》訪談時懇請消費者交回膠囊，並表示，「我們的首要職責是我們客戶的安全，不要為此冒風險。接受這個教訓，等到這場危機過去後，我們可以為消費者提供他們感到安全的產品。」
儘管伯克實際上沒有說一句真正道歉的話，儘管此舉也帶來了1億美元的直接損失，但強生卻因此建立了信譽，伯克對這次危機的巧妙處理，不僅挽救了泰勒諾品牌和強生，更是贏得了世人尊重。
態度決定一切
其實，消費者維權的要求很簡單，就是希望廠商承認產品品質問題，承擔應有的責任。「你給我道歉可以呀，甚至你談賠償我可能都不要，但是你必須有個姿態。」老羅表示。可是，西門子卻不承認其受到眾多消費者投訴的「冰箱門」存在品質問題，其危機公關思路從一開始就是完全錯誤的。
危機公關屬於非常態的資訊傳遞行為，首先要遵循的基本原則就是「重視受眾的想法」和「保持坦誠」。而西門子卻單純地把消費者和新聞媒體的批評當危機，所以就把消除別人的批評當作是「危機公關」，而不站在消費者立場考慮。危機發生後，受眾並不會因為西門子部分型號冰箱門關不嚴就要索賠，而是關心西門子是否在意他們的想法，並給予足夠的重視以及處理問題。但是在此次冰箱門糾紛發生後，西門子並未重視消費者訴求，以至於此次危機的化解變得異常艱難。另外，西門子並沒有保持一個作為跨國企業應有的坦誠態度，不願意去承擔責任，自然就無法取得消費者的信任和諒解。
資訊技術發展讓地球變平，國際品牌如果還像過去那樣內外有別地對待大陸消費者，無疑會遇到問題。態度決定一切，西門子危機公關失敗的根源不在於其產品品質，而在於其處理危機的態度。
「不管事情有多大，企業必須有自己的公關預警體系，保證在第一時間把事件的擴散範圍縮減至最小，力爭將負面的消費者情緒引導到企業的正面回應上來，消費者要的無非是個態度和真相。所以，企業必須改變過去的授權方式，給予一線應對人員更大、更靈活的授權，不回避問題，敢於承擔責任，第一時間平復消費者的對立和不滿。」肖明超說。