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二代接班後帶入新理念，新的管理變革與矛盾不可避免
熟話說「青出於藍而勝於藍」，之所以能「勝」，關鍵還在於，此「青」已非彼「藍」了。所謂「長江後浪推前浪」，這後浪，因為有了前浪的助推起跳，站得更高，掀起的波瀾也越大。
大陸著名的「50後」兒童作家鄭淵潔和他的「80後」的兒子鄭亞旗就是一例。鄭淵潔被稱為「中國童話大王」，30年前創造了一個名叫皮皮魯的童話角色。而現在皮皮魯公司的CEO是他的兒子鄭亞旗，慫恿老爸開講堂、做漫畫，開發以皮皮魯為主角的兒童網游「Z星球」，圍繞早已深入人心的皮皮魯形象，鄭亞旗大做文章，一心想用商業手段把上一代的智慧發揚光大。父子倆一文一商，配合默契，相得益彰，讓原有的傳統童話煥發了前所未有的活力和生機。
與上一代相對單一的創業手法相比，二代們更加多元化，思維更為活躍。隨著他們接班的進行，二代已經開始著手改變。這種改變不僅僅是如鄭氏父子般的正向共振，更有顛覆傳統的矛盾與衝突。
夭折的革命
1982年生的繆新穎是溫州新豐鞋業老闆繆存良的兒子。2003年從加拿大留學回來，按父親的培養計畫，他被派到家族的一間公司做「人力資源總監」，員工都畢恭畢敬地稱他為「繆總」。
一到下面公司，年輕的繆總就對很多現狀「看不慣」，「懶懶散散，鬆鬆垮垮。」他決定整肅公司紀律。「我要帶給這個企業一種必須改革的決心，給他們緊迫感和危機意識。」
但是他不久就發現，制訂的新政策制度根本推行不下去。老員工們當面從不和他衝撞，「唯唯諾諾，一轉身就陽奉陰違」。公司內部還有很多裙帶關係。「譬如老公是這個工廠的總監，他老婆可能管財務。老婆上班遲到了，我在場的話，他可能會當面批評她幾句，我不在的時候，這些政策根本就不可能得到執行。」
新官上任的「三把火」沒燒成功，繆新穎很不甘心。他決定培養自己的嫡系團隊「來做自己的事」。他招聘一批應屆大學生，還親自給他們做培訓。然而，這些年輕人一樣和老員工們格格不入，「他們激進，急於想做成些什麼，也很難融入這個集體」，一年之後紛紛離開，白費心血的繆新穎再一次成為光杆司令。
「這群小老闆們懂什麼呀？一來就指手畫腳，搞新花樣。書本上的東西直接就可以搬來用麼？幼稚！」一位採購經理私下談起他們的小老闆，不以為然地評價。「小孩子嘛，不用和他認真，我們只聽大老闆的。」
總結這場改革的挫敗，繆新穎的結論是「我們的心不夠狠」。而正是掌握著生殺大權的父親拒絕了他撤換改革不力人員的要求。
ERP救贖
在王智民的名片上，「中國寶島眼鏡集團董事長兼執行長」的字樣格外醒目，彰顯這位寶島少帥對大陸事業的絕對掌控。1000多家直營店、中國馳名商標，亮眼的成績單背後，是被王智民自己評價為「痛苦」的創業和變革。
在台灣，寶島眼鏡經過王智民的父親王國洲先生等人幾十年的苦心經營，已經成為眼鏡行業的龍頭，但是，以往的經驗模式拿到大陸市場上卻未必奏效。為了適應大陸地域遼闊、消費差異大的特點，寶島嘗試著放權。權力的下放雖然降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺得有些「失控」。
這種局面在2001年寶島眼鏡開了30間分店後表現得最為嚴重，懷著對失控的恐懼，王智民遭遇到了企業成長的第一道「坎」——才開了30家連鎖店就已經昏頭轉向了，今後要開更多，豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是不敢設想。王智民果斷地決定：上一套ERP管理系統，提高管理效率。
但是，這個預計投資250萬人民幣的項目在董事會上並沒有得到完全贊成。一些前輩和股東堅決反對：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題。對此，王智民堅持自己的觀點——店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，成本也就越高。等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。
2001年10月，王智民親自任公司信息化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，並於3個月後成功上線，這在業內被認為是一個奇跡。從此之後，寶島各連鎖店結束了單兵作戰，進入了整合經營的新階段。
「謙和之鷹」的堅持
「謙和之鷹」，這是媒體給台泥集團董事長辜成允的定位。
自2003年由父親辜振甫手中接任台泥集團董事長後，台灣最大的企業集團之一、台灣股市首家上市公司的新任掌門隨即提出了「鷹氏管理」，大刀闊斧進行了人事精簡，並主動聚焦水泥主業。
「為什麼要改？」內部改革難免引發利益調整和老員工慣性思維的反彈，畢竟，創立於1946年的台灣水泥，一直名列台灣製造業的「十大」之一，從來沒有虧損過。
一夜之間，這位多年來擔任總經理一職的世家公子被孤立了。有的高管棄冠求去，留下的迅速形成了對抗團體，商議如何阻撓改革。「辜成允不講情面、不會做人，不在乎以前的功臣，把老一輩的名聲都帶累了」的說法，開始在家族內部流傳，甚至羅織貪污罪名與辜成允對簿公堂，「回家翻開報紙，我經常是頭版頭條。」
巨大壓力下，辜成允選擇了堅持。「重建一個制度的時候，第一個要檢討自己，承認自己是過去錯誤的一部分。這一點如果突破了以後，再檢討別人的時候就沒有什麼破綻。我在這個公司23年，對每個功能單位的業務了如指掌，沒有誰可以用『走』來要挾公司。」終於，堅冰被打破，在「薪水+晉升」的雙重刺激下，台泥的血液重新開始流動。新的用人機制和薪酬管理引發了公司新一輪發力增長。现在，辜成允考虑最多的是如何用强调执行力、透明化、绩效导向的变革文化重塑台泥的管理制度和系统。「理想的状态是，就算我们走了，制度累积下来的能量同样会推动公司往前发展。」
熟話說「青出於藍而勝於藍」，之所以能「勝」，關鍵還在於，此「青」已非彼「藍」了。所謂「長江後浪推前浪」，這後浪，因為有了前浪的助推起跳，站得更高，掀起的波瀾也越大。
大陸著名的「50後」兒童作家鄭淵潔和他的「80後」的兒子鄭亞旗就是一例。鄭淵潔被稱為「中國童話大王」，30年前創造了一個名叫皮皮魯的童話角色。而現在皮皮魯公司的CEO是他的兒子鄭亞旗，慫恿老爸開講堂、做漫畫，開發以皮皮魯為主角的兒童網游「Z星球」，圍繞早已深入人心的皮皮魯形象，鄭亞旗大做文章，一心想用商業手段把上一代的智慧發揚光大。父子倆一文一商，配合默契，相得益彰，讓原有的傳統童話煥發了前所未有的活力和生機。
與上一代相對單一的創業手法相比，二代們更加多元化，思維更為活躍。隨著他們接班的進行，二代已經開始著手改變。這種改變不僅僅是如鄭氏父子般的正向共振，更有顛覆傳統的矛盾與衝突。
夭折的革命
1982年生的繆新穎是溫州新豐鞋業老闆繆存良的兒子。2003年從加拿大留學回來，按父親的培養計畫，他被派到家族的一間公司做「人力資源總監」，員工都畢恭畢敬地稱他為「繆總」。
一到下面公司，年輕的繆總就對很多現狀「看不慣」，「懶懶散散，鬆鬆垮垮。」他決定整肅公司紀律。「我要帶給這個企業一種必須改革的決心，給他們緊迫感和危機意識。」
但是他不久就發現，制訂的新政策制度根本推行不下去。老員工們當面從不和他衝撞，「唯唯諾諾，一轉身就陽奉陰違」。公司內部還有很多裙帶關係。「譬如老公是這個工廠的總監，他老婆可能管財務。老婆上班遲到了，我在場的話，他可能會當面批評她幾句，我不在的時候，這些政策根本就不可能得到執行。」
新官上任的「三把火」沒燒成功，繆新穎很不甘心。他決定培養自己的嫡系團隊「來做自己的事」。他招聘一批應屆大學生，還親自給他們做培訓。然而，這些年輕人一樣和老員工們格格不入，「他們激進，急於想做成些什麼，也很難融入這個集體」，一年之後紛紛離開，白費心血的繆新穎再一次成為光杆司令。
「這群小老闆們懂什麼呀？一來就指手畫腳，搞新花樣。書本上的東西直接就可以搬來用麼？幼稚！」一位採購經理私下談起他們的小老闆，不以為然地評價。「小孩子嘛，不用和他認真，我們只聽大老闆的。」
總結這場改革的挫敗，繆新穎的結論是「我們的心不夠狠」。而正是掌握著生殺大權的父親拒絕了他撤換改革不力人員的要求。
ERP救贖
在王智民的名片上，「中國寶島眼鏡集團董事長兼執行長」的字樣格外醒目，彰顯這位寶島少帥對大陸事業的絕對掌控。1000多家直營店、中國馳名商標，亮眼的成績單背後，是被王智民自己評價為「痛苦」的創業和變革。
在台灣，寶島眼鏡經過王智民的父親王國洲先生等人幾十年的苦心經營，已經成為眼鏡行業的龍頭，但是，以往的經驗模式拿到大陸市場上卻未必奏效。為了適應大陸地域遼闊、消費差異大的特點，寶島嘗試著放權。權力的下放雖然降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺得有些「失控」。
這種局面在2001年寶島眼鏡開了30間分店後表現得最為嚴重，懷著對失控的恐懼，王智民遭遇到了企業成長的第一道「坎」——才開了30家連鎖店就已經昏頭轉向了，今後要開更多，豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是不敢設想。王智民果斷地決定：上一套ERP管理系統，提高管理效率。
但是，這個預計投資250萬人民幣的項目在董事會上並沒有得到完全贊成。一些前輩和股東堅決反對：上一套ERP系統花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題。對此，王智民堅持自己的觀點——店數越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數越多，成本也就越高。等真的開了200多家連鎖店，即使想上ERP系統，估計也沒有哪個公司敢接招。
2001年10月，王智民親自任公司信息化總監，在大陸的連鎖店實施SAP零售業解決方案，並於3個月後成功上線，這在業內被認為是一個奇跡。從此之後，寶島各連鎖店結束了單兵作戰，進入了整合經營的新階段。
「謙和之鷹」的堅持
「謙和之鷹」，這是媒體給台泥集團董事長辜成允的定位。
自2003年由父親辜振甫手中接任台泥集團董事長後，台灣最大的企業集團之一、台灣股市首家上市公司的新任掌門隨即提出了「鷹氏管理」，大刀闊斧進行了人事精簡，並主動聚焦水泥主業。
「為什麼要改？」內部改革難免引發利益調整和老員工慣性思維的反彈，畢竟，創立於1946年的台灣水泥，一直名列台灣製造業的「十大」之一，從來沒有虧損過。
一夜之間，這位多年來擔任總經理一職的世家公子被孤立了。有的高管棄冠求去，留下的迅速形成了對抗團體，商議如何阻撓改革。「辜成允不講情面、不會做人，不在乎以前的功臣，把老一輩的名聲都帶累了」的說法，開始在家族內部流傳，甚至羅織貪污罪名與辜成允對簿公堂，「回家翻開報紙，我經常是頭版頭條。」
巨大壓力下，辜成允選擇了堅持。「重建一個制度的時候，第一個要檢討自己，承認自己是過去錯誤的一部分。這一點如果突破了以後，再檢討別人的時候就沒有什麼破綻。我在這個公司23年，對每個功能單位的業務了如指掌，沒有誰可以用『走』來要挾公司。」終於，堅冰被打破，在「薪水+晉升」的雙重刺激下，台泥的血液重新開始流動。新的用人機制和薪酬管理引發了公司新一輪發力增長。现在，辜成允考虑最多的是如何用强调执行力、透明化、绩效导向的变革文化重塑台泥的管理制度和系统。「理想的状态是，就算我们走了，制度累积下来的能量同样会推动公司往前发展。」