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根据政治经济学原理可知，人力资源成本首先体现为“劳动力再生产”所需的费用，其主要由当前的物价水平所决定。与此同时，在组织发展过程中，劳动力岗位能力面临着结构性升级的要求，此时人力资源成本主要由培训费用所体现。最后，在社会主流伦理道德的影响下，人力资源成本的形成又会受到外生因素的决定。在战略视域下来探讨人力资源成本管控议题，需与组织的战略发展愿景相结合，并以岗位结构为对象实施差异化的成本管理模式。以薪酬分配为代表的人力资源成本管理内容，还意味着：在成本管理中还需遵循激励兼容原则，并在该原则下获得合理的人力资源“产出/投入”关系。在劳动雇佣关系下，应以“劳动价值论”为人力资源成本管理的理论根据，通过构建现有条件下满意的劳资分配关系，来促进组织战略发展愿景的实现。
在人力资源中主要面临以下三个方面的挑战：
无视劳动力成本与物化成本间的差异
组织收益可以分解为三部分：不变资本投入+可变资本投入+剩余价值（c+v+M）。其中，所谓的“物化成本”由不变资本投入所形成，其本质为生产资料价值的转移所形成。所谓“劳动力成本”由可变资本投入所形成，其本质为组织预付资本，并由随后的生产性劳动给予补偿。然而，目前在对人力资源成本管理时，人们或许并未意识到劳动力成本与物化成本的形成机制，所以在对人力资源成本实施管理时忽略的人本原则，甚至引入了“泰罗制”试图类比物化成本管理模式。由此所带来的后果便是，组织中的成员队伍面临非稳定态势，且受到负面舆情的影响，在成员队伍中涌现出与岗位任务相对立的情绪。由信息不对称原理原理，管理层在无法充分获取成员工作信息的情况下，成员则可以通过隐藏私人关键信息来降低工效。这种降低工效的做法应是对不当劳动力成本管理模式的一种“补偿”。
无视岗位区别而开展同质化成本管控
组织中的岗位可以分解为：生产性岗位、生产辅助性岗位、管理类岗位。在“总体工人”的现代组织分工机制下，处于三类岗位中的成员都为组织的发展做出了贡献，然而在三类岗位中成员的贡献度却存在差异。以价值创造贡献为评价标准，贡献度大小分别为：生产性岗位的成员>生产辅助性岗位的成员>管理类岗位的成员。为此，在人力资源成本管理时也应根据组织岗位成员的结构性分布，采取不同的方式和方法。然而，受到“泰罗制”的消极影响，以及生产性岗位绩效易于量化的特点，处于该岗位中的成员面临着刚性的成本管理措施，甚至以成本逆向分解的方式将成本管理内化。反之，因管理岗位的工作业绩难以量化，且与组织管理层的关系较近，进而在人力资源成本管理中存在着显著的弹性。其后果必然是，组织中的核心成员具有离职的主观意愿。
无视组织发展需要短视看待成本发生
管理学在时间维度上对“组织战略”做了界定，那就是组织5—10年的规划和谋划。契合组织的战略目标和愿景，组织资源在配置中还需围绕着5—10年的发展进路实施计划。包括组织人才储备、核心岗位人才培养等，都构成了支撑组织战略发展的人力资源投入。然而，在当前的人力资源成本管理中，大多数研究者仍以静态的“工资性成本/组织收益”来分析人力资源成本存量，而忽略了在组织战略发展初期人力资源投入递增上涨的内在规律，进而可能对组织人力资源成本存量形成不正确的判断。在上文的“相关研究述评”中，便列举了部分研究者的观点，无一例外他们都偏好以静态视角来看待组织人力资源成本现状，而无视组织发展的需要。
战略视域下人力资源成本管理的对策构建如下：
以组织战略目标驱动人力资源的投入
在人力资源成本管理中需引入目标管理模式，为此需以组织战略目标驱动人力资源的投入。具体的对策为：
1.组织应根据自身发展愿景，并结合内外发展环境的演化特征，制订符合实际的战略目标，并沿着组织的科层结构对战略目标进行分解。
2.各职能部门应根据组织战略目标，制订本部门的中长期工作目标，并以此作为规划部门人力资源投入的框架。
3.组织的管理层，应对各职能部门所报送的人力资源投入计划进行统筹和调整，并联合人力资源部门、财务管理部门和第三方专业咨询机构一同，審定各职能部门的中长期人力资源投入计划。最后，将审定后的部门人力资源投入计划，作为开展组织人力资源成本管理的大纲。
依托信息化技术优化组织的岗位结构
在战略视域下开展人力资源成本管理，还应从提高组织资本技术构成的方面下功夫，通过消减成员人数并提高组织运行绩效，从整体上减低人力资源成本存量。具体的对策为：
1.应努力使组织架构朝着扁平化方向发展，这样就能为组织运行绩效的提升，以及组织成员的消减创造条件。
2.应依托信息化技术优化组织的岗位结构。在组织实施大部制改革的过程中，应依托信息化技术重点合并管理类部门和岗位，从而重点消减管理人员。其次，在组织信息化平台的支撑下，组织中的部分业务可以实行外包，进而就在一定程度上消减了生产和生产辅助人员。最终，从整体上消减组织中的人力资源存量。
完善绩效评价体系追逐相对剩余价值
面临组织成员消减后的存量人力资源，还应通过完善绩效评价体系，以追逐相对剩余价值来间接降低人力资源成本。具体的对策为：
1.人力资源部门应对生产类、生产辅助类、管理类岗位进行调研，从中来获得岗位技术复杂度、劳动强度、成果实现形式等信息，进而对现有的岗位绩效评价体系进行完善。
2.在完善绩效评价体系时，应重点对管理岗位建立刚性的评价指标。对于生产和生产辅助性岗位，在评价指标的建立中应引入“班组自我评价”环节，以降低因信息不对称所造成的评价偏差。
3.通过重点激发生产岗位成员的岗位意识，在相对剩余价值生产模式下提升组织的经济效益。 重视人本管理以提升成员的岗位效能
提升成员的岗位效能不仅能为组织追逐相对剩余价值提供条件，还能建立成员的工作自信提升人力资源的“产出/投入”比，从而间接降低人力资源成本存量。为此，需重视人本管理模式。具体的对策为：
1.管理层应在组织文化建设中引入“家文化”元素，并让成员的职业发展与组织的战略发展紧密联系，从而使成员与组织之间形成命运共同体。
2.引入“家文化”元素的方式可以为，开展仪式性活动来增进成员之间的情感交流，使他们在岗位协作中获得彼此信任以提高工作绩效。还可以开展拓展活动以增强组织成员之间的凝聚力，通过提高人力资源的聚集力来降低人力资源成本存量。
引入时间维度追求整体成本管理最优
组织战略涵盖了5—10年的发展周期，在此期间人力资源投入将是不间断的过程。为此，在对人力资源成本实施管理时，应引入时间维度追求整体成本管理最优。具体的对策为：
1.引入滚动计划法，以1个年度为时间单元，分部门制订人力资源投入方案，并在组织层面进行统筹。
2.在執行滚动计划时还应合理应用权变管理模式，即应根据组织发展所面临的内外环境的变化，灵活调整各部门的人力资源投入计划，在锁定组织战略目标的前提下，在战略周期内以不超过计划成本为目的。这里还需指出，组织在战略发展中需以灵活的姿态应对外部环境变化所带来的挑战，所以在人力资源成本管理中，应适度放松身处价值创造类岗位员工的人力资源成本管理，以使他们获得足够的岗位培训机会。
综上所述，在人力资源成本管理中需引入目标管理模式，为此需以组织战略目标驱动人力资源的投入。在战略视域下开展人力资源成本管理，还应从提高组织资本技术构成的方面下功夫，通过消减成员人数并提高组织运行绩效，从整体上减低人力资源成本存量。面临组织成员消减后的存量人力资源，还应通过完善绩效评价体系，以追逐相对剩余价值来间接降低人力资源成本。提升成员的岗位效能不仅能为组织追逐相对剩余价值提供条件，还能建立成员的工作自信，提升人力资源的投入产出比，从而间接降低人力资源成本存量。
（无棣县行政审批服务局）
人力资源成本管理所面临的挑战
在人力资源中主要面临以下三个方面的挑战：
无视劳动力成本与物化成本间的差异
组织收益可以分解为三部分：不变资本投入+可变资本投入+剩余价值（c+v+M）。其中，所谓的“物化成本”由不变资本投入所形成，其本质为生产资料价值的转移所形成。所谓“劳动力成本”由可变资本投入所形成，其本质为组织预付资本，并由随后的生产性劳动给予补偿。然而，目前在对人力资源成本管理时，人们或许并未意识到劳动力成本与物化成本的形成机制，所以在对人力资源成本实施管理时忽略的人本原则，甚至引入了“泰罗制”试图类比物化成本管理模式。由此所带来的后果便是，组织中的成员队伍面临非稳定态势，且受到负面舆情的影响，在成员队伍中涌现出与岗位任务相对立的情绪。由信息不对称原理原理，管理层在无法充分获取成员工作信息的情况下，成员则可以通过隐藏私人关键信息来降低工效。这种降低工效的做法应是对不当劳动力成本管理模式的一种“补偿”。
无视岗位区别而开展同质化成本管控
组织中的岗位可以分解为：生产性岗位、生产辅助性岗位、管理类岗位。在“总体工人”的现代组织分工机制下，处于三类岗位中的成员都为组织的发展做出了贡献，然而在三类岗位中成员的贡献度却存在差异。以价值创造贡献为评价标准，贡献度大小分别为：生产性岗位的成员>生产辅助性岗位的成员>管理类岗位的成员。为此，在人力资源成本管理时也应根据组织岗位成员的结构性分布，采取不同的方式和方法。然而，受到“泰罗制”的消极影响，以及生产性岗位绩效易于量化的特点，处于该岗位中的成员面临着刚性的成本管理措施，甚至以成本逆向分解的方式将成本管理内化。反之，因管理岗位的工作业绩难以量化，且与组织管理层的关系较近，进而在人力资源成本管理中存在着显著的弹性。其后果必然是，组织中的核心成员具有离职的主观意愿。
无视组织发展需要短视看待成本发生
管理学在时间维度上对“组织战略”做了界定，那就是组织5—10年的规划和谋划。契合组织的战略目标和愿景，组织资源在配置中还需围绕着5—10年的发展进路实施计划。包括组织人才储备、核心岗位人才培养等，都构成了支撑组织战略发展的人力资源投入。然而，在当前的人力资源成本管理中，大多数研究者仍以静态的“工资性成本/组织收益”来分析人力资源成本存量，而忽略了在组织战略发展初期人力资源投入递增上涨的内在规律，进而可能对组织人力资源成本存量形成不正确的判断。在上文的“相关研究述评”中，便列举了部分研究者的观点，无一例外他们都偏好以静态视角来看待组织人力资源成本现状，而无视组织发展的需要。
战略视域下的对策
战略视域下人力资源成本管理的对策构建如下：
以组织战略目标驱动人力资源的投入
在人力资源成本管理中需引入目标管理模式，为此需以组织战略目标驱动人力资源的投入。具体的对策为：
1.组织应根据自身发展愿景，并结合内外发展环境的演化特征，制订符合实际的战略目标，并沿着组织的科层结构对战略目标进行分解。
2.各职能部门应根据组织战略目标，制订本部门的中长期工作目标，并以此作为规划部门人力资源投入的框架。
3.组织的管理层，应对各职能部门所报送的人力资源投入计划进行统筹和调整，并联合人力资源部门、财务管理部门和第三方专业咨询机构一同，審定各职能部门的中长期人力资源投入计划。最后，将审定后的部门人力资源投入计划，作为开展组织人力资源成本管理的大纲。
依托信息化技术优化组织的岗位结构
在战略视域下开展人力资源成本管理，还应从提高组织资本技术构成的方面下功夫，通过消减成员人数并提高组织运行绩效，从整体上减低人力资源成本存量。具体的对策为：
1.应努力使组织架构朝着扁平化方向发展，这样就能为组织运行绩效的提升，以及组织成员的消减创造条件。
2.应依托信息化技术优化组织的岗位结构。在组织实施大部制改革的过程中，应依托信息化技术重点合并管理类部门和岗位，从而重点消减管理人员。其次，在组织信息化平台的支撑下，组织中的部分业务可以实行外包，进而就在一定程度上消减了生产和生产辅助人员。最终，从整体上消减组织中的人力资源存量。
完善绩效评价体系追逐相对剩余价值
面临组织成员消减后的存量人力资源，还应通过完善绩效评价体系，以追逐相对剩余价值来间接降低人力资源成本。具体的对策为：
1.人力资源部门应对生产类、生产辅助类、管理类岗位进行调研，从中来获得岗位技术复杂度、劳动强度、成果实现形式等信息，进而对现有的岗位绩效评价体系进行完善。
2.在完善绩效评价体系时，应重点对管理岗位建立刚性的评价指标。对于生产和生产辅助性岗位，在评价指标的建立中应引入“班组自我评价”环节，以降低因信息不对称所造成的评价偏差。
3.通过重点激发生产岗位成员的岗位意识，在相对剩余价值生产模式下提升组织的经济效益。 重视人本管理以提升成员的岗位效能
提升成员的岗位效能不仅能为组织追逐相对剩余价值提供条件，还能建立成员的工作自信提升人力资源的“产出/投入”比，从而间接降低人力资源成本存量。为此，需重视人本管理模式。具体的对策为：
1.管理层应在组织文化建设中引入“家文化”元素，并让成员的职业发展与组织的战略发展紧密联系，从而使成员与组织之间形成命运共同体。
2.引入“家文化”元素的方式可以为，开展仪式性活动来增进成员之间的情感交流，使他们在岗位协作中获得彼此信任以提高工作绩效。还可以开展拓展活动以增强组织成员之间的凝聚力，通过提高人力资源的聚集力来降低人力资源成本存量。
引入时间维度追求整体成本管理最优
组织战略涵盖了5—10年的发展周期，在此期间人力资源投入将是不间断的过程。为此，在对人力资源成本实施管理时，应引入时间维度追求整体成本管理最优。具体的对策为：
1.引入滚动计划法，以1个年度为时间单元，分部门制订人力资源投入方案，并在组织层面进行统筹。
2.在執行滚动计划时还应合理应用权变管理模式，即应根据组织发展所面临的内外环境的变化，灵活调整各部门的人力资源投入计划，在锁定组织战略目标的前提下，在战略周期内以不超过计划成本为目的。这里还需指出，组织在战略发展中需以灵活的姿态应对外部环境变化所带来的挑战，所以在人力资源成本管理中，应适度放松身处价值创造类岗位员工的人力资源成本管理，以使他们获得足够的岗位培训机会。
结 语
综上所述，在人力资源成本管理中需引入目标管理模式，为此需以组织战略目标驱动人力资源的投入。在战略视域下开展人力资源成本管理，还应从提高组织资本技术构成的方面下功夫，通过消减成员人数并提高组织运行绩效，从整体上减低人力资源成本存量。面临组织成员消减后的存量人力资源，还应通过完善绩效评价体系，以追逐相对剩余价值来间接降低人力资源成本。提升成员的岗位效能不仅能为组织追逐相对剩余价值提供条件，还能建立成员的工作自信，提升人力资源的投入产出比，从而间接降低人力资源成本存量。
（无棣县行政审批服务局）