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新兴际华 “225”管理创新体系纪实
芜湖新兴总经理李成章被“嘲笑”了。
“成章啊，你不如我啊。原来是芜湖市给我送钱，现在你还得给市里大把交钱。”一位老领导这样开玩笑说。
玩笑之间，折射出芜湖新兴10年来发生的翻天巨变。
芜湖新兴前身是曾拥有辉煌历史的芜湖钢铁厂。2003年，职工年均收入不足8000元，就这还要靠芜湖市协调、贷款发放；厂区污染严重，是芜湖市最大的污染源和不安定因素。因此，经国务院国资委批准，当时的新兴铸管对芜湖钢铁厂进行了重组。
到了2012年，芜湖新兴已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材和制造用钢为主的综合性生产企业，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最齐全的现代化铸管车间。2012年实现销售收入196亿元，为重组前50倍，实现利润8.26亿元。“员工现在年均收入达到6万元。10年间，芜湖新兴向税务部门上缴利税累计达29.19亿元。”李成章介绍说。
10年巨变，得益于芜湖新兴选择的离心球墨铸铁管这一利基市场，也得益于其不断优化的管理理念，尤其是执行的“225”管理体系，成效显著。“金融危机爆发后，芜湖新兴铸管按照集团要求，以‘两制’为抓手，以‘两个中心’为载体，以‘双五体系’为工具，建立‘全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营’的管控模式，以市场化管理破解市场的难题，成效显著。”2009?2012年，在钢铁冶金业大形势不好的背景下，芜湖新兴年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。
钢铁严冬中的芜湖奇迹
作为芜湖新兴一把手，李成章今年的担子相当沉重。2013年新兴际华给芜湖新兴划分的利润指标是11.2亿元，比2012年实际完成利润增加了将近3亿元——无论是增幅还是绝对值，都超越了不少大型钢铁集团的利润任务。而芜湖新兴的总产能，不过是球墨铸铁管80万吨，优特钢400万吨，连一些大型钢企的零头都不到。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的169个利润中心，并进一步分解到462个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制（见图一），指标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、职工之间比学赶超的积极性。
以原料部为例，原料部部长卢维丰负责控制包括进口矿料损耗等一系列指标。“按照国内惯例，进口矿从到港再到厂区，允许有5‰的损耗。芜湖新兴去年定的损耗指标为3.7‰，今年则为2.5‰。刚开始大家都‘造反’，认为不可能完成。”
为了完成这近乎苛刻的指标，包括卢维丰在内的原料部全体人员一起上阵，在尽量压低合同价格的同时，只要有矿到港就到港口监督卸矿，动手打扫矿船。《国企》记者在卸矿现场看到，岸吊里的铁矿砂随风飘落，不仅加大了工作难度，而且眯眼呛人，一天下来脸都变成了铁锈色。尽管如此，原料部那些年轻的大学生却不敢稍有懈怠。“损耗指标每上升0.01个千分点，原料部的平均工资就会降低200元。所以不管多艰苦，我们都会尽量争取完成指标。”
正是由于指标完成状况与每个人的利益直接挂钩，原料部去年300万吨进口矿的实际损耗只有2.23‰，相当于捡回了6000多吨矿石。卢维丰说：“工人辛苦了很多，但收入增加了，积极性也提高了。今年我们的目标是2.2‰以下，工资肯定还会涨！”
2013年，“225”体系已从主要生产单元扩展到各辅助单元和服务单元，如负责公司后勤管理的行政管理部、负责物流的运输部、负责工程建设的修建部、工程部等，达到了全覆盖。以运输部为例，公司各单位作为甲方，运输部作为乙方，双方签订运输承包合同，运输部经过方案优化，可以自己干，也可以外包，提取价差利润（见图三）。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环节而带来的利润，上缴公司60%，其余40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均工资为4200元，其中基本工资为1800元，优化物流带来的利润提成为1900元，还有500元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利润就达到5400元。
所以李成章发自肺腑地说；“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力，芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华5年磨一剑，坚持不懈探索和创新225管理体系的一个缩影。
在刘明忠看来，“225”管理创新体系既是复杂经济形势客观逼出来的，也是新兴际华集团贯彻国务院国资委提出的开展管理提升活动的主动行为，而非新兴际华领导拍脑袋或者咨询公司规划设计的产物。
金融危机发生后，新兴际华两大主业——冶金铸造和轻工纺织均面临巨大的挑战。为应对危机，新兴铸管股份摸索出了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的管理模式，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉。
按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年，每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右。多种产品成本位居同行业前三名。
2011年9月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。 《国企》记者注意到，新兴际华的具体指标种类包括经营指标、财务指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等九个指标。考核标准则基于本企业今年三个月的最好水平、本企业历史上的最好水平、同行业优秀指标“三个对标”视野确立指标数据。
指标确立后，按照“集团-板块-企业—车间—班组”线、职能线（系统线）和个人线三条线分解预算，分别签订责任状，并汇编成册，形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系，确保预算责任落到实处。严格执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标落地。同时，突出经济增加值、发展成果共享指标等考核，把外部压力转化为内在动力，广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。
“双五体系建立后，在执行过程中，我们总觉得和之前的‘两制’不能很好地衔接。”沙鸣对《国企》杂志记者表示。因此，2012年起，新兴际华又根据国务院国资委管理提升的要求，积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，并按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本（费用）中心“两个中心”。每个中心都按照‘五个体系’的要求建立管理闭环。
所谓利润中心就是能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体。成本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元。目前，新兴际华集团已经初步建立利润中心498个、成本中心1974个，突出了以利润为中心、以成本为主线的精益化管控。
沙鸣认为，“225”体系中，“两制”如车之轮子，“两个中心”如车之轴承，“五个体系”如车之轨道，相互协同、有机统一，形成了“处处市场激活力、环环联动挖潜力、层层核算传动力、事事闭路增效力”的管理提升格局和管理提升抓手，共同构成了“225”管理创新体系这一“市场战车”的有机整体。
集团公司的统一推进和各单位的积极探索，使得“225”体系很快在新兴际华落地生根并取得效果。沙鸣透露，“225”体系建立后，新兴际华管理费用占营业收入比率由3.50%下降为1.28%。
2012年，以钢铁冶金和纺织服装为主业的新兴际华集团在这两大主业均不景气的背景下，实现营业收入1803.13亿，比上年增长22.15%，净利润32.28亿元，比上年增长12.83%。2013年1-4月份，新兴际华实现营业收入684.10亿元，同比增长9.81%；实现利润13.04亿元，同比增长0.24%。在央企中，新兴际华营业收入排名29位，净利润排名42位。新兴际华集团董事长刘明忠总结说：“在金融危机、欧债危机等外部因素的影响下，新兴际华之所以能逆势上扬，很大程度上得益于‘225’体系的建立。”
“更重要的是，‘225’管理创新体系促使集团全体员工转变了思想观念。”刘明忠对记者表示，“员工从‘机械人’转变为‘智能人’，从被动降低成本（费用）到主动赚取利润贡献，充分调动了积极性，发挥了创造性，深挖内部潜力。”
配 文
际华3502：探索“双模化”
“225”管理体系不光适用于重工企业，在际华板块的实践表明，这一管理体系在轻工企业也能取得良好效果。以国内最大的职业装生产基地——际华3502为例，在服装行业形势严峻的背景下，际华3502深化“双五体系”建设，取得了2012年的逆势增长。2012年，际华3502实现营业收入30.2亿元，利润9300多万元。
2013年，际华3502的预算指标为营业收入40.5亿元，利润1.24亿元，分别比2012年增长25.74%、28.74%。和芜湖新兴一样，际华3502也将上述指标分解到了231个利润中心和123个成本（费用）中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电汽价格等内部买断价格体系，使利润和成本形成了闭环管理。
同时，际华3502还根据服装行业的生产特点，积极探索“双模化”新模式：以研发设计快速反应为前提，信息化为基础，建立研发设计模块快速反应系统；以生产组织模式的模块化为核心，建立不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式；以模板的研发配置为关键，建立生产加工工艺的模板化，达到精益化和标准化生产的目标。
该管理模式的实施，大大提高了效率，降低了成本。如际华3502厂二分厂一个62人的制衣车间，每日皮帽产量由900顶提高到最高每天1458顶，生产效率提高62%。在制天数由7天变为3天，产品工时大大降低。
评 论
好的管理理念重在执行
近两年来，随着国务院国资委要求央企加强管理提升，不少中央企业加快了管理创新步伐，涌现出一批包括“225”体系在内的新的管理工具。
但实际上，不少企业的管理提升效果并不理想。相比较而言，“225”管理体系的效果较为突出，这不仅有主要经济指标为证，而且得到了国资委和专家学者的认可。
造成这一差别的重要原因，应该是管理理论能否得到很好的执行。
首先，“225”管理体系本身，是一个生根于企业内部，而又经历了5年时间不断完善的管理工具，本身具有了实际运用和监督考核的功能，无论是员工执行还是管理层监督，都便于操作。
其次，新的管理工具运用具有一定风险，因此新兴际华先选择企业试点，再进行推广，根据企业特点进行细化调整，不拘泥于形式，而是追求实际效果。比如，芜湖新兴和际华3502选取的方法并不一致。
最后，新兴际华有一支执行力极强的团队。实施新的管理工具，必然会经历由生到熟的过程，不适应是必然的。但新兴际华没有退缩和妥协，一旦认定就义无返顾。为保证实施效果，新兴际华将考核结果与干部任免挂上了钩。《国企》记者了解到，2006年—2012年，新兴际华三级企业以上领导共125人得到升迁，44人被降职、免职、离职，其中52人因业绩突出得到提拔，有19人被降职，有7人被免职。这最大限度减少了“225”管理体系执行推广的阻力，成为逆势增长的最大执行力保障。
然而，能做到这一点的企业又有几家呢？
芜湖新兴总经理李成章被“嘲笑”了。
“成章啊，你不如我啊。原来是芜湖市给我送钱，现在你还得给市里大把交钱。”一位老领导这样开玩笑说。
玩笑之间，折射出芜湖新兴10年来发生的翻天巨变。
芜湖新兴前身是曾拥有辉煌历史的芜湖钢铁厂。2003年，职工年均收入不足8000元，就这还要靠芜湖市协调、贷款发放；厂区污染严重，是芜湖市最大的污染源和不安定因素。因此，经国务院国资委批准，当时的新兴铸管对芜湖钢铁厂进行了重组。
到了2012年，芜湖新兴已从一个单纯的炼铁企业逐步转型发展为以铸管、建筑钢材和制造用钢为主的综合性生产企业，拥有世界上单体最大、工艺布局最合理、产品规格最齐全的现代化铸管车间。2012年实现销售收入196亿元，为重组前50倍，实现利润8.26亿元。“员工现在年均收入达到6万元。10年间，芜湖新兴向税务部门上缴利税累计达29.19亿元。”李成章介绍说。
10年巨变，得益于芜湖新兴选择的离心球墨铸铁管这一利基市场，也得益于其不断优化的管理理念，尤其是执行的“225”管理体系，成效显著。“金融危机爆发后，芜湖新兴铸管按照集团要求，以‘两制’为抓手，以‘两个中心’为载体，以‘双五体系’为工具，建立‘全面对接市场，全程循环管理，全员参与经营’的管控模式，以市场化管理破解市场的难题，成效显著。”2009?2012年，在钢铁冶金业大形势不好的背景下，芜湖新兴年均增长18.1%，利润年均增长15.8%。
钢铁严冬中的芜湖奇迹
作为芜湖新兴一把手，李成章今年的担子相当沉重。2013年新兴际华给芜湖新兴划分的利润指标是11.2亿元，比2012年实际完成利润增加了将近3亿元——无论是增幅还是绝对值，都超越了不少大型钢铁集团的利润任务。而芜湖新兴的总产能，不过是球墨铸铁管80万吨，优特钢400万吨，连一些大型钢企的零头都不到。
接到这样的利润目标后，李成章将其分解到旗下的169个利润中心，并进一步分解到462个成本费用中心。任务分解到部门后，又进一步分解到每一个人头上，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。五个体系建立后，芜湖新兴进一步完善了评价机制（见图一），指标完成情况与每个人的收入有着密切关联，以求更加公平客观地调动部门之间、班组之间、职工之间比学赶超的积极性。
以原料部为例，原料部部长卢维丰负责控制包括进口矿料损耗等一系列指标。“按照国内惯例，进口矿从到港再到厂区，允许有5‰的损耗。芜湖新兴去年定的损耗指标为3.7‰，今年则为2.5‰。刚开始大家都‘造反’，认为不可能完成。”
为了完成这近乎苛刻的指标，包括卢维丰在内的原料部全体人员一起上阵，在尽量压低合同价格的同时，只要有矿到港就到港口监督卸矿，动手打扫矿船。《国企》记者在卸矿现场看到，岸吊里的铁矿砂随风飘落，不仅加大了工作难度，而且眯眼呛人，一天下来脸都变成了铁锈色。尽管如此，原料部那些年轻的大学生却不敢稍有懈怠。“损耗指标每上升0.01个千分点，原料部的平均工资就会降低200元。所以不管多艰苦，我们都会尽量争取完成指标。”
正是由于指标完成状况与每个人的利益直接挂钩，原料部去年300万吨进口矿的实际损耗只有2.23‰，相当于捡回了6000多吨矿石。卢维丰说：“工人辛苦了很多，但收入增加了，积极性也提高了。今年我们的目标是2.2‰以下，工资肯定还会涨！”
2013年，“225”体系已从主要生产单元扩展到各辅助单元和服务单元，如负责公司后勤管理的行政管理部、负责物流的运输部、负责工程建设的修建部、工程部等，达到了全覆盖。以运输部为例，公司各单位作为甲方，运输部作为乙方，双方签订运输承包合同，运输部经过方案优化，可以自己干，也可以外包，提取价差利润（见图三）。
在此背景下，运输部的收入将主要依靠部门增收。“目前，通过运输部门优化物流环节而带来的利润，上缴公司60%，其余40%归部门支配。”记者了解到，目前运输部平均工资为4200元，其中基本工资为1800元，优化物流带来的利润提成为1900元，还有500元是从压低铁路物流价格中获取的。这意味着，运输部每位员工每月为公司带来的新增利润就达到5400元。
所以李成章发自肺腑地说；“我非常感谢那些收入高的职工，因为正是他们的努力，芜湖新兴才能不断向前发展。”
向管理要利润
芜湖新兴的成功，是新兴际华5年磨一剑，坚持不懈探索和创新225管理体系的一个缩影。
在刘明忠看来，“225”管理创新体系既是复杂经济形势客观逼出来的，也是新兴际华集团贯彻国务院国资委提出的开展管理提升活动的主动行为，而非新兴际华领导拍脑袋或者咨询公司规划设计的产物。
金融危机发生后，新兴际华两大主业——冶金铸造和轻工纺织均面临巨大的挑战。为应对危机，新兴铸管股份摸索出了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）的管理模式，使内部经济主体在外部市场指令和内部市场契约的双重作用下，深挖内外部利润源泉。
按照新兴际华总经理沙鸣的说法，“内部模拟法人运行机制”重在内部“降本增效”，“快速联动反应机制”重在外部“市场应变”，两者融合，提升了企业竞争能力。这几年，每年消化减利因素都在3亿元以上、每年可比成本降低3%左右。多种产品成本位居同行业前三名。
2011年9月以来，欧债危机波及全球。为持续提高企业抵抗风险的能力，新兴际华在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的“双五体系”，即在生产经营和党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。 《国企》记者注意到，新兴际华的具体指标种类包括经营指标、财务指标、社会责任指标和发展成果与职工共享指标等九个指标。考核标准则基于本企业今年三个月的最好水平、本企业历史上的最好水平、同行业优秀指标“三个对标”视野确立指标数据。
指标确立后，按照“集团-板块-企业—车间—班组”线、职能线（系统线）和个人线三条线分解预算，分别签订责任状，并汇编成册，形成横向到边、纵向到底、多层级、全贯通的契约关系，确保预算责任落到实处。严格执行“业绩上薪酬上职级上，业绩下薪酬下职级下”的原则，实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标落地。同时，突出经济增加值、发展成果共享指标等考核，把外部压力转化为内在动力，广泛调动各级企业负责人和广大员工的积极性。
“双五体系建立后，在执行过程中，我们总觉得和之前的‘两制’不能很好地衔接。”沙鸣对《国企》杂志记者表示。因此，2012年起，新兴际华又根据国务院国资委管理提升的要求，积极组织开展“学台塑、降成本、增效益、促发展”主题活动，并按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程建立了利润中心和成本（费用）中心“两个中心”。每个中心都按照‘五个体系’的要求建立管理闭环。
所谓利润中心就是能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体。成本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元。目前，新兴际华集团已经初步建立利润中心498个、成本中心1974个，突出了以利润为中心、以成本为主线的精益化管控。
沙鸣认为，“225”体系中，“两制”如车之轮子，“两个中心”如车之轴承，“五个体系”如车之轨道，相互协同、有机统一，形成了“处处市场激活力、环环联动挖潜力、层层核算传动力、事事闭路增效力”的管理提升格局和管理提升抓手，共同构成了“225”管理创新体系这一“市场战车”的有机整体。
集团公司的统一推进和各单位的积极探索，使得“225”体系很快在新兴际华落地生根并取得效果。沙鸣透露，“225”体系建立后，新兴际华管理费用占营业收入比率由3.50%下降为1.28%。
2012年，以钢铁冶金和纺织服装为主业的新兴际华集团在这两大主业均不景气的背景下，实现营业收入1803.13亿，比上年增长22.15%，净利润32.28亿元，比上年增长12.83%。2013年1-4月份，新兴际华实现营业收入684.10亿元，同比增长9.81%；实现利润13.04亿元，同比增长0.24%。在央企中，新兴际华营业收入排名29位，净利润排名42位。新兴际华集团董事长刘明忠总结说：“在金融危机、欧债危机等外部因素的影响下，新兴际华之所以能逆势上扬，很大程度上得益于‘225’体系的建立。”
“更重要的是，‘225’管理创新体系促使集团全体员工转变了思想观念。”刘明忠对记者表示，“员工从‘机械人’转变为‘智能人’，从被动降低成本（费用）到主动赚取利润贡献，充分调动了积极性，发挥了创造性，深挖内部潜力。”
配 文
际华3502：探索“双模化”
“225”管理体系不光适用于重工企业，在际华板块的实践表明，这一管理体系在轻工企业也能取得良好效果。以国内最大的职业装生产基地——际华3502为例，在服装行业形势严峻的背景下，际华3502深化“双五体系”建设，取得了2012年的逆势增长。2012年，际华3502实现营业收入30.2亿元，利润9300多万元。
2013年，际华3502的预算指标为营业收入40.5亿元，利润1.24亿元，分别比2012年增长25.74%、28.74%。和芜湖新兴一样，际华3502也将上述指标分解到了231个利润中心和123个成本（费用）中心，制定了产品卖单价格、原材料采购最高限价、内部水电汽价格等内部买断价格体系，使利润和成本形成了闭环管理。
同时，际华3502还根据服装行业的生产特点，积极探索“双模化”新模式：以研发设计快速反应为前提，信息化为基础，建立研发设计模块快速反应系统；以生产组织模式的模块化为核心，建立不同品种、不同流水形式的模块化生产组织模式；以模板的研发配置为关键，建立生产加工工艺的模板化，达到精益化和标准化生产的目标。
该管理模式的实施，大大提高了效率，降低了成本。如际华3502厂二分厂一个62人的制衣车间，每日皮帽产量由900顶提高到最高每天1458顶，生产效率提高62%。在制天数由7天变为3天，产品工时大大降低。
评 论
好的管理理念重在执行
近两年来，随着国务院国资委要求央企加强管理提升，不少中央企业加快了管理创新步伐，涌现出一批包括“225”体系在内的新的管理工具。
但实际上，不少企业的管理提升效果并不理想。相比较而言，“225”管理体系的效果较为突出，这不仅有主要经济指标为证，而且得到了国资委和专家学者的认可。
造成这一差别的重要原因，应该是管理理论能否得到很好的执行。
首先，“225”管理体系本身，是一个生根于企业内部，而又经历了5年时间不断完善的管理工具，本身具有了实际运用和监督考核的功能，无论是员工执行还是管理层监督，都便于操作。
其次，新的管理工具运用具有一定风险，因此新兴际华先选择企业试点，再进行推广，根据企业特点进行细化调整，不拘泥于形式，而是追求实际效果。比如，芜湖新兴和际华3502选取的方法并不一致。
最后，新兴际华有一支执行力极强的团队。实施新的管理工具，必然会经历由生到熟的过程，不适应是必然的。但新兴际华没有退缩和妥协，一旦认定就义无返顾。为保证实施效果，新兴际华将考核结果与干部任免挂上了钩。《国企》记者了解到，2006年—2012年，新兴际华三级企业以上领导共125人得到升迁，44人被降职、免职、离职，其中52人因业绩突出得到提拔，有19人被降职，有7人被免职。这最大限度减少了“225”管理体系执行推广的阻力，成为逆势增长的最大执行力保障。
然而，能做到这一点的企业又有几家呢？