论文部分内容阅读
中图分类号：F832 文献标识码：A
摘要：银行营业网点的精细化管理是基层银行在市场经济中发展的必由之路，它的主要目的是根据网点的地域、特点、功能等因素，实现差异化的分类管理，实现银行资源的优化性配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。
关键词：商业银行；网点；精细化管理
一、银行网点精细化管理及其关键业务指标
（一）银行网点管理的内涵
银行网点管理是指对银行网点的各种资源进行有效的整合，使营业网点的各项制度措施更加符合客户的要求，从而达到吸引客户增加营业收入的活动。精细化管理是银行为适应规模化和集约化生产方式，建立起目标细分、任务细分、流程细分、标准细分，实施精确决策、精确计划、精确考核、精确控制的一种科学管理模式。
（二）银行网点精细化管理的内容
精细化管理是一项系统性工程，涵盖了业务经营的各个方面内容较多，对于基层营业网点来说，主要从布局建设、现场设施、市场营销、客户关系、风险管控、人力资源、制度流程、成本核算和绩效考核、企业文化等九个方面来进行。
（三）银行网点转型管理
银行网点转型是指其从单一的柜台服务平台逐步转变为专业性平台或综合性门户。银行网点转型的主要方向有：1.提供日常的交易服务；2.转变为财富管理中心；3.服务转型。
银行网点转型和精细化管理是相辅相成，精细化管理是实现网点成功转型的关键，网点的成功转型推动了精细化管理的实施，在网点的转型中服务对象、运作模式、营销流程、资源配置、物理环境和增长模式都要实现转型，这些转型的实现都是通过精细化管理来实现的。
（四）精细化管理的关键业绩指标
银行营业网点精细化管理的关键业绩指标（KPI）是营业网点总体目标和中长期业务目标的分解，并随着网点业务目标的演化而不断的被修改。银行创造的价值和关键业绩的驱动因素等衡量参数都能得到有效的反映，其可以分为定量（包括市场、品牌及运营效率等）和定性指标。定性指标可以包括与银行战略相一致的软性参数等。衡量KPI的优劣可以根据以下四点：（1）是否具有可衡量性；（2）是否具有重大影响：（3）是否具有可操作性；（4）是否具有平衡性。KPI设定的原则包括：足够的挑战性、上下级目标的一致性、保证客观公正、充分沟通和认同是一致性的保证、KPI一经设定不能随意的改动。
二、银行网点管理的现状和优化
（一）布局现状
我国商业银行的组织结构和管理模式大都沿用了中国人民银行的设置模式，基本上是按照行政区域来设置的，这样设置层次复杂，管理级别冗长，管理的效率受到很大影响。均衡的分布状况，导致在有的地区资源闲置浪费，有的地区网点业务繁忙，资源饱和利用，从而不利于资源有效率的配置。在同一地区内网点的布局也存在着很多问题，网点设置仅仅根据上级的规定，不针对所在区域实际的经济发展状况，导致许多网点业务很少，一些发达地区网点数量较少，不仅增加了网点员工的工作量，加大了员工的负担，而且增加客户的等待时间，降低了服务的质量。
（二）功能现状
我国的银行大部分网点经营的是传统存贷款业务，主要的功能是交易功能，主动开拓市场能力较低，大都被动的接受业务。随着经济发展许多中间类业务也开始通过银行进行办理，但是这给银行网点电子系统和客户柜台造成一些困难。现在虽然许多经营网点都推出了各种理财产品，但是理财产品的同质化现象比较严重，差别不大，在服务上缺乏印象深刻的特色服务，使得在理财产品竞争上没有任何优势。另外长期受传统经营理念的影响，在产品和服务创新上能力不足，缺少后续发展的持续动力。银行营业网点的利润来源比较单一，主要靠存贷利差产生的利润，其它方面产生的利润较少，银行资金的投资收益较低，其它中间业务费用占整个营业利润的比重较低。受传统业务习惯的影响，在有的地区自助设备的使用率不高，许多客户对自助设备不信任，仍然选择传统的柜台服务，使得柜台压力依然很重。
（三）人力资源管理的现状
目前银行招聘中存在很多问题，考核方式和标准不合理，同时现在许多营业网点的员工只懂简单的计算机操作和记账，业务能力极其低下，但仍然处在关键岗位上，这严重影响了营业网点的经营效率。在银行人力资源管理的过程中还存在一个严重的问题就是如何将不同能力员工，安排到合适的岗位上发挥最大的才能。现在银行许多管理能力出众，创新能力强的员工被长年安排在柜台，从事基本开户、存贷款等业务，使他们工作的积极性大大降低，无法充分发挥他们的优势，造成人才的浪费。许多能力较低的人员占据管理岗位和技术岗位，造成银行网点管理效率低下，创新能力较低，不利于银行的发展。因此应当积极引入新的竞争机制，通过竞争选拔优秀的人才到合适的岗位上，使他们在适合的岗位上发挥最大的才能。
三、银行网点的优化
（一）布局的合理设计和调整
在网点网址的选择上要考虑许多因素，一是地区人口和经济因素，同时要考虑人员的流动性，在流动性较大的地区设置网点；二是要考虑网点地址的未来发展规划情况，在选择网址上要考虑未来几年城市规划建设情况，对可能成为新的商业中心的地区设置网点；三是注意新的商业聚集区，在新商业聚集区设立营业网点；四是考虑网点的基础设施，是否有快速的交通工具，宽大的停车场，只有同时具备交通便利、停车场宽大和存款资源丰富的区域才算是理想的网点设置区域；五是考虑网点的租金和物业，租金和物业作为网点的经营成本不应过高，网点所投入的成本必须在5年内实现盈亏。在网点的调整撤销时要考虑网点实际经营情况和当地未来经济的发展状况。
针对不同类型的网点实行不同管理方式，其中全功能网点经营所有银行业务，这类网点管理要求比较全面严格，管理任务比较繁琐，管理者要制定综合的管理措施在提高此类网点的经营效率；专业性网点主要服务某一类客户或者从事某一产品服务，因此在管理过程中要针对这类客户和产品进行重点管理，提供特色的服务；社区银行主要是服务当地的客户和市场，在管理这类网点时，要根据当地的生活和消费习惯制定出合理的管理措施，体现出本地区特色的管理措施。
摘要：银行营业网点的精细化管理是基层银行在市场经济中发展的必由之路，它的主要目的是根据网点的地域、特点、功能等因素，实现差异化的分类管理，实现银行资源的优化性配置，最佳效果地发挥网点的功能、特点，提高网点盈利能力和贡献能力。
关键词：商业银行；网点；精细化管理
一、银行网点精细化管理及其关键业务指标
（一）银行网点管理的内涵
银行网点管理是指对银行网点的各种资源进行有效的整合，使营业网点的各项制度措施更加符合客户的要求，从而达到吸引客户增加营业收入的活动。精细化管理是银行为适应规模化和集约化生产方式，建立起目标细分、任务细分、流程细分、标准细分，实施精确决策、精确计划、精确考核、精确控制的一种科学管理模式。
（二）银行网点精细化管理的内容
精细化管理是一项系统性工程，涵盖了业务经营的各个方面内容较多，对于基层营业网点来说，主要从布局建设、现场设施、市场营销、客户关系、风险管控、人力资源、制度流程、成本核算和绩效考核、企业文化等九个方面来进行。
（三）银行网点转型管理
银行网点转型是指其从单一的柜台服务平台逐步转变为专业性平台或综合性门户。银行网点转型的主要方向有：1.提供日常的交易服务；2.转变为财富管理中心；3.服务转型。
银行网点转型和精细化管理是相辅相成，精细化管理是实现网点成功转型的关键，网点的成功转型推动了精细化管理的实施，在网点的转型中服务对象、运作模式、营销流程、资源配置、物理环境和增长模式都要实现转型，这些转型的实现都是通过精细化管理来实现的。
（四）精细化管理的关键业绩指标
银行营业网点精细化管理的关键业绩指标（KPI）是营业网点总体目标和中长期业务目标的分解，并随着网点业务目标的演化而不断的被修改。银行创造的价值和关键业绩的驱动因素等衡量参数都能得到有效的反映，其可以分为定量（包括市场、品牌及运营效率等）和定性指标。定性指标可以包括与银行战略相一致的软性参数等。衡量KPI的优劣可以根据以下四点：（1）是否具有可衡量性；（2）是否具有重大影响：（3）是否具有可操作性；（4）是否具有平衡性。KPI设定的原则包括：足够的挑战性、上下级目标的一致性、保证客观公正、充分沟通和认同是一致性的保证、KPI一经设定不能随意的改动。
二、银行网点管理的现状和优化
（一）布局现状
我国商业银行的组织结构和管理模式大都沿用了中国人民银行的设置模式，基本上是按照行政区域来设置的，这样设置层次复杂，管理级别冗长，管理的效率受到很大影响。均衡的分布状况，导致在有的地区资源闲置浪费，有的地区网点业务繁忙，资源饱和利用，从而不利于资源有效率的配置。在同一地区内网点的布局也存在着很多问题，网点设置仅仅根据上级的规定，不针对所在区域实际的经济发展状况，导致许多网点业务很少，一些发达地区网点数量较少，不仅增加了网点员工的工作量，加大了员工的负担，而且增加客户的等待时间，降低了服务的质量。
（二）功能现状
我国的银行大部分网点经营的是传统存贷款业务，主要的功能是交易功能，主动开拓市场能力较低，大都被动的接受业务。随着经济发展许多中间类业务也开始通过银行进行办理，但是这给银行网点电子系统和客户柜台造成一些困难。现在虽然许多经营网点都推出了各种理财产品，但是理财产品的同质化现象比较严重，差别不大，在服务上缺乏印象深刻的特色服务，使得在理财产品竞争上没有任何优势。另外长期受传统经营理念的影响，在产品和服务创新上能力不足，缺少后续发展的持续动力。银行营业网点的利润来源比较单一，主要靠存贷利差产生的利润，其它方面产生的利润较少，银行资金的投资收益较低，其它中间业务费用占整个营业利润的比重较低。受传统业务习惯的影响，在有的地区自助设备的使用率不高，许多客户对自助设备不信任，仍然选择传统的柜台服务，使得柜台压力依然很重。
（三）人力资源管理的现状
目前银行招聘中存在很多问题，考核方式和标准不合理，同时现在许多营业网点的员工只懂简单的计算机操作和记账，业务能力极其低下，但仍然处在关键岗位上，这严重影响了营业网点的经营效率。在银行人力资源管理的过程中还存在一个严重的问题就是如何将不同能力员工，安排到合适的岗位上发挥最大的才能。现在银行许多管理能力出众，创新能力强的员工被长年安排在柜台，从事基本开户、存贷款等业务，使他们工作的积极性大大降低，无法充分发挥他们的优势，造成人才的浪费。许多能力较低的人员占据管理岗位和技术岗位，造成银行网点管理效率低下，创新能力较低，不利于银行的发展。因此应当积极引入新的竞争机制，通过竞争选拔优秀的人才到合适的岗位上，使他们在适合的岗位上发挥最大的才能。
三、银行网点的优化
（一）布局的合理设计和调整
在网点网址的选择上要考虑许多因素，一是地区人口和经济因素，同时要考虑人员的流动性，在流动性较大的地区设置网点；二是要考虑网点地址的未来发展规划情况，在选择网址上要考虑未来几年城市规划建设情况，对可能成为新的商业中心的地区设置网点；三是注意新的商业聚集区，在新商业聚集区设立营业网点；四是考虑网点的基础设施，是否有快速的交通工具，宽大的停车场，只有同时具备交通便利、停车场宽大和存款资源丰富的区域才算是理想的网点设置区域；五是考虑网点的租金和物业，租金和物业作为网点的经营成本不应过高，网点所投入的成本必须在5年内实现盈亏。在网点的调整撤销时要考虑网点实际经营情况和当地未来经济的发展状况。
针对不同类型的网点实行不同管理方式，其中全功能网点经营所有银行业务，这类网点管理要求比较全面严格，管理任务比较繁琐，管理者要制定综合的管理措施在提高此类网点的经营效率；专业性网点主要服务某一类客户或者从事某一产品服务，因此在管理过程中要针对这类客户和产品进行重点管理，提供特色的服务；社区银行主要是服务当地的客户和市场，在管理这类网点时，要根据当地的生活和消费习惯制定出合理的管理措施，体现出本地区特色的管理措施。