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2011年对于微软重要的事情之一，就是5月底微软亚太研发集团（ARD）总部大楼正式在北京中关村投入运营。这意味着微软在总部之外最大的研发中心落户中国。承担着公司全球最重要的研发任务，以及百分之百的制造，这对于一个在中国这个特殊的市场环境里成长了19年的外企分公司来说，意义非凡。
不过在张亚勤，微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席的眼里，微软在中国的布局已经不能用“分公司”来概括了。“我经常说，中国是微软的第二个家，第二个总部，也就是说不只是分公司、一个研发中心，而是真正变成第二个‘家’。”他这样对《中外管理》记者说。
张亚勤是个围棋迷，自小下棋，对微软中国的战略部署也用着棋道：“按照围棋的术语来讲，我觉得现在完成了布局，走入中盘。”所谓“中盘”是指微软中国在走过从销售向研发的转型之后，微软中国已经成为微软全球的研发、制造中心，并开始为成为战略中心做下一步部署。“也就是说，过去微软总部把中国更多的看作资源，而以后微软在制定五年十年之后战略时，中国的市场、研发、创新人才，甚至投资、制造都会成为重要的参考部分。”
这当然也是众多跨国公司们的共识。但对于微软而言，中国市场环境的独特性，让它的定位和转型更具有了代表性。
跨国公司，本土心态
做一家本土公司，对于微软中国来说不是个新鲜的定位，用张亚勤的话说是已经提了十年之久。不过在他看来，这个“本土”的衡量指标是指心态和战略。“比如：微软中国跟中国政府的关系一直是很融洽的。在中国，政策对市场影响很大，我们了解政府的政策，并不是说依靠政府，而是更好地了解市场和用户的走向。与政策同步。”
“同步”恐怕可算作本土战略的重要特征之一。“比如说政府的五年计划、云计算战略，有些内容我们还参与了。”张亚勤说。而在他眼里，这样的做法不过是适应市场的水到渠成。“我是山西人，大家常常谈晋商当年如何成功地闯荡天下，其中很重要的原因，就是被逼的。山西山穷水恶，必须走出去，走出去之后首先就是要适应当地的风土人情。”张亚勤解释道。
纵观微软在中国的发展，这样同步的例子其实比比皆是。比如：软件外包业务。2006年，微软亚太研发集团成立了一个部门，从总部拿外包项目，事实上就是基于当时中国政府大力提倡发展本土软件外包业务这个政策。“当时就是几千万美元的业务给到中国的企业，去年达到一亿六千万美元，今年会超过两亿美元。”张亚勤说，“这不是单给微软中国的，而是投资扶植了很多本土软件公司。”
更为张亚勤乐道的，是微软中国研究院成立之后将和国内的著名高校一起培养研究生，成立联合实验室。“当时我定的规则，就是我们和联合实验室一起做的科研，所有知识产权专利是属于学校的，我们希望他们发表出来，大家都可以使用。”张亚勤说。在他看来，这是微软这样的企业最“本土化”的表现。
事实上，与很多跨国公司对中国分公司的重视不同，微软在中国不是单纯用“市场”打动总部的。而这个过程，也被张亚勤看作了在微软的一番“创业”。
张亚勤与李开复携手创办中国研究院的故事广为人知，事实上在“创业”之初他们也曾困难重重。“刚开始就是做研究院，研究院做得很学术、很领先，但是并没有做产品。当我们决心要做产品的时候，一开始很困难，在国内没有任何一个公司可以做到全球化平台性的产品，软件做得比较少。”张亚勤回忆说。
可是研究成果是要拿产品说话的，于是微软亚洲工程院应运而生。张亚勤至今还记得最初的两个项目：“一个是语音，交给李开复做；一个是移动，给我做。”很快，移动项目就成为微软当时增长最快的业务之一。“两三年以后，工程院就主动了。以前是跟总部领任务，后来是我们挑任务，只要其中符合我们战略的。”这的确是很让张亚勤骄傲的往事。
从小小的中国研究院到微软全球第二大研发基地，从领任务到挑任务，微软研发集团找到了自己的定位，也让张亚勤从一个科学家变成了管理人。
所谓天花板都是自找的
“我从来不认为企业对个人成长有天花板。”甫一开始管理这个话题，张亚勤就打破了一个流传很久的说法。“我见过太多中国人在各种公司发展得很好的，所谓瓶颈，都是个人心态问题。”张亚勤说。
张亚勤很看重“心态”，也不认为自己有什么管理风格，用他自己的话讲是：“这就是一种意识，作为一种工程师和研究人员的感觉。”张亚勤的话里大有无为而治的意思。
这也许跟科学家管理科学家有关系，在张亚勤看来管理“技术研究”，本身就不能量化，但一定要雇最聪明的人 。“我自己认为很重要的就是雇到很聪明的人，团队要互补，要清楚知道自己的弱点。因为任何一个管理者，不可能什么都完美。所以我告诉每个人，知道自己三个最大的缺点，让团队弥补，才能做好管理。”张亚勤说。
事实上张亚勤也总结了自己的三个弱点：第一，太感性；第二，遇到冲突的时候，很难面对；第三，运营的方面比较差。“所以，我的团队里要有理性的人，要有能善于冲突的人，要有懂运营的人。”张亚勤笑言。
对自己缺点的总结，也是从以往的实践中得来的。几年前张亚勤被要求解雇团队里的一个人，张亚勤为此难过了很久，“好像对不住他似的”。从此以后他再也没做过解雇人的事儿。张亚勤的确是个好脾气的管理者，他几乎从不骂人，事实上这也跟微软“任何事摆在桌面上谈，尊重第一线决策人的决定”，这样的文化有关系。
还是在管移动业务的时候，比尔•盖茨是张亚勤的导师，有一次给张亚勤发了一封邮件，推荐了一个技术助手。“那邮件特长，打出来可能有三页纸。”张亚勤回忆说。因为是盖茨推荐的，张亚勤很重视这个新人，但他很快发现，这人很聪明，但对移动战略的整个思路两人很不一样，而且很难沟通达成共识。
“我就跟盖茨说，不太合适。”张亚勤说。虽然盖茨又坚持了一次，还是被张亚勤拒绝了。“我们再见面，也没任何问题。他尊重我作为一线管理者的决定，我们不会为此争论。”张亚勤说。
惟一不变的，就是转型
在亚太研发集团大楼正式投入使用的时候，张亚勤曾写下微博“ARD：转型、创新与使命”。作为一个研发机构，创新与使命很容易理解，转型，显然有着更深远的战略意图。
“看IT产业，每15年，可能会有一个大的变化。每5年可能有一个小的转型。”张亚勤说，“而现在，一个重要的发展趋势就是整个IT在进行大的转型。”这里既包括云计算、新的自然用户界面，也包括更智能的移动。“所以对于整个产业来讲，会有颠覆性地变化。”张亚勤预言。
用张亚勤的话说：微软现在是全球最大的云计算公司、最大的游戏公司、最大的企业服务器公司。“把IT产业比喻成三国的话，我们现在还是实力最雄厚、资源最丰富、城池最多的那个。”张亚勤最后从戏言转向了正题，“这个时候如果失败的话，就是被我们自己打败的。”
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张亚勤：好好干，小伙子（笑）。讲选择，每一次我都选择做自己喜欢的事情。我很感性，我没有做分析，完全是感觉，包括选择回国也是。
人一辈子很短，做不喜欢的事情很不划算。
您觉得微软中国19年走到今天，最关键的是做对了什么？
张亚勤：还是自己的定位，定位成中国的企业。还有双赢，甚至不只是双赢，我们做的事情，不管是学术合作、产业合作，市场合作，都希望大家多赢。
多年来，哪些主流管理思潮对您的管理产生过重大影响？
张亚勤：比如：怎么样理解管理理念，简化问题，认识自己的缺点；还有我们做的任何事情，是要能在阳光下面晒的。遇到一些决策，或者做很艰难的决策时，你要想：这个决定在《华尔街日报》或者《人民日报》登出来，自己是否能够不脸红？这就是底线。
不过在张亚勤，微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席的眼里，微软在中国的布局已经不能用“分公司”来概括了。“我经常说，中国是微软的第二个家，第二个总部，也就是说不只是分公司、一个研发中心，而是真正变成第二个‘家’。”他这样对《中外管理》记者说。
张亚勤是个围棋迷，自小下棋，对微软中国的战略部署也用着棋道：“按照围棋的术语来讲，我觉得现在完成了布局，走入中盘。”所谓“中盘”是指微软中国在走过从销售向研发的转型之后，微软中国已经成为微软全球的研发、制造中心，并开始为成为战略中心做下一步部署。“也就是说，过去微软总部把中国更多的看作资源，而以后微软在制定五年十年之后战略时，中国的市场、研发、创新人才，甚至投资、制造都会成为重要的参考部分。”
这当然也是众多跨国公司们的共识。但对于微软而言，中国市场环境的独特性，让它的定位和转型更具有了代表性。
跨国公司，本土心态
做一家本土公司，对于微软中国来说不是个新鲜的定位，用张亚勤的话说是已经提了十年之久。不过在他看来，这个“本土”的衡量指标是指心态和战略。“比如：微软中国跟中国政府的关系一直是很融洽的。在中国，政策对市场影响很大，我们了解政府的政策，并不是说依靠政府，而是更好地了解市场和用户的走向。与政策同步。”
“同步”恐怕可算作本土战略的重要特征之一。“比如说政府的五年计划、云计算战略，有些内容我们还参与了。”张亚勤说。而在他眼里，这样的做法不过是适应市场的水到渠成。“我是山西人，大家常常谈晋商当年如何成功地闯荡天下，其中很重要的原因，就是被逼的。山西山穷水恶，必须走出去，走出去之后首先就是要适应当地的风土人情。”张亚勤解释道。
纵观微软在中国的发展，这样同步的例子其实比比皆是。比如：软件外包业务。2006年，微软亚太研发集团成立了一个部门，从总部拿外包项目，事实上就是基于当时中国政府大力提倡发展本土软件外包业务这个政策。“当时就是几千万美元的业务给到中国的企业，去年达到一亿六千万美元，今年会超过两亿美元。”张亚勤说，“这不是单给微软中国的，而是投资扶植了很多本土软件公司。”
更为张亚勤乐道的，是微软中国研究院成立之后将和国内的著名高校一起培养研究生，成立联合实验室。“当时我定的规则，就是我们和联合实验室一起做的科研，所有知识产权专利是属于学校的，我们希望他们发表出来，大家都可以使用。”张亚勤说。在他看来，这是微软这样的企业最“本土化”的表现。
事实上，与很多跨国公司对中国分公司的重视不同，微软在中国不是单纯用“市场”打动总部的。而这个过程，也被张亚勤看作了在微软的一番“创业”。
张亚勤与李开复携手创办中国研究院的故事广为人知，事实上在“创业”之初他们也曾困难重重。“刚开始就是做研究院，研究院做得很学术、很领先，但是并没有做产品。当我们决心要做产品的时候，一开始很困难，在国内没有任何一个公司可以做到全球化平台性的产品，软件做得比较少。”张亚勤回忆说。
可是研究成果是要拿产品说话的，于是微软亚洲工程院应运而生。张亚勤至今还记得最初的两个项目：“一个是语音，交给李开复做；一个是移动，给我做。”很快，移动项目就成为微软当时增长最快的业务之一。“两三年以后，工程院就主动了。以前是跟总部领任务，后来是我们挑任务，只要其中符合我们战略的。”这的确是很让张亚勤骄傲的往事。
从小小的中国研究院到微软全球第二大研发基地，从领任务到挑任务，微软研发集团找到了自己的定位，也让张亚勤从一个科学家变成了管理人。
所谓天花板都是自找的
“我从来不认为企业对个人成长有天花板。”甫一开始管理这个话题，张亚勤就打破了一个流传很久的说法。“我见过太多中国人在各种公司发展得很好的，所谓瓶颈，都是个人心态问题。”张亚勤说。
张亚勤很看重“心态”，也不认为自己有什么管理风格，用他自己的话讲是：“这就是一种意识，作为一种工程师和研究人员的感觉。”张亚勤的话里大有无为而治的意思。
这也许跟科学家管理科学家有关系，在张亚勤看来管理“技术研究”，本身就不能量化，但一定要雇最聪明的人 。“我自己认为很重要的就是雇到很聪明的人，团队要互补，要清楚知道自己的弱点。因为任何一个管理者，不可能什么都完美。所以我告诉每个人，知道自己三个最大的缺点，让团队弥补，才能做好管理。”张亚勤说。
事实上张亚勤也总结了自己的三个弱点：第一，太感性；第二，遇到冲突的时候，很难面对；第三，运营的方面比较差。“所以，我的团队里要有理性的人，要有能善于冲突的人，要有懂运营的人。”张亚勤笑言。
对自己缺点的总结，也是从以往的实践中得来的。几年前张亚勤被要求解雇团队里的一个人，张亚勤为此难过了很久，“好像对不住他似的”。从此以后他再也没做过解雇人的事儿。张亚勤的确是个好脾气的管理者，他几乎从不骂人，事实上这也跟微软“任何事摆在桌面上谈，尊重第一线决策人的决定”，这样的文化有关系。
还是在管移动业务的时候，比尔•盖茨是张亚勤的导师，有一次给张亚勤发了一封邮件，推荐了一个技术助手。“那邮件特长，打出来可能有三页纸。”张亚勤回忆说。因为是盖茨推荐的，张亚勤很重视这个新人，但他很快发现，这人很聪明，但对移动战略的整个思路两人很不一样，而且很难沟通达成共识。
“我就跟盖茨说，不太合适。”张亚勤说。虽然盖茨又坚持了一次，还是被张亚勤拒绝了。“我们再见面，也没任何问题。他尊重我作为一线管理者的决定，我们不会为此争论。”张亚勤说。
惟一不变的，就是转型
在亚太研发集团大楼正式投入使用的时候，张亚勤曾写下微博“ARD：转型、创新与使命”。作为一个研发机构，创新与使命很容易理解，转型，显然有着更深远的战略意图。
“看IT产业，每15年，可能会有一个大的变化。每5年可能有一个小的转型。”张亚勤说，“而现在，一个重要的发展趋势就是整个IT在进行大的转型。”这里既包括云计算、新的自然用户界面，也包括更智能的移动。“所以对于整个产业来讲，会有颠覆性地变化。”张亚勤预言。
用张亚勤的话说：微软现在是全球最大的云计算公司、最大的游戏公司、最大的企业服务器公司。“把IT产业比喻成三国的话，我们现在还是实力最雄厚、资源最丰富、城池最多的那个。”张亚勤最后从戏言转向了正题，“这个时候如果失败的话，就是被我们自己打败的。”
回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？
张亚勤：好好干，小伙子（笑）。讲选择，每一次我都选择做自己喜欢的事情。我很感性，我没有做分析，完全是感觉，包括选择回国也是。
人一辈子很短，做不喜欢的事情很不划算。
您觉得微软中国19年走到今天，最关键的是做对了什么？
张亚勤：还是自己的定位，定位成中国的企业。还有双赢，甚至不只是双赢，我们做的事情，不管是学术合作、产业合作，市场合作，都希望大家多赢。
多年来，哪些主流管理思潮对您的管理产生过重大影响？
张亚勤：比如：怎么样理解管理理念，简化问题，认识自己的缺点；还有我们做的任何事情，是要能在阳光下面晒的。遇到一些决策，或者做很艰难的决策时，你要想：这个决定在《华尔街日报》或者《人民日报》登出来，自己是否能够不脸红？这就是底线。