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我们面对的整个企业生态环境正在发生重大变化，未来所有传统制造业、服务业都将经历非常痛苦的转型和升级。企业如何应对这些不确定性问题？又如何在这个时代拓展商业？《平台转型》的一些方法论，给了我们不少具体的启示和借鉴。
企业要学会在不确定中前行，这就要求未来的商业模式必须拥有高度适应力，以及高度弹性的本质。
一些公司的做法，正反映了这样的风潮。像中国这几年的热门公司小米、乐视、阿里，其业务范围的扩张、商业模式的转变、合作对象的选择，都常常出乎人的意料。
比如小米公司发展，正是在不确定中前行。在迅速发展的过程中，小米对于自身产品的边界，甚至是涉足什么样的行业、什么样的市场，都维持一种模糊而刻意的不确定性。这反映了一种新兴的观念，我们很难用产品或行业来定义小米到底在做些什么，但是小米的核心是抓住了自己对应的消费者，以满足这部分人的需求为指导来发展小米生态圈。
小米通过投资领域频繁“出击”，将生态圈进一步延伸，拓展平台上的内容，形成“产品、系统、用户、内容”等四方面的内容。通过公司内部的小米投资部和旗下的瓦力文化传播公司、顺为基金等，小米投资了互联网金融（积木盒子）、影视传媒（爱奇艺、优酷土豆）、移动医疗（iHealth）、互联网基础设施（世纪互联、金山云）、汽车车联网（凯立德）、电商（美的）、家居家装（美的、爱空间、丽维家）等多个产业，在内容上继续丰富小米的生态圈，形成了“产品、系统、用户、内容”四方面的循环，搭建了以小米为核心的战略平台，充分发挥平台的跨边网络效应，扩大繁荣小米的生态圈。
在不确定中前行，意味着紧跟变化做出反馈，这类似于互联网产业的“快速迭代”概念。在平台转型的过程中，紧跟变化，不断试错，并对错误进行迅速的纠正。这种紧跟变化的趋势，在“精益创业”（Lean Startup）的思想中也有所体现。
“精益创业”提倡企业进行“验证性学习”的价值，在这个充满不确定性的商业世界里，找到一种有效进行创业和管理的方法，即持续不断地进行试验和学习。在产品生产方面，只有初期的雏形产品能够被市场认可，才能继续投入，迭代升级。这样做的优势，是可以用最小的成本来验证产品是否符合用户需求，实现“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。
换言之，能够顺应未来的商业模式，必然能够包容高度的变动性，平台企业正是最好的代表。如何联结两个对彼此有尚未满足的原始需求的群体？如何撬动一方群体入驻你的平台，借此吸引另一方群体也跟随加入？而当市场发生改变时，你该转向哪一方收费？你的盈利机制应该怎么设计，才能在不妨碍吸收顾客人流的同时，去赚到钱？而当更多同质性竞争者出现时，如何防卫市场的流失？这些都是平台商业模式能够解决的问题。
所以，企业和企业家的胸怀与情怀在此刻变得重要，他们要看到未来行业的版图与可能性，甚至不是要赚取眼前的收益，而是更多考虑未来的空间。这就是为什么脸书（Facebook）愿意花220亿美元并购WhatsApp——一家半年便亏损了2.3 亿美元的公司，因为该公司在全球拥有8 亿的“每月活跃用户”规模。这里的关键词不仅仅是用户总规模，还有用户的“活跃度”。因为只有当你的企业所提供的产品与服务能够刺激足够的人群进行互动体验，它才能生成良好的商业价值。这也是为什么奥飞动漫愿意以9 亿人民币去收购尚未盈利的有妖气漫画平台，因为其拥有近2 万名漫画家，每月生产6万页的创意内容，促进800万的月点击量，这是内容创造者与阅读者的互动典范。
在未来，我们可能看到更多生态圈系的公司。它们不是以“个”来论，而是以“群”、“系”来论，一群公司是一个生态。所以，企业家除了关心自身发展，还要多和其他公司联盟、投资，建设业务上的生态圈。商业社会的竞争会越来越激烈，不抱团、不合力的话，即使是一家规模巨大的企业，也可能在短时间内被周围形成的生态圈所吞没。
最明显的例子，莫过于近五年来互联网行业形成的几大巨头公司，如阿里、腾讯、百度，它们在起步时是自己做事业，但是当发展到一定规模以后，都开始不再大包大揽自己做，而是或收购，或入股，或合作，与其他公司合作联盟，逐渐形成生态圈，这是促进人际互动并适应不确定性的终极方针。
企业家推荐
跨界融合，平台制胜
推荐人：胡涛
多层次资本市场联盟主席
两年前，我开始筹办京师（武汉）律师事务所，当时经济处于下行期，诸多行业不景气，传统律所自不例外。大家纷纷开始尝试创新，图谋转型突围。
为此，我反复思考着如何在把握时代脉搏的基础上，创办一家新型的律师事务所？为此，我苦寻答案，焦灼困顿。从平台的视角出发，我对平台的认知与《平台转型》一书有诸多吻合处，同时这本新书也给了我不少启迪。
阅读此书后，我体会到：当前，传统供应链已被逆向打通，定制化的个性消费开始决定生产，中小企业正裂变成平台中的某个环节和链条——要么加入平台，要么被加入平台。因此，商业的核心已不再是如何竞争，而是如何更好地合作。换言之，当今中国，互联网已成了基础设施和工具，大数据成了生产资料，云平台已成了公共产品。
这是共享经济年代。在资源有限的情况下，基于互联网的开放、分享思维，我们需要搭建一个资源整合、资源复用的平台，将资源集聚起来，让平台成为一个链接器。我们彻底领悟到：当我们以需求为导向，有效地链接起各自需要的资源，相关方即可根据不同的需求将碎片化的资源进行整合、重组，使之成为一个解码器，成为一个产品化的服务。当我们按照系统化和专业化的要求集合发力时，这个链接器就成了放大器。
通过合伙人制搭建联动平台，整合资源，创建生态圈运营模式，能帮助任何发展阶段的、尤其是正处于转型升级中的中小微企业，快速有效地进入适合自身发展的资本市场板块。（支点杂志2016年4月刊）
企业要学会在不确定中前行，这就要求未来的商业模式必须拥有高度适应力，以及高度弹性的本质。
一些公司的做法，正反映了这样的风潮。像中国这几年的热门公司小米、乐视、阿里，其业务范围的扩张、商业模式的转变、合作对象的选择，都常常出乎人的意料。
比如小米公司发展，正是在不确定中前行。在迅速发展的过程中，小米对于自身产品的边界，甚至是涉足什么样的行业、什么样的市场，都维持一种模糊而刻意的不确定性。这反映了一种新兴的观念，我们很难用产品或行业来定义小米到底在做些什么，但是小米的核心是抓住了自己对应的消费者，以满足这部分人的需求为指导来发展小米生态圈。
小米通过投资领域频繁“出击”，将生态圈进一步延伸，拓展平台上的内容，形成“产品、系统、用户、内容”等四方面的内容。通过公司内部的小米投资部和旗下的瓦力文化传播公司、顺为基金等，小米投资了互联网金融（积木盒子）、影视传媒（爱奇艺、优酷土豆）、移动医疗（iHealth）、互联网基础设施（世纪互联、金山云）、汽车车联网（凯立德）、电商（美的）、家居家装（美的、爱空间、丽维家）等多个产业，在内容上继续丰富小米的生态圈，形成了“产品、系统、用户、内容”四方面的循环，搭建了以小米为核心的战略平台，充分发挥平台的跨边网络效应，扩大繁荣小米的生态圈。
在不确定中前行，意味着紧跟变化做出反馈，这类似于互联网产业的“快速迭代”概念。在平台转型的过程中，紧跟变化，不断试错，并对错误进行迅速的纠正。这种紧跟变化的趋势，在“精益创业”（Lean Startup）的思想中也有所体现。
“精益创业”提倡企业进行“验证性学习”的价值，在这个充满不确定性的商业世界里，找到一种有效进行创业和管理的方法，即持续不断地进行试验和学习。在产品生产方面，只有初期的雏形产品能够被市场认可，才能继续投入，迭代升级。这样做的优势，是可以用最小的成本来验证产品是否符合用户需求，实现“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”。
换言之，能够顺应未来的商业模式，必然能够包容高度的变动性，平台企业正是最好的代表。如何联结两个对彼此有尚未满足的原始需求的群体？如何撬动一方群体入驻你的平台，借此吸引另一方群体也跟随加入？而当市场发生改变时，你该转向哪一方收费？你的盈利机制应该怎么设计，才能在不妨碍吸收顾客人流的同时，去赚到钱？而当更多同质性竞争者出现时，如何防卫市场的流失？这些都是平台商业模式能够解决的问题。
所以，企业和企业家的胸怀与情怀在此刻变得重要，他们要看到未来行业的版图与可能性，甚至不是要赚取眼前的收益，而是更多考虑未来的空间。这就是为什么脸书（Facebook）愿意花220亿美元并购WhatsApp——一家半年便亏损了2.3 亿美元的公司，因为该公司在全球拥有8 亿的“每月活跃用户”规模。这里的关键词不仅仅是用户总规模，还有用户的“活跃度”。因为只有当你的企业所提供的产品与服务能够刺激足够的人群进行互动体验，它才能生成良好的商业价值。这也是为什么奥飞动漫愿意以9 亿人民币去收购尚未盈利的有妖气漫画平台，因为其拥有近2 万名漫画家，每月生产6万页的创意内容，促进800万的月点击量，这是内容创造者与阅读者的互动典范。
在未来，我们可能看到更多生态圈系的公司。它们不是以“个”来论，而是以“群”、“系”来论，一群公司是一个生态。所以，企业家除了关心自身发展，还要多和其他公司联盟、投资，建设业务上的生态圈。商业社会的竞争会越来越激烈，不抱团、不合力的话，即使是一家规模巨大的企业，也可能在短时间内被周围形成的生态圈所吞没。
最明显的例子，莫过于近五年来互联网行业形成的几大巨头公司，如阿里、腾讯、百度，它们在起步时是自己做事业，但是当发展到一定规模以后，都开始不再大包大揽自己做，而是或收购，或入股，或合作，与其他公司合作联盟，逐渐形成生态圈，这是促进人际互动并适应不确定性的终极方针。
企业家推荐
跨界融合，平台制胜
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多层次资本市场联盟主席
两年前，我开始筹办京师（武汉）律师事务所，当时经济处于下行期，诸多行业不景气，传统律所自不例外。大家纷纷开始尝试创新，图谋转型突围。
为此，我反复思考着如何在把握时代脉搏的基础上，创办一家新型的律师事务所？为此，我苦寻答案，焦灼困顿。从平台的视角出发，我对平台的认知与《平台转型》一书有诸多吻合处，同时这本新书也给了我不少启迪。
阅读此书后，我体会到：当前，传统供应链已被逆向打通，定制化的个性消费开始决定生产，中小企业正裂变成平台中的某个环节和链条——要么加入平台，要么被加入平台。因此，商业的核心已不再是如何竞争，而是如何更好地合作。换言之，当今中国，互联网已成了基础设施和工具，大数据成了生产资料，云平台已成了公共产品。
这是共享经济年代。在资源有限的情况下，基于互联网的开放、分享思维，我们需要搭建一个资源整合、资源复用的平台，将资源集聚起来，让平台成为一个链接器。我们彻底领悟到：当我们以需求为导向，有效地链接起各自需要的资源，相关方即可根据不同的需求将碎片化的资源进行整合、重组，使之成为一个解码器，成为一个产品化的服务。当我们按照系统化和专业化的要求集合发力时，这个链接器就成了放大器。
通过合伙人制搭建联动平台，整合资源，创建生态圈运营模式，能帮助任何发展阶段的、尤其是正处于转型升级中的中小微企业，快速有效地进入适合自身发展的资本市场板块。（支点杂志2016年4月刊）