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“一个企业家首先要懂政治学，政治经营学，及时领会和把握国家政策、形势以及国际动态，在现实的环境里做一些事情，才有可能使企业的发展适应形势，企业才能发展好。”
师春生从小好奇心就特别强，喜欢幻想，还有一股子不服输的劲儿。他在陕西农村长大，小时候没坐过汽车，没见过电灯，却知道中国有两所最好的大学——清华和北大。他发誓要考上其中的一个，后来，他考进了北大，人生从此改写。
师春生认为自己从出生到现在，已经创造了两次辉煌，第一次是把自己从山沟沟里挪到了北大，第二次是从北大出来后，他经营的企业把跨国公司赶出中国市场。“这也是一般人不敢想而且做不到的。”师春生自信地说。
三回合肉搏战
皮质激素是化学制药24大类之一，是临床抢救垂危病人不可缺少的急救用品，该药物具有原料特殊、生产工艺复杂、技术含量高等特点，世界上能够生产的仅限于极少数发达国家。1966，天津制药厂与北京医药工业研究院共同开发研制成功并投产上市，国家当年停止了进口，国内也只有天津药业和上海第十二制药厂能够生产，市场由两家平分，各占50%。
到了80年代初，天津制药的好日子就过不下去了，市场放开后，外国产品以进价优势与国内同类产品形成严酷的竞争对峙，尤其以法国罗素公司实力最为雄厚，一直是中国地塞米松市场最大的供应商。
于是，天津制药厂与法国罗素公司为代表的大型跨国公司，在中国市场上展开了一场长达15年之久的，你死我活的地塞米松竞争战。
第一个回合，1982年，天津制药因质量尤其是外观质量不如人家，一触即溃。
师春生就是在这个时候来到了天津制药厂当厂长，一发现形势的严峻后，师春生不服输的性格又上来了，“把洋货赶出中国去！”他以当年遥望北大的劲头给自己定下了又一个目标。
第二个回合，1991年，天津制药经过5年的积极备战，花45万美金从意大利引进一项生产工艺，又花388万人民币新建了一条生产线，集中了全公司最强大的技术力量，还引进美国、德国的专家。
可是天津药业的二次出击遇上了国内原料价格大幅上扬，跨国公司只需轻轻一抛“价格封杀”的大石，便内外夹攻，把天津制药堵到了小胡同里，又一次惨败。
两次停产给天津制药造成巨大损失，天津市多年来的利税大户，第一次要认真面对亏损的深渊。师春生没有再继续投入，从三个方面对天津制药重新做了调整，即：战略思想、人才机制和企业文化。
经过一翻调养后的天津制药第三次上了战场。前两个回合由于力量实在悬殊，根本算不上较量，但1993年这一次，才是真正的竞争开始。依靠两次工艺改进后成本降低了70%的实力，天津制药总算夺回了一点地塞米松市场，可是产品刚一出厂，罗素就开始降价，但不管罗素降多少，天津药业总比它低，直到罗素不敢再降为止。第二年开始，天津制药的市场占有率开始逐年上升。
1996、1997年竞争趋向白热化，美、意等国的产品相继退出中国，罗素开始沉不住气了，主动向天津药业提出休战，要求统一价格划分市场，此时已是天津制药公司总经理的师春生显示出了他的霸气和骨气：宁可让利，绝不失地。师春生亲笔回复传真一份：第一准备申诉罗素公司在中国市场低价倾销；二是建议罗素退出中国市场并接受天津制药代销权。
罗素迟迟没有答复，1998年初，悄悄退出中国市场。第三回合，天津制药全胜。
三个决定胜利的关键
天津制药的胜利，得自于师春生在崩溃边缘时仍保持镇定施行的三方面改革——战略、人才、文化。
师春生在国有企业干了30多年，特别是近十几年来在天津药业，体会最深的一点是企业一定要培养自己的核心能力，于是天津制药把“技术进步和技术创新”作为企业核心能力，把“高科技加规模经济”作为企业发展战略，围绕此核心，制定出一系列新体制。
“我来药业14年，最值得骄傲和自豪的不是打败了法国罗素公司，不是创造了一个亿的利润，而是培养了一批高素质、高水平的人才。”师春生说。他意识到企业拥有人才就拥有了一切，因而分外注重对人才的投入。在地塞米松新工艺研制期间，他对技术人员们说：“你们就大胆地干，干对了出了成果算你们的，出了问题我兜着。”
同时他拿出了足以与外资、合资企业抗衡的物质待遇，拿出适合高学历人才生活、工作和发挥才智的环境，一切目的都为了留住人才，吸引人才。“对职工不要给他们小恩小惠，要给他们大恩大惠。”师春生说：“一个企业对职工最大的恩惠就是要靠发展让他们富起来，让职工家庭安定，不为孩子上学发愁，不为老人生病发怵。”
虽然天津制药又成为了地塞米松市场的龙头老大，但师春生意识到一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的不是产品，是文化。他给天津制药挑选的企业文化是在充满创新意识的斗志中，让每个人才都意识到自己的被尊重，意识到知识的被尊重，由此产生对企业的荣誉感与自豪感的同时，甘愿为企业的发展作出奉献。
“这是企业内部培养出来的一种精神，是独有的，这种精神能够在生产经营、技术改造工作中发挥出想像不到的威力。”师春生说。
师春生致力于技术核心，但他也清醒作为企业家的自己，“可以不是技术专家，但必须是市场行家”。
以市场行家要求自己的师春生说：“企业不涉足资本运营长不大，将资本运营筹集的钱投向主业，不断巩固和发展核心能力，使企业长久保持竞争优势”。
天津制药目前已组建了大型企业集团，通过联合、兼并、合资、收购、控股等，实现了生产经营低成本扩张和融资能力的急剧增长，通过多种资本运营手段，拓展了融资能力，正是通过多种资本运营手段，1998年末到2000年8月的一年半时间，天津制药的净资产由1.79亿增加到7.3 亿，负债率为1998年末的64.1%下降到13%。
师春生认为企业家最大的敌人是昨天的成功，所以面对记者采访，他认真地提议：“不要写个人，要写就多写企业，写写蓬勃发展的天津药业，写写年轻有为的药业人。”
师春生从小好奇心就特别强，喜欢幻想，还有一股子不服输的劲儿。他在陕西农村长大，小时候没坐过汽车，没见过电灯，却知道中国有两所最好的大学——清华和北大。他发誓要考上其中的一个，后来，他考进了北大，人生从此改写。
师春生认为自己从出生到现在，已经创造了两次辉煌，第一次是把自己从山沟沟里挪到了北大，第二次是从北大出来后，他经营的企业把跨国公司赶出中国市场。“这也是一般人不敢想而且做不到的。”师春生自信地说。
三回合肉搏战
皮质激素是化学制药24大类之一，是临床抢救垂危病人不可缺少的急救用品，该药物具有原料特殊、生产工艺复杂、技术含量高等特点，世界上能够生产的仅限于极少数发达国家。1966，天津制药厂与北京医药工业研究院共同开发研制成功并投产上市，国家当年停止了进口，国内也只有天津药业和上海第十二制药厂能够生产，市场由两家平分，各占50%。
到了80年代初，天津制药的好日子就过不下去了，市场放开后，外国产品以进价优势与国内同类产品形成严酷的竞争对峙，尤其以法国罗素公司实力最为雄厚，一直是中国地塞米松市场最大的供应商。
于是，天津制药厂与法国罗素公司为代表的大型跨国公司，在中国市场上展开了一场长达15年之久的，你死我活的地塞米松竞争战。
第一个回合，1982年，天津制药因质量尤其是外观质量不如人家，一触即溃。
师春生就是在这个时候来到了天津制药厂当厂长，一发现形势的严峻后，师春生不服输的性格又上来了，“把洋货赶出中国去！”他以当年遥望北大的劲头给自己定下了又一个目标。
第二个回合，1991年，天津制药经过5年的积极备战，花45万美金从意大利引进一项生产工艺，又花388万人民币新建了一条生产线，集中了全公司最强大的技术力量，还引进美国、德国的专家。
可是天津药业的二次出击遇上了国内原料价格大幅上扬，跨国公司只需轻轻一抛“价格封杀”的大石，便内外夹攻，把天津制药堵到了小胡同里，又一次惨败。
两次停产给天津制药造成巨大损失，天津市多年来的利税大户，第一次要认真面对亏损的深渊。师春生没有再继续投入，从三个方面对天津制药重新做了调整，即：战略思想、人才机制和企业文化。
经过一翻调养后的天津制药第三次上了战场。前两个回合由于力量实在悬殊，根本算不上较量，但1993年这一次，才是真正的竞争开始。依靠两次工艺改进后成本降低了70%的实力，天津制药总算夺回了一点地塞米松市场，可是产品刚一出厂，罗素就开始降价，但不管罗素降多少，天津药业总比它低，直到罗素不敢再降为止。第二年开始，天津制药的市场占有率开始逐年上升。
1996、1997年竞争趋向白热化，美、意等国的产品相继退出中国，罗素开始沉不住气了，主动向天津药业提出休战，要求统一价格划分市场，此时已是天津制药公司总经理的师春生显示出了他的霸气和骨气：宁可让利，绝不失地。师春生亲笔回复传真一份：第一准备申诉罗素公司在中国市场低价倾销；二是建议罗素退出中国市场并接受天津制药代销权。
罗素迟迟没有答复，1998年初，悄悄退出中国市场。第三回合，天津制药全胜。
三个决定胜利的关键
天津制药的胜利，得自于师春生在崩溃边缘时仍保持镇定施行的三方面改革——战略、人才、文化。
师春生在国有企业干了30多年，特别是近十几年来在天津药业，体会最深的一点是企业一定要培养自己的核心能力，于是天津制药把“技术进步和技术创新”作为企业核心能力，把“高科技加规模经济”作为企业发展战略，围绕此核心，制定出一系列新体制。
“我来药业14年，最值得骄傲和自豪的不是打败了法国罗素公司，不是创造了一个亿的利润，而是培养了一批高素质、高水平的人才。”师春生说。他意识到企业拥有人才就拥有了一切，因而分外注重对人才的投入。在地塞米松新工艺研制期间，他对技术人员们说：“你们就大胆地干，干对了出了成果算你们的，出了问题我兜着。”
同时他拿出了足以与外资、合资企业抗衡的物质待遇，拿出适合高学历人才生活、工作和发挥才智的环境，一切目的都为了留住人才，吸引人才。“对职工不要给他们小恩小惠，要给他们大恩大惠。”师春生说：“一个企业对职工最大的恩惠就是要靠发展让他们富起来，让职工家庭安定，不为孩子上学发愁，不为老人生病发怵。”
虽然天津制药又成为了地塞米松市场的龙头老大，但师春生意识到一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的不是产品，是文化。他给天津制药挑选的企业文化是在充满创新意识的斗志中，让每个人才都意识到自己的被尊重，意识到知识的被尊重，由此产生对企业的荣誉感与自豪感的同时，甘愿为企业的发展作出奉献。
“这是企业内部培养出来的一种精神，是独有的，这种精神能够在生产经营、技术改造工作中发挥出想像不到的威力。”师春生说。
师春生致力于技术核心，但他也清醒作为企业家的自己，“可以不是技术专家，但必须是市场行家”。
以市场行家要求自己的师春生说：“企业不涉足资本运营长不大，将资本运营筹集的钱投向主业，不断巩固和发展核心能力，使企业长久保持竞争优势”。
天津制药目前已组建了大型企业集团，通过联合、兼并、合资、收购、控股等，实现了生产经营低成本扩张和融资能力的急剧增长，通过多种资本运营手段，拓展了融资能力，正是通过多种资本运营手段，1998年末到2000年8月的一年半时间，天津制药的净资产由1.79亿增加到7.3 亿，负债率为1998年末的64.1%下降到13%。
师春生认为企业家最大的敌人是昨天的成功，所以面对记者采访，他认真地提议：“不要写个人，要写就多写企业，写写蓬勃发展的天津药业，写写年轻有为的药业人。”