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P公司是一家专做小家电出口的外贸型企业，拥有专业的销售团队。近两年，该公司也组建了一家自营工厂，从事小家电产品的研发生产。P公司创建至今，已发展成集进出口贸易和小家电生产制造为一体的工贸企业，产品远销欧美国家。
一.P公司大众营销存在的问题
P公司从成立以来，其大众营销历程可分为如下三个阶段：
第一阶段：以参加国内广交会为主的营销模式。在这段时期，P公司的客户主要蕴含香港、台湾以及东南亚等亚洲国家和地区的家电贸易商，这些贸易商基本上都不是最终买家，而是一些国际贸易公司。因此，普遍存在以下问题：一是P公司小家电样机开发种类繁多，开发数量大，而实际客户下单的型号和数量并不多，样机开发和订单数量不匹配；二是客户通常把价格压得很低；三是跟客户之间的业务沟通不迅速，对问题的反映和解决速度偏慢等。
第二阶段：以参加国际展会为主的营销模式。这期间，P公司为摆脱原有客户群体的局限性，直接参加国际展览会，积极发展许多欧洲客户。随着几次国际参展的经历，这种模式也逐渐暴露出不足之处。一方面，国际展览会的备展时间长。一般来说，参加一次国际展览会，从备展、参展到展后处理工作，前后需要大约5个月的时间。另一方面，参展所需的花费巨大。为了配合参展，P公司专门组建了一支研发团队，全力出品各类型样机，每参加一次展览会，各项花费总计约需要30万元左右。而实际上，随着国内参展商的不断增加和国际采购商选择供应商的条件不断变化，参展效果无论从客户质量还是从订单收益方面都越来越差，参展所需的投入和通过参展所获得的回报越来越不相称，有时收效甚微。
第三阶段：以重点扶持大客户、参观国际展览会为主的营销模式。这期间P公司重点扶持了几个大客户，这些客户逐渐占据了其公司80%的营业额。P公司也鲜以参展商身份参加国际展览会，而改由核心业务人员去参观展会，了解展会信息，携带少量小家电样机给特定客户。总体而言，这种营销模式取得了较为不错的效果，一方面稳固了重点客户，提高了公司业绩，另一方面，减少了参展费用，降低了营销成本。在这个阶段，P公司主要通过日常邮件往来和顾客进行沟通，处理各种业务事宜。
P公司这种以“参展”为主的市场营销模式就是属于大众营销模式，是典型的产品导向方式：企业在参展前，根据模糊的需求信息和市场趋势预测，自行组织产品开发，然后通过展会把样机展示给所有参展的客户，以引起特定客户的兴趣，从而获得订单。
P公司在发展历程的初、中期，大众营销模式都发挥着巨大的作用，然而，随着近年来展会效应的逐渐弱化，这种展会类型的大众营销模式存在诸多问题，主要反映在以下几个方面：
营销对象不明确：虽然P公司精心准备好参展的小家电产品样机，但是无法针对某一类具体客户，也无法知道目标顾客群的实际需要，只有通过准备尽可能种类繁多、价位多样的展品，用产品做为载体，通过产品展示的方式，吸引可能的潜在客户。结果，往往只吸引了一些实力不强、市场不大的小客户。一些自认为可以获得销售机会的展品受到冷遇，而并不看重的展品却意外获得订单。所以说，营销对象极其不明确。
营销费用巨大：P公司每年参加国内外展会，最多的记录是一年6次，以平均每次30万元人民币为计，一年单单参展费用就须花费180万，可见营销费用相当巨大。尽管公司为参展开发了众多类型的小家电样机，受客户真正青睐的产品却为数不多，大量的研发费用流失，并没有真正应用到有效客户的身上。
营销效果有限：参展效果基本上只能事后评估而无法事先预测，每当客户对参展产品有兴趣后，参展商与客户的有效沟通才能让交易达成。而P公司在展会上的沟通信息非常有限，通常情况下仅是就产品的功能、价位、货期等一系列基础的问题来探讨。部分客户下一两次订单后就不再合作，参展效果难以长期维持。
随着国内外贸易形势的日益严峻，这种“轰炸机”式的大众营销模式越来越不能满足P公司的发展需要，营销模式的创新势在必行。而在最近阶段，P公司采取维护现有客户、重点扶持大客户，改“参展”为“观展”的营销方式，开始逐渐呈现精准营销的思维模式。
二.精准营销的应用
精准营销就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的客户服务体系，实现可度量的、低成本的营销方式。精准营销有别于大众营销的最本质的特点在于“精准”性，它可以帮助企业通过挖掘市场数据信息，有效细分市场，形成精确定位，更为有效地向特定客户进行营销，既降低营销成本又达到企业高速发展的目标。
三.实施精准营销的前提
为了有效进行消费市场细分，P公司必须建立客戶关系管理系统（简称CRM），通过一套软件来帮助企业管理。CRM通过深度挖掘目标客户，建立以客户为中心的精准营销管理平台，实现业务与管理规范化，其通过从现有和未来潜在的客户群筛选出目标客户群，然后以客户为中心重新定位公司的市场区域、营销目标和产品研发项目。
在实施精准营销之前，P公司管理层首先需要明确企业未来的发展战略目标，所以下表是P公司目前在发展战略上面临的主要问题及其解决方案：
根据以上解决方案，未来三年内，P公司的发展战略至少应包含以下几点：
第一，继续巩固小家电研发专业化带来的行业优势，有计划地展开业务多元化，寻找明星产品和市场；第二，改变过去由公司把订单资源“推”向供应商的单一做法，变为既向供应商“推”资源，也向供应商“要”资源的双向做法，形成资源最大化；第三，在继续重点维护核心客户的基础上，形成最为有效的客户组合，提高企业的总体客户价值。
四.精准营销策略的制定
第一步：锁定目标市场区域
国际市场区域可以分为：欧洲、亚洲、非洲、澳洲、南美和北美等几个主要市场。以前P公司都以欧洲为主要市场，近年来，P公司积极寻找其它市场区域的客户合作机会。相比之下，南美市场可以和欧洲市场形成良好的互补，因为两个市场需求差异很大，经济的相互影响程度低，可以分散区域风险。借助发展南美客户，可以很好地形成“两条腿”走路，减少产品风险。 第二步：锁定目标客户类型
锁定目标市场区域之后，就要锁定目标客户类型，对于国际贸易出口公司而言，一个客户背后就是一个细分市场，客户本身拥有的社会资源就是细分市场里的再细分市场，只有通过这种市场细分，才能更加精准地了解每个客户的需求。
经过多年沉淀和调整，P公司的部分客户已成长为稳定而重要的客户群体。公司按业务量把客户从高到低分成A～D四级，近几年A、B级客户订单量呈逐年上升趋势，C、D级客户订单量呈逐年下降趋势，最终的结果是67%的客户仅仅为P公司创造了不到10%的经营效益。我们知道著名的帕累托定律：20%的客户带给公司80%的利润，所以这个结果正是该定律的实际体现，也为P公司正确认识自己的客户群体，做到“资源集优、客户集优”提供强有力的理论和事实依据。
尽管目前的客户管理初见成效，但从国内同行业的小家电类出口公司来看，P公司客户的整体质量仍不属于前列，具体表现在三点：一是缺少单多量大的国际规模化客户；二是客户之间未真正实现良好的优势互补，单个客户独大的局面严重影响公司的研发方向，使公司产品受到单一市场制约，对吸引其它不同市场的客户产生负面影响。因此，P公司在稳定和发展A、B级客户的同时，要不断地优化自己的客户组合，通过提升客户组合的整体质量来扩张市场份额。建议P公司对目前的客户进行分类筛选，如下表：
从表可见，客户最多可分成12种类型；如果再加以区域区分，客户类型还会更多更细。P公司至少可以从上表分析中得出以下重要信息：
第一、哪些是公司的核心客户，他们分别处在合作的哪个阶段。
第二、公司最集中的客户群体是哪些，他们有哪些相同点和不同点。
第三、哪些是公司的潜力客户，如何充分利用客户资源把客户做大。
第四、哪些是公司需要但又缺少的客户。
第五、哪些是淘汰客户。
通过上述市场细分，P公司对现有客户群体会有更加清晰的认识和定位。接下来，有必要对不同的客户应用不同的营销方案。P公司必须把80%的资源分配到20%的核心客户群上，从而达到资源集优，优胜劣汰。具体做法：现有客户方面，P公司对20%的核心客户群，采用精准营销；对其余的80%客户群，采用追随式营销，即应用核心客户的现有营销资源，顺带维护其它客户；对于现在缺少的、但對形成明星产品和明星市场极其重要的客户，P公司必须重点关注，通过增加对明星产品的参展机会，网络平台上主动搜索客户信息并加以自荐等等，集中企业最优势资源来拓展明星市场的客户群。
五.精准营销在核心客户群中的应用
小家电出口企业的业务流程可以简化成四个核心环节：开发→订单→出运→结汇，通过精准营销可以改善出口流程，形成企业的独有竞争优势。这里仅就开发环节为例来谈谈。
如何更加精准地做好开发？关键思路：改变开发的沟通路径。
P公司长期以来跟客户的沟通方式主要是：展会、客户来访以及平时的邮件电话，这些传统沟通方式适用于任何客户。对于核心客户的沟通，以下方式可以显著提高沟通的精准性，增强客户的忠诚度：
第一，更精准的人员配置。核心人才为核心客户服务，形成企业资源的优化配备。让所有的作业流程在企业内部完成，而直接面对客户的沟通窗口尽可能地简化，为客户提供方便。
第二，增加一对一的沟通方式。不仅要让客户走进来，P公司业务人员也必须走出去，直接拜访客户，走访客户所在的城市家电卖场，了解市场需求、购买习惯等等。通过对客户的定期拜访，业务人员可以更加精准地了解客户目前的经营重点、发展方向等极其重要的信息，这样便可以洞察潜在商机，提高开发中单率。
第三，更精准的数据分析。P公司应充分运用管理软件生成的各种数据，客观地提炼数据分析结果，不仅能为企业营销服务，也可以为客户服务。有选择地为客户提供数据统计分析结果，与客户共同探讨，以帮助客户改善经营，共同赢得市场。
总之，在国际贸易竞争越来越激烈的市场大环境下，小家电出口企业要想在国际市场有所斩获，就必须集中企业优势资源开展精准营销策略，使企业持续地获得市场竞争力。
一.P公司大众营销存在的问题
P公司从成立以来，其大众营销历程可分为如下三个阶段：
第一阶段：以参加国内广交会为主的营销模式。在这段时期，P公司的客户主要蕴含香港、台湾以及东南亚等亚洲国家和地区的家电贸易商，这些贸易商基本上都不是最终买家，而是一些国际贸易公司。因此，普遍存在以下问题：一是P公司小家电样机开发种类繁多，开发数量大，而实际客户下单的型号和数量并不多，样机开发和订单数量不匹配；二是客户通常把价格压得很低；三是跟客户之间的业务沟通不迅速，对问题的反映和解决速度偏慢等。
第二阶段：以参加国际展会为主的营销模式。这期间，P公司为摆脱原有客户群体的局限性，直接参加国际展览会，积极发展许多欧洲客户。随着几次国际参展的经历，这种模式也逐渐暴露出不足之处。一方面，国际展览会的备展时间长。一般来说，参加一次国际展览会，从备展、参展到展后处理工作，前后需要大约5个月的时间。另一方面，参展所需的花费巨大。为了配合参展，P公司专门组建了一支研发团队，全力出品各类型样机，每参加一次展览会，各项花费总计约需要30万元左右。而实际上，随着国内参展商的不断增加和国际采购商选择供应商的条件不断变化，参展效果无论从客户质量还是从订单收益方面都越来越差，参展所需的投入和通过参展所获得的回报越来越不相称，有时收效甚微。
第三阶段：以重点扶持大客户、参观国际展览会为主的营销模式。这期间P公司重点扶持了几个大客户，这些客户逐渐占据了其公司80%的营业额。P公司也鲜以参展商身份参加国际展览会，而改由核心业务人员去参观展会，了解展会信息，携带少量小家电样机给特定客户。总体而言，这种营销模式取得了较为不错的效果，一方面稳固了重点客户，提高了公司业绩，另一方面，减少了参展费用，降低了营销成本。在这个阶段，P公司主要通过日常邮件往来和顾客进行沟通，处理各种业务事宜。
P公司这种以“参展”为主的市场营销模式就是属于大众营销模式，是典型的产品导向方式：企业在参展前，根据模糊的需求信息和市场趋势预测，自行组织产品开发，然后通过展会把样机展示给所有参展的客户，以引起特定客户的兴趣，从而获得订单。
P公司在发展历程的初、中期，大众营销模式都发挥着巨大的作用，然而，随着近年来展会效应的逐渐弱化，这种展会类型的大众营销模式存在诸多问题，主要反映在以下几个方面：
营销对象不明确：虽然P公司精心准备好参展的小家电产品样机，但是无法针对某一类具体客户，也无法知道目标顾客群的实际需要，只有通过准备尽可能种类繁多、价位多样的展品，用产品做为载体，通过产品展示的方式，吸引可能的潜在客户。结果，往往只吸引了一些实力不强、市场不大的小客户。一些自认为可以获得销售机会的展品受到冷遇，而并不看重的展品却意外获得订单。所以说，营销对象极其不明确。
营销费用巨大：P公司每年参加国内外展会，最多的记录是一年6次，以平均每次30万元人民币为计，一年单单参展费用就须花费180万，可见营销费用相当巨大。尽管公司为参展开发了众多类型的小家电样机，受客户真正青睐的产品却为数不多，大量的研发费用流失，并没有真正应用到有效客户的身上。
营销效果有限：参展效果基本上只能事后评估而无法事先预测，每当客户对参展产品有兴趣后，参展商与客户的有效沟通才能让交易达成。而P公司在展会上的沟通信息非常有限，通常情况下仅是就产品的功能、价位、货期等一系列基础的问题来探讨。部分客户下一两次订单后就不再合作，参展效果难以长期维持。
随着国内外贸易形势的日益严峻，这种“轰炸机”式的大众营销模式越来越不能满足P公司的发展需要，营销模式的创新势在必行。而在最近阶段，P公司采取维护现有客户、重点扶持大客户，改“参展”为“观展”的营销方式，开始逐渐呈现精准营销的思维模式。
二.精准营销的应用
精准营销就是在精准定位的基础上，依托现代信息技术手段建立个性化的客户服务体系，实现可度量的、低成本的营销方式。精准营销有别于大众营销的最本质的特点在于“精准”性，它可以帮助企业通过挖掘市场数据信息，有效细分市场，形成精确定位，更为有效地向特定客户进行营销，既降低营销成本又达到企业高速发展的目标。
三.实施精准营销的前提
为了有效进行消费市场细分，P公司必须建立客戶关系管理系统（简称CRM），通过一套软件来帮助企业管理。CRM通过深度挖掘目标客户，建立以客户为中心的精准营销管理平台，实现业务与管理规范化，其通过从现有和未来潜在的客户群筛选出目标客户群，然后以客户为中心重新定位公司的市场区域、营销目标和产品研发项目。
在实施精准营销之前，P公司管理层首先需要明确企业未来的发展战略目标，所以下表是P公司目前在发展战略上面临的主要问题及其解决方案：
根据以上解决方案，未来三年内，P公司的发展战略至少应包含以下几点：
第一，继续巩固小家电研发专业化带来的行业优势，有计划地展开业务多元化，寻找明星产品和市场；第二，改变过去由公司把订单资源“推”向供应商的单一做法，变为既向供应商“推”资源，也向供应商“要”资源的双向做法，形成资源最大化；第三，在继续重点维护核心客户的基础上，形成最为有效的客户组合，提高企业的总体客户价值。
四.精准营销策略的制定
第一步：锁定目标市场区域
国际市场区域可以分为：欧洲、亚洲、非洲、澳洲、南美和北美等几个主要市场。以前P公司都以欧洲为主要市场，近年来，P公司积极寻找其它市场区域的客户合作机会。相比之下，南美市场可以和欧洲市场形成良好的互补，因为两个市场需求差异很大，经济的相互影响程度低，可以分散区域风险。借助发展南美客户，可以很好地形成“两条腿”走路，减少产品风险。 第二步：锁定目标客户类型
锁定目标市场区域之后，就要锁定目标客户类型，对于国际贸易出口公司而言，一个客户背后就是一个细分市场，客户本身拥有的社会资源就是细分市场里的再细分市场，只有通过这种市场细分，才能更加精准地了解每个客户的需求。
经过多年沉淀和调整，P公司的部分客户已成长为稳定而重要的客户群体。公司按业务量把客户从高到低分成A～D四级，近几年A、B级客户订单量呈逐年上升趋势，C、D级客户订单量呈逐年下降趋势，最终的结果是67%的客户仅仅为P公司创造了不到10%的经营效益。我们知道著名的帕累托定律：20%的客户带给公司80%的利润，所以这个结果正是该定律的实际体现，也为P公司正确认识自己的客户群体，做到“资源集优、客户集优”提供强有力的理论和事实依据。
尽管目前的客户管理初见成效，但从国内同行业的小家电类出口公司来看，P公司客户的整体质量仍不属于前列，具体表现在三点：一是缺少单多量大的国际规模化客户；二是客户之间未真正实现良好的优势互补，单个客户独大的局面严重影响公司的研发方向，使公司产品受到单一市场制约，对吸引其它不同市场的客户产生负面影响。因此，P公司在稳定和发展A、B级客户的同时，要不断地优化自己的客户组合，通过提升客户组合的整体质量来扩张市场份额。建议P公司对目前的客户进行分类筛选，如下表：
从表可见，客户最多可分成12种类型；如果再加以区域区分，客户类型还会更多更细。P公司至少可以从上表分析中得出以下重要信息：
第一、哪些是公司的核心客户，他们分别处在合作的哪个阶段。
第二、公司最集中的客户群体是哪些，他们有哪些相同点和不同点。
第三、哪些是公司的潜力客户，如何充分利用客户资源把客户做大。
第四、哪些是公司需要但又缺少的客户。
第五、哪些是淘汰客户。
通过上述市场细分，P公司对现有客户群体会有更加清晰的认识和定位。接下来，有必要对不同的客户应用不同的营销方案。P公司必须把80%的资源分配到20%的核心客户群上，从而达到资源集优，优胜劣汰。具体做法：现有客户方面，P公司对20%的核心客户群，采用精准营销；对其余的80%客户群，采用追随式营销，即应用核心客户的现有营销资源，顺带维护其它客户；对于现在缺少的、但對形成明星产品和明星市场极其重要的客户，P公司必须重点关注，通过增加对明星产品的参展机会，网络平台上主动搜索客户信息并加以自荐等等，集中企业最优势资源来拓展明星市场的客户群。
五.精准营销在核心客户群中的应用
小家电出口企业的业务流程可以简化成四个核心环节：开发→订单→出运→结汇，通过精准营销可以改善出口流程，形成企业的独有竞争优势。这里仅就开发环节为例来谈谈。
如何更加精准地做好开发？关键思路：改变开发的沟通路径。
P公司长期以来跟客户的沟通方式主要是：展会、客户来访以及平时的邮件电话，这些传统沟通方式适用于任何客户。对于核心客户的沟通，以下方式可以显著提高沟通的精准性，增强客户的忠诚度：
第一，更精准的人员配置。核心人才为核心客户服务，形成企业资源的优化配备。让所有的作业流程在企业内部完成，而直接面对客户的沟通窗口尽可能地简化，为客户提供方便。
第二，增加一对一的沟通方式。不仅要让客户走进来，P公司业务人员也必须走出去，直接拜访客户，走访客户所在的城市家电卖场，了解市场需求、购买习惯等等。通过对客户的定期拜访，业务人员可以更加精准地了解客户目前的经营重点、发展方向等极其重要的信息，这样便可以洞察潜在商机，提高开发中单率。
第三，更精准的数据分析。P公司应充分运用管理软件生成的各种数据，客观地提炼数据分析结果，不仅能为企业营销服务，也可以为客户服务。有选择地为客户提供数据统计分析结果，与客户共同探讨，以帮助客户改善经营，共同赢得市场。
总之，在国际贸易竞争越来越激烈的市场大环境下，小家电出口企业要想在国际市场有所斩获，就必须集中企业优势资源开展精准营销策略，使企业持续地获得市场竞争力。