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一边是坚持原则的一线员工，一边是要求权益的客户，公司该支持谁？
如今，各家企业都非常注重客户的参与——让客户通过对产品和服务提供建议和想法的方式，持续参与公司业务经营。无论这种反馈是从调查表、意见卡、网上表格还是其他途径得来，研究都表明这种双向沟通是有利的。它能够成为企业和客户之间的纽带，增强客户对品牌的忠诚，甚至可以让客户愿意用更高的价格购买公司的产品或者服务。
然而，这种做法也有很多高管们尚未察觉的弊端。通过对不同服务行业里87名主管和276名员工进行访谈和圆桌讨论，我们的研究发现，离公司一线越近，员工对客户参与的热情就越低。当客户得到鼓励发表自己的意见时，一线员工可能会觉得受到了威胁。即使一线员工会坚定地执行公司的目标，他们有时也会觉得自己被夹在中间，一边是客户的观点，不管这些观点是否合理，另一边是他们自己认为合理的做法。
例如，有时客户希望一线员工向管理层传达的信息，实际上会损害员工自己的利益。这可能包括对他们或他们同事的投诉，导致他们的工作量增加。当这些要求影响到员工的职业和工作安全感的时候，他们就会产生怨恨的情绪。过度重视客户参与的公司有可能会出现这样的情况：一线员工为了生存需要容忍客户无礼的表现，例如言语上的侮辱。这会在情感和行为上产生负面的后果，导致员工觉得被辜负，有挫败感。他们会觉得公司更在意客户提供的信息，而不是员工的利益。这种能明显感觉到的不平衡会悄悄影响公司内部的士气。
对公司而言，这么做风险很高：虽然让客户参与是有益的，但是如果管理者处理不当，一线员工就会消极抵制，甚至蓄意破坏。为了保护自己免受客户参与的潜在负面影响，公司必须让员工参与并且相信管理层是支持他们的。根据研究，我们提出了五条供管理者参考的指导原则。
1.在绩效评估中，不要过度强调客户反馈当管理者基于客户反馈来评估一线员工时，会适得其反，破坏他们原先想要提高的客户满意度。为了应对评估，员工有时会把注意力放在能减少投诉和带来物质奖励的事情上，而不是关注如何创造客户价值。事实上，和之前的研究一致，我们发现在员工会自发做的任务上奖励他们，反而会削弱他们为客户服务的动力。
此外，在一线员工的收入和职业晋升的机会上给客户太多的影响力，有可能会疏远员工，因为客户的反馈也许相当主观、非常情绪化，并可能带有偏见。有的时候，客户给员工的评分着重在员工无法控制的外部因素上（例如，电脑系统速度慢，等待时间长，甚至是天气不好）。当管理者用诸如此类的外部信息去评估员工绩效的话，就会让员工觉得不公平，并且会刺激他们想办法欺骗系统。
2.培养尊重一线员工的文化在许多企业里，一线员工觉得自己有必要恳求客户在调查中给他们打高分，这样才能在主管面前美化自己的工作表现。某全球消费电子公司的一名员工在一次业务通话结束时，向我们透露：“我们还有一个星期就要年终评估了，如果您能帮我说说好话，我会非常感激。”这样的请求会让客户有压迫感，甚至有可能会破坏公司为树立正面的品牌形象而做出的努力。此外，当员工们觉得为了在公司里有好的发展，需要恳求客户给自己评高分的时候，他们会觉得自己在公司里其实并不受尊重，也就没有动力去真正努力地创造客户价值，并开始质疑自己在公司里的作用。例如，一位接受我们调查的员工说，她觉得自己没有尊严，并且经常问自己：“这是我一心想做的工作吗？”
公司需要想办法营造并强化一种积极向上的企业文化，这样一线员工就不会产生抵触情绪，也不会在工作中不得不投机取巧、工于心计。在这一方面，与其他公司相比，美国西南航空公司（Southwest Airlines）做得就相当好。四十多年来，西南航空公司致力于打造一种员工至上——而不是客户至上——的文化。在西南航空公司的年报和公司通讯里，公司管理层在谈到创造价值这一问题时，是按照“员工、客户和股东”的顺序来讲的。在得知公司很看重员工的贡献之后，许多员工都愿意加倍努力，让乘客满意。
3.真正优先考虑员工的福祉企业不仅要尊重一线员工，还必须认识到员工的福祉对公司的成功相当重要，并且一定要在公司内部清楚地传递这一信息。
要做到这一点，一种方法是像处理客户满意度问题一样，派人专门处理涉及员工福祉的问题。一个和绩效管理团队分开独立运作的员工服务部门，能够在员工经历了与客户不开心的互动之后，为他们提供支持，并帮助他们从言语攻击、定向或跟踪骚扰等事件中l灰复过来。例如，3M公司组织员工静修，鼓励他们吐槽难搞的客户。和同事分享这样的经历，能帮助员工重新建立一种平衡并且更认可自己创造的价值。
4.认识到客户不总是上帝管理者应当辨别客户的无理要求，并保护一线员工不受这些要求的侵害。在我们的研究中，我们发现许多一线员工因为担心遭到报复而不愿意发声。他们觉得很拘束，还经常不得不把沮丧的情绪憋在心里。在我们样本涉及的诸多职业种类中，包括航空公司的机组人员、金融和法律界的服务人员、在客户关系部工作的员工都在工作中艰难地维持着自尊。当这些员工不能做他们认为对的事情，并且需要对无礼的客户忍气吞声时，积极的情绪很快就会消失。
公司可以采取措施让员工知道，对怒气冲冲的客户，他们不必忍受侮辱。在韩国，现代信用卡公司（Hyundai Card）取消了禁止员工挂断客户电话的政策，此后，一线员工的流动率和旷工率大幅下降，生产力大幅上升。在新政策下，当客户不讲道理或者开口辱骂的时候，员工可以终止这次通话。新政策非常人『生化并且认可了一线员工的需求，同时也没有降低客户的重要性。最近，几家韩国公司的客服中心开始了一项插入语音片段的服务，这些片段来源于能源公司佳施加德士株式会社（GSCaltex）发起的一项社交媒体活动，专门针对口出恶言的客户，语音插入的内容是“即将由我深爱的母亲或父亲、女儿或儿子为您服务…请友善地和她/他对话”。
5.对外部和内部参与同样重视采纳客户的意见虽然有挑战而且相当复杂，但是如果完全不采纳客户的意见也是错误的。特别是积极的客户反馈能促进管理者深入了解员工的表现。在研究中，我们遇到了一些服务提供者，比如律师，这些律师深受客户的喜爱。可是，他們觉得自己在公司里不受重视、被疏远，因为管理者似乎更看重每个月底累计的收费时数。如果这些管理者能够考虑客户的意见，他们就会更深入地了解谁才是公司最大的利益创造者，从而鼓励那些员工和客户建立更紧密的联系。
要做到这一点，就需要找到可以把客户的外部观点和员工的内部观点更均衡地融合在一起的方法。西捷航空（WestJet）是加拿大的一家廉价航空公司，它在这方面做出了一个好榜样。当公司考虑建立一家新的区域性航空公司时，时任CEO格雷格·萨雷茨基（GreggSaretsky）认为征求客户和员工的意见是相当有用的。西捷航空的领导层不仅发起了面向市场的调查，召集加拿大全国各地不同城市的社区领袖开会，他们还召开了类似市民大会的会议，邀请员工发表意见。最终，90%以上的员工支持了这个新项目。萨雷茨基认为，员工会支持这个项目，至少有部分原因是他们感觉自己受到了重视。萨雷茨基告诉我们，把事情做好的关键就是，确保“员工掌握足够的信息，有正式的渠道提供意见，并且有反馈回路，告知他们根据他们的意见和客户的意见采取了哪些行动”。
如何管理一线员工，从而为公司建立有利可图的客户关系，是相当具有挑战性的。尽管公司希望员工都能支持公司的目标，把公司利益放在个人利益之前，但是如果管理者忽视了员工的需求，那么他们的努力很容易适得其反。我们提出的这些指导原则可帮助公司保持一种卓有成效的平衡。
翻译：陆法
如今，各家企业都非常注重客户的参与——让客户通过对产品和服务提供建议和想法的方式，持续参与公司业务经营。无论这种反馈是从调查表、意见卡、网上表格还是其他途径得来，研究都表明这种双向沟通是有利的。它能够成为企业和客户之间的纽带，增强客户对品牌的忠诚，甚至可以让客户愿意用更高的价格购买公司的产品或者服务。
然而，这种做法也有很多高管们尚未察觉的弊端。通过对不同服务行业里87名主管和276名员工进行访谈和圆桌讨论，我们的研究发现，离公司一线越近，员工对客户参与的热情就越低。当客户得到鼓励发表自己的意见时，一线员工可能会觉得受到了威胁。即使一线员工会坚定地执行公司的目标，他们有时也会觉得自己被夹在中间，一边是客户的观点，不管这些观点是否合理，另一边是他们自己认为合理的做法。
例如，有时客户希望一线员工向管理层传达的信息，实际上会损害员工自己的利益。这可能包括对他们或他们同事的投诉，导致他们的工作量增加。当这些要求影响到员工的职业和工作安全感的时候，他们就会产生怨恨的情绪。过度重视客户参与的公司有可能会出现这样的情况：一线员工为了生存需要容忍客户无礼的表现，例如言语上的侮辱。这会在情感和行为上产生负面的后果，导致员工觉得被辜负，有挫败感。他们会觉得公司更在意客户提供的信息，而不是员工的利益。这种能明显感觉到的不平衡会悄悄影响公司内部的士气。
对公司而言，这么做风险很高：虽然让客户参与是有益的，但是如果管理者处理不当，一线员工就会消极抵制，甚至蓄意破坏。为了保护自己免受客户参与的潜在负面影响，公司必须让员工参与并且相信管理层是支持他们的。根据研究，我们提出了五条供管理者参考的指导原则。
1.在绩效评估中，不要过度强调客户反馈当管理者基于客户反馈来评估一线员工时，会适得其反，破坏他们原先想要提高的客户满意度。为了应对评估，员工有时会把注意力放在能减少投诉和带来物质奖励的事情上，而不是关注如何创造客户价值。事实上，和之前的研究一致，我们发现在员工会自发做的任务上奖励他们，反而会削弱他们为客户服务的动力。
此外，在一线员工的收入和职业晋升的机会上给客户太多的影响力，有可能会疏远员工，因为客户的反馈也许相当主观、非常情绪化，并可能带有偏见。有的时候，客户给员工的评分着重在员工无法控制的外部因素上（例如，电脑系统速度慢，等待时间长，甚至是天气不好）。当管理者用诸如此类的外部信息去评估员工绩效的话，就会让员工觉得不公平，并且会刺激他们想办法欺骗系统。
2.培养尊重一线员工的文化在许多企业里，一线员工觉得自己有必要恳求客户在调查中给他们打高分，这样才能在主管面前美化自己的工作表现。某全球消费电子公司的一名员工在一次业务通话结束时，向我们透露：“我们还有一个星期就要年终评估了，如果您能帮我说说好话，我会非常感激。”这样的请求会让客户有压迫感，甚至有可能会破坏公司为树立正面的品牌形象而做出的努力。此外，当员工们觉得为了在公司里有好的发展，需要恳求客户给自己评高分的时候，他们会觉得自己在公司里其实并不受尊重，也就没有动力去真正努力地创造客户价值，并开始质疑自己在公司里的作用。例如，一位接受我们调查的员工说，她觉得自己没有尊严，并且经常问自己：“这是我一心想做的工作吗？”
公司需要想办法营造并强化一种积极向上的企业文化，这样一线员工就不会产生抵触情绪，也不会在工作中不得不投机取巧、工于心计。在这一方面，与其他公司相比，美国西南航空公司（Southwest Airlines）做得就相当好。四十多年来，西南航空公司致力于打造一种员工至上——而不是客户至上——的文化。在西南航空公司的年报和公司通讯里，公司管理层在谈到创造价值这一问题时，是按照“员工、客户和股东”的顺序来讲的。在得知公司很看重员工的贡献之后，许多员工都愿意加倍努力，让乘客满意。
3.真正优先考虑员工的福祉企业不仅要尊重一线员工，还必须认识到员工的福祉对公司的成功相当重要，并且一定要在公司内部清楚地传递这一信息。
要做到这一点，一种方法是像处理客户满意度问题一样，派人专门处理涉及员工福祉的问题。一个和绩效管理团队分开独立运作的员工服务部门，能够在员工经历了与客户不开心的互动之后，为他们提供支持，并帮助他们从言语攻击、定向或跟踪骚扰等事件中l灰复过来。例如，3M公司组织员工静修，鼓励他们吐槽难搞的客户。和同事分享这样的经历，能帮助员工重新建立一种平衡并且更认可自己创造的价值。
4.认识到客户不总是上帝管理者应当辨别客户的无理要求，并保护一线员工不受这些要求的侵害。在我们的研究中，我们发现许多一线员工因为担心遭到报复而不愿意发声。他们觉得很拘束，还经常不得不把沮丧的情绪憋在心里。在我们样本涉及的诸多职业种类中，包括航空公司的机组人员、金融和法律界的服务人员、在客户关系部工作的员工都在工作中艰难地维持着自尊。当这些员工不能做他们认为对的事情，并且需要对无礼的客户忍气吞声时，积极的情绪很快就会消失。
公司可以采取措施让员工知道，对怒气冲冲的客户，他们不必忍受侮辱。在韩国，现代信用卡公司（Hyundai Card）取消了禁止员工挂断客户电话的政策，此后，一线员工的流动率和旷工率大幅下降，生产力大幅上升。在新政策下，当客户不讲道理或者开口辱骂的时候，员工可以终止这次通话。新政策非常人『生化并且认可了一线员工的需求，同时也没有降低客户的重要性。最近，几家韩国公司的客服中心开始了一项插入语音片段的服务，这些片段来源于能源公司佳施加德士株式会社（GSCaltex）发起的一项社交媒体活动，专门针对口出恶言的客户，语音插入的内容是“即将由我深爱的母亲或父亲、女儿或儿子为您服务…请友善地和她/他对话”。
5.对外部和内部参与同样重视采纳客户的意见虽然有挑战而且相当复杂，但是如果完全不采纳客户的意见也是错误的。特别是积极的客户反馈能促进管理者深入了解员工的表现。在研究中，我们遇到了一些服务提供者，比如律师，这些律师深受客户的喜爱。可是，他們觉得自己在公司里不受重视、被疏远，因为管理者似乎更看重每个月底累计的收费时数。如果这些管理者能够考虑客户的意见，他们就会更深入地了解谁才是公司最大的利益创造者，从而鼓励那些员工和客户建立更紧密的联系。
要做到这一点，就需要找到可以把客户的外部观点和员工的内部观点更均衡地融合在一起的方法。西捷航空（WestJet）是加拿大的一家廉价航空公司，它在这方面做出了一个好榜样。当公司考虑建立一家新的区域性航空公司时，时任CEO格雷格·萨雷茨基（GreggSaretsky）认为征求客户和员工的意见是相当有用的。西捷航空的领导层不仅发起了面向市场的调查，召集加拿大全国各地不同城市的社区领袖开会，他们还召开了类似市民大会的会议，邀请员工发表意见。最终，90%以上的员工支持了这个新项目。萨雷茨基认为，员工会支持这个项目，至少有部分原因是他们感觉自己受到了重视。萨雷茨基告诉我们，把事情做好的关键就是，确保“员工掌握足够的信息，有正式的渠道提供意见，并且有反馈回路，告知他们根据他们的意见和客户的意见采取了哪些行动”。
如何管理一线员工，从而为公司建立有利可图的客户关系，是相当具有挑战性的。尽管公司希望员工都能支持公司的目标，把公司利益放在个人利益之前，但是如果管理者忽视了员工的需求，那么他们的努力很容易适得其反。我们提出的这些指导原则可帮助公司保持一种卓有成效的平衡。
翻译：陆法