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按照“重点终端重点投入”的原则，A公司进入市区的多家超级终端。然而，公司在KA卖场的销售不但没有盈利，反而亏损，是继续加大投入还是退出?A公司进退维谷。实际上，A公司的困惑源于他们对终端的错误认识：“终端就是销售终端。”
A公司是重庆一家定位于中低端的纸制品企业．在二三级市场销售状况一直较好。去年，公司为了开拓消费能力较强的一级市场．与主城区多家KA卖场“强势接轨”。然而，结果却令人失望，不但销售状况平平，而且各项费用严重超标，货架频频告急。一年下来，公司在KA卖场的销售不但没有盈利还略有亏损。更让A公司头疼的是，频繁的特价和促销活动扰乱了渠道正常的价格体系，给公司的销售管理工作带来了巨大的挑战。
与此形成鲜明对比的是，公司在传统渠道的销售却是捷报频传，增长势头强劲；业务员、经销商也对未来的市场前景充满信心。传统渠道良好的业绩多少抚慰了老总那根被KA卖场刺痛的神经。面对消费能力强、市场容量大的一线市场，公司没有理由不去分一杯羹，更何况公司已经具备了拓展一级市场的实力，对这块肥肉岂能视而不见?然而公司对重点终端的重点投入却没能带来销量的增长，是销售策略有问题还是根本就不该进入KA?下一步是撤出KA回归传统渠道，还是继续加大投入突围KA销售困局?公司陷入了进退两难的境地。
误区：“终端就是销售终端”
A公司的困境源于他们对“终端就是销售终端”的认识误区。长期以来．人们在终端的认识上存在着一定的偏差，把销售作为终端取舍近乎唯一的标准。一般认为，终端是指商品与消费者直接接触的地方．是实现商品与货币交换的地方．是卖的终结场所。在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客、商品、金钱三项要素的联结点，是企业和消费者接触的最后枢纽。这种对终端的概念定义，很容易让人认为消费者对终端的需求就是购买商品。
终端定位：按功能对终端分类
事实上，终端的功能是多样化的，可以是产品销售、可以是形象展示、可以是提供服务，还可以是消费体验，如果一个终端能够集合所有的功能当然是好，但是往往不同的终端在不同功能的发挥上表现出不同的优势。由图1我们可以看到一般意义上的终端组合模式：
所谓销售终端是指顾客购买商品的终端，其主要功能是方便和实现与消费者的交易，此类终端的主要考核标准是销量和利润；形象终端是指具有“光环效应”的终端，此类终端对顾客往往意味着高质量或者高档次，通过进入形象终端可以提升厂家商品的形象；展示终端是指能够为厂家产品提供较好的展示，以引起顾客注意的终端，这种终端一般客流量比较大，具有较强的“眼球”效应；服务终端是指能够为顾客提供售前、售中或者售后服务的终端．而体验终端是指能够为顾客提供试用或者情景消费的终端，可以提升顾客的参与度，增加对产品的好感。
不同终端的功能产出有所差异，因此，企业也需要对终端进行细分．进行功能区分和定位。那种对终端胡子眉毛一把抓的时代应该过去了。如何进行有效的终端定位，实现不同终端的良性组合成为企业终端管理的新思维。
问题迎刃而解
在我们对终端的功能进行了分离之后，A企业所遇到的渠道和终端问题便很容易解决了。A企业首先应该对自身的实力有一个正确的认识，这包括：自己的产品到底适合哪些顾客群?这些顾客群经常光顾哪些终端，经常在哪些终端购买该类产品?不同的终端之间存在怎么样的相互作用?
对于定位中低端市场的A公司来说，无论是资金实力、品牌号召力、管理能力、商业关系都相对较弱，达不到运作一线市场的企业所应具备的条件。在这种情况下，A公司进军一线市场的超级终端结果只能是丢盔弃甲、惨败而归了。一线市场竞争激烈，A公司要与包括宝洁和护舒宝在内的众多企业同台竞技，竞争的激烈程度可想而知。因此，公司试图通过加大对一级市场KA卖场的投入来改变销售的颓势无疑是不明智的。那么，A公司是否应该就此全线撤出一级市场的KA卖场呢?
基于以上对终端各种功能的理解和认识。对于A企业来说，一级市场中的KA卖场是其形象终端。进入这些终端的主要目的不是提升多少销量，而是提升企业形象和品牌知名度为企业带来“光环效应”，扩大企业影响力。而真正的销售终端是传统渠道下的遍布在三四级市场的零售终端，它们才是企业真正的利润源泉，才是企业的命脉与未来的希望所在。形象终端为销售终端创造知名度和影响力，同时，销售终端的良好经营又是形象终端顺利经营的保障，二者相辅相成，相互支撑。因此，对于A公司来说，不应该全线撤出一级市场的KA卖场，而是需要根据对形象终端的定位来作出调整．减少形象终端的数量，改变对形象终端的考核标准，运用不同的操作策略。
不同终端，不同策略
不同的终端有不同的功能，企业通过不同终端要达到的目的不同，所以对不同的终端就需要有不同的操作策略。就形象终端和销售终端两种终端来说，其主要操作差异如表1所示。
企业要结合自身资源的情况，判断出哪些终端是形象终端，哪些是销售终端，哪些终端进行形象产出，而哪些终端进行利润和销量产出，从而完成对终端的定位。对多数企业而言，对不同的终端要运用不同的终端策略。
形象终端：展示产品的舞台
形象终端包括对面向消费者的形象(展示)终端和面向渠道商的形象终端。
对于面向消费者的形象(展示)终端而言，一种商品可能在大卖场引起消费者的注意，然后消费者可能在其他时间在其他的小终端购买该商品。因为消费者会认为，摆在沃尔玛或者家乐福的货架上的商品品质一定不错。因此，对于面向消费者的形象终端应该选择客流量大，具有区域代表性的形象好的大终端，选择具有“眼球效应”和“光环效应”的精品卖场。卖场的数量不应该太多，要做到少而精，因为我们的目的是做形象展示而不是终端的全线售卖和铺货，也不应该是全品项的陈列，要筛选能够代表品牌形象的精品，从而做到节约费用。通过形象产品展示、金牌导购进入少量形象终端来实现，终端策略的重心是企业和品牌的形象展示和产品的生动化陈列以及发布重要的企业和产品信息。
而对于面向渠道商的形象终端则应该采取不同的策略。由于渠道商也容易受到“光环效应”的影响，如果某种商品在超级终端销售，渠道商就会认为该商品不错。在找渠道商或者铺货时告诉他们自己的产品是进入沃尔玛、家乐福的，渠道商会更重视你的品牌和信赖你的产品，这样往往会降低铺货的阻力和难度。但是，这种形象终端只需要知名度．并不需要很好的卖场位置和很好的陈列位置，因为渠道商更多的是通过“第三方”——强势连锁卖场的知名度来判断你产品的好坏而一般不会亲自去卖场考察。所以对于该类形象终端的选择．应该选择知名度高和有较强影响力的大卖场，策略的重 心应该是尽量保住货架但是务必降低费用，可以通过选择位置相对较差的区域商场、位置较偏的货架、较少的产品品类陈列，有时只需要进入强势品牌下的个别卖场来做个幌子和招牌就可以。
销售终端：产品销售的主战场
销售终端才是真正追求销量和利润的终端；才是真刀真枪拼杀的“战场”。如果说前面的形象终端是“虚拟终端”那么销售终端才是真正的“交易终端”，这里不需要“花拳绣腿”，这里是真枪实弹的第一火线堡垒。因此对销售终端的选择就可以根据与目标顾客和产品特点相应的标准，尽量追求全品项的展示陈列，促销的策略以提升销量为主，渠道策略的重心回归到销量和利润。
终端策略：量力而定
终端的选择策略要与企业定位和实力相一致：大品牌大企业具有强大的品牌号召力、资金实力、管理能力、专业人才以及市场运作的实力和经验；强势品牌的生产商可以通过高超的渠道平衡术，同时驾驭超级终端和传统渠道．维持价格体系的稳定和较好的渠道秩序。因此．对于强势制造商来说，形象终端和销售终端可能存在一定的重叠性，超级终端既是形象展示终端又是销售终端。当然，超级终端或者传统渠道中比较知名的渠道商的形象展示作用对其他终端的销售会起到助推的作用．也可以相互补充。不少的强势品牌现代渠道和传统渠道并重，并精心打造着具有市场威慑力的“双管猎枪”。
小企业弱品牌特别忌讳眼高手低、好高骛远不切实际，用一句话来概括：“愿望是美好的，现实是残酷的。”美好的企业愿景是建立在一定资源条件基础之上的，要做力所能及的事，拔苗助长结果只能是自己将自己送上“断头台”。渠道和终端的选取也是同样的道理，要与企业的资源和企业经营能力相结合。在市场选择有影响力和代表性的终端为消费者和渠道商作形象展示(当然在合理的投入产出比下能出量就更好了)；而通过大范围的传统终端冲销量。这样可以尽可能降低渠道的成本．分清不同终端的功能定位，避免了对终端眉毛胡子一把抓，造成市场的渠道冲突和管理的低效。通过有效的终端定位，通过形象终端和销售终端的不同策略和相互补充，可以更经济高效地运作市场。
总之一句话：“超级终端挂招牌、传统终端才是根据地。根据地是基础是保障是‘革命’的大后方，同时招牌也要做体面、做响亮让它光芒四射。”
终端定位：渠道战略的核心
由于终端的差异化运作，消费者对终端的多样化需求，而导致的终端功能差异和终端费用差异，必然要求企业对终端进行有效的定位。因此终端定位的时代已经到来，并且必将成为战略定位，市场定位、产品定位之后的一种新的定位策略。终端定位不是简单的渠道策略中一种战术性手段，而是营销渠道全局的战略性举措。无视终端功能的差异，无法进行有效的终端定位和终端组合，对终端管理眉毛胡子一把抓，最终会带来渠道管理的低效率。在终端功能分离的情况下，终端定位——无疑将成为渠道战略的重中之重，如何进行终端功能的区分，如何进行合理的终端组合将是企业终端管理的重要战略性举措。
(作者供职于重庆工商大学商务策划学院)
A公司是重庆一家定位于中低端的纸制品企业．在二三级市场销售状况一直较好。去年，公司为了开拓消费能力较强的一级市场．与主城区多家KA卖场“强势接轨”。然而，结果却令人失望，不但销售状况平平，而且各项费用严重超标，货架频频告急。一年下来，公司在KA卖场的销售不但没有盈利还略有亏损。更让A公司头疼的是，频繁的特价和促销活动扰乱了渠道正常的价格体系，给公司的销售管理工作带来了巨大的挑战。
与此形成鲜明对比的是，公司在传统渠道的销售却是捷报频传，增长势头强劲；业务员、经销商也对未来的市场前景充满信心。传统渠道良好的业绩多少抚慰了老总那根被KA卖场刺痛的神经。面对消费能力强、市场容量大的一线市场，公司没有理由不去分一杯羹，更何况公司已经具备了拓展一级市场的实力，对这块肥肉岂能视而不见?然而公司对重点终端的重点投入却没能带来销量的增长，是销售策略有问题还是根本就不该进入KA?下一步是撤出KA回归传统渠道，还是继续加大投入突围KA销售困局?公司陷入了进退两难的境地。
误区：“终端就是销售终端”
A公司的困境源于他们对“终端就是销售终端”的认识误区。长期以来．人们在终端的认识上存在着一定的偏差，把销售作为终端取舍近乎唯一的标准。一般认为，终端是指商品与消费者直接接触的地方．是实现商品与货币交换的地方．是卖的终结场所。在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客、商品、金钱三项要素的联结点，是企业和消费者接触的最后枢纽。这种对终端的概念定义，很容易让人认为消费者对终端的需求就是购买商品。
终端定位：按功能对终端分类
事实上，终端的功能是多样化的，可以是产品销售、可以是形象展示、可以是提供服务，还可以是消费体验，如果一个终端能够集合所有的功能当然是好，但是往往不同的终端在不同功能的发挥上表现出不同的优势。由图1我们可以看到一般意义上的终端组合模式：
所谓销售终端是指顾客购买商品的终端，其主要功能是方便和实现与消费者的交易，此类终端的主要考核标准是销量和利润；形象终端是指具有“光环效应”的终端，此类终端对顾客往往意味着高质量或者高档次，通过进入形象终端可以提升厂家商品的形象；展示终端是指能够为厂家产品提供较好的展示，以引起顾客注意的终端，这种终端一般客流量比较大，具有较强的“眼球”效应；服务终端是指能够为顾客提供售前、售中或者售后服务的终端．而体验终端是指能够为顾客提供试用或者情景消费的终端，可以提升顾客的参与度，增加对产品的好感。
不同终端的功能产出有所差异，因此，企业也需要对终端进行细分．进行功能区分和定位。那种对终端胡子眉毛一把抓的时代应该过去了。如何进行有效的终端定位，实现不同终端的良性组合成为企业终端管理的新思维。
问题迎刃而解
在我们对终端的功能进行了分离之后，A企业所遇到的渠道和终端问题便很容易解决了。A企业首先应该对自身的实力有一个正确的认识，这包括：自己的产品到底适合哪些顾客群?这些顾客群经常光顾哪些终端，经常在哪些终端购买该类产品?不同的终端之间存在怎么样的相互作用?
对于定位中低端市场的A公司来说，无论是资金实力、品牌号召力、管理能力、商业关系都相对较弱，达不到运作一线市场的企业所应具备的条件。在这种情况下，A公司进军一线市场的超级终端结果只能是丢盔弃甲、惨败而归了。一线市场竞争激烈，A公司要与包括宝洁和护舒宝在内的众多企业同台竞技，竞争的激烈程度可想而知。因此，公司试图通过加大对一级市场KA卖场的投入来改变销售的颓势无疑是不明智的。那么，A公司是否应该就此全线撤出一级市场的KA卖场呢?
基于以上对终端各种功能的理解和认识。对于A企业来说，一级市场中的KA卖场是其形象终端。进入这些终端的主要目的不是提升多少销量，而是提升企业形象和品牌知名度为企业带来“光环效应”，扩大企业影响力。而真正的销售终端是传统渠道下的遍布在三四级市场的零售终端，它们才是企业真正的利润源泉，才是企业的命脉与未来的希望所在。形象终端为销售终端创造知名度和影响力，同时，销售终端的良好经营又是形象终端顺利经营的保障，二者相辅相成，相互支撑。因此，对于A公司来说，不应该全线撤出一级市场的KA卖场，而是需要根据对形象终端的定位来作出调整．减少形象终端的数量，改变对形象终端的考核标准，运用不同的操作策略。
不同终端，不同策略
不同的终端有不同的功能，企业通过不同终端要达到的目的不同，所以对不同的终端就需要有不同的操作策略。就形象终端和销售终端两种终端来说，其主要操作差异如表1所示。
企业要结合自身资源的情况，判断出哪些终端是形象终端，哪些是销售终端，哪些终端进行形象产出，而哪些终端进行利润和销量产出，从而完成对终端的定位。对多数企业而言，对不同的终端要运用不同的终端策略。
形象终端：展示产品的舞台
形象终端包括对面向消费者的形象(展示)终端和面向渠道商的形象终端。
对于面向消费者的形象(展示)终端而言，一种商品可能在大卖场引起消费者的注意，然后消费者可能在其他时间在其他的小终端购买该商品。因为消费者会认为，摆在沃尔玛或者家乐福的货架上的商品品质一定不错。因此，对于面向消费者的形象终端应该选择客流量大，具有区域代表性的形象好的大终端，选择具有“眼球效应”和“光环效应”的精品卖场。卖场的数量不应该太多，要做到少而精，因为我们的目的是做形象展示而不是终端的全线售卖和铺货，也不应该是全品项的陈列，要筛选能够代表品牌形象的精品，从而做到节约费用。通过形象产品展示、金牌导购进入少量形象终端来实现，终端策略的重心是企业和品牌的形象展示和产品的生动化陈列以及发布重要的企业和产品信息。
而对于面向渠道商的形象终端则应该采取不同的策略。由于渠道商也容易受到“光环效应”的影响，如果某种商品在超级终端销售，渠道商就会认为该商品不错。在找渠道商或者铺货时告诉他们自己的产品是进入沃尔玛、家乐福的，渠道商会更重视你的品牌和信赖你的产品，这样往往会降低铺货的阻力和难度。但是，这种形象终端只需要知名度．并不需要很好的卖场位置和很好的陈列位置，因为渠道商更多的是通过“第三方”——强势连锁卖场的知名度来判断你产品的好坏而一般不会亲自去卖场考察。所以对于该类形象终端的选择．应该选择知名度高和有较强影响力的大卖场，策略的重 心应该是尽量保住货架但是务必降低费用，可以通过选择位置相对较差的区域商场、位置较偏的货架、较少的产品品类陈列，有时只需要进入强势品牌下的个别卖场来做个幌子和招牌就可以。
销售终端：产品销售的主战场
销售终端才是真正追求销量和利润的终端；才是真刀真枪拼杀的“战场”。如果说前面的形象终端是“虚拟终端”那么销售终端才是真正的“交易终端”，这里不需要“花拳绣腿”，这里是真枪实弹的第一火线堡垒。因此对销售终端的选择就可以根据与目标顾客和产品特点相应的标准，尽量追求全品项的展示陈列，促销的策略以提升销量为主，渠道策略的重心回归到销量和利润。
终端策略：量力而定
终端的选择策略要与企业定位和实力相一致：大品牌大企业具有强大的品牌号召力、资金实力、管理能力、专业人才以及市场运作的实力和经验；强势品牌的生产商可以通过高超的渠道平衡术，同时驾驭超级终端和传统渠道．维持价格体系的稳定和较好的渠道秩序。因此．对于强势制造商来说，形象终端和销售终端可能存在一定的重叠性，超级终端既是形象展示终端又是销售终端。当然，超级终端或者传统渠道中比较知名的渠道商的形象展示作用对其他终端的销售会起到助推的作用．也可以相互补充。不少的强势品牌现代渠道和传统渠道并重，并精心打造着具有市场威慑力的“双管猎枪”。
小企业弱品牌特别忌讳眼高手低、好高骛远不切实际，用一句话来概括：“愿望是美好的，现实是残酷的。”美好的企业愿景是建立在一定资源条件基础之上的，要做力所能及的事，拔苗助长结果只能是自己将自己送上“断头台”。渠道和终端的选取也是同样的道理，要与企业的资源和企业经营能力相结合。在市场选择有影响力和代表性的终端为消费者和渠道商作形象展示(当然在合理的投入产出比下能出量就更好了)；而通过大范围的传统终端冲销量。这样可以尽可能降低渠道的成本．分清不同终端的功能定位，避免了对终端眉毛胡子一把抓，造成市场的渠道冲突和管理的低效。通过有效的终端定位，通过形象终端和销售终端的不同策略和相互补充，可以更经济高效地运作市场。
总之一句话：“超级终端挂招牌、传统终端才是根据地。根据地是基础是保障是‘革命’的大后方，同时招牌也要做体面、做响亮让它光芒四射。”
终端定位：渠道战略的核心
由于终端的差异化运作，消费者对终端的多样化需求，而导致的终端功能差异和终端费用差异，必然要求企业对终端进行有效的定位。因此终端定位的时代已经到来，并且必将成为战略定位，市场定位、产品定位之后的一种新的定位策略。终端定位不是简单的渠道策略中一种战术性手段，而是营销渠道全局的战略性举措。无视终端功能的差异，无法进行有效的终端定位和终端组合，对终端管理眉毛胡子一把抓，最终会带来渠道管理的低效率。在终端功能分离的情况下，终端定位——无疑将成为渠道战略的重中之重，如何进行终端功能的区分，如何进行合理的终端组合将是企业终端管理的重要战略性举措。
(作者供职于重庆工商大学商务策划学院)