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2009年，我国新医改转入实施阶段。 2017年，城市公立医院综合改革试点全面推开。2019年，我国深入推進公立医院薪酬制度改革，允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励。
在这样的背景下，医院管理显得尤为重要。然而，目前医院的管理状态是运营原生态、管理经验化，医院迫切需要建立标准化、规范化、科学化的管理体系。
平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
本文基于平衡计分卡对医院管理进行探讨。
一、财务角度
公立医院是我国提供医疗服务的主体，纳入财政预算管理，享有政府补助，同时医院自负盈亏，医院需关注财务指标，如：
（一）预算管理指标
预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额
预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额
财政专项拨款执行率=本期财政项目补助实际支出/本期财政项目支出补助收入
（二）收入结构指标
人员经费支出比率=人员经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）
公用经费支出比率=公用经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）
管理费用率=管理费用/（医疗支出+管理费用+其他支出）
药品、卫生材料支出率=（药品支出+卫生材料支出）/（医疗支出+管理费用+其他支出）
药品收入占医疗收入比重=药品收入/医疗收入
（三）成本管理指标
每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次
门诊收入成本率=每门诊人次支出/每门诊人次收入
每住院人次支出=住院支出/出院人次
住院收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入
百元收入药品、卫生材料消耗=药品、卫生材料消耗/（医疗收入+其他收入）
（四）发展能力指标
业务收支结余率=业务收支结余/（医疗收入+财政基本支出补助收入+其他收入）
总资产增长率=（期末总资产-期初总资产）/期初总资产
净资产增长率=（期末净资产-期初净资产）/期初净资产
二、客户角度
病人的选择是医院发展的根本，所以医院要以病人的需求为导向，提高病人的看病满意度，增加病人对医生及医院的信任，提升医院的形象。
在客户角度上，医院管理要关注以下方面的指标：
（一）看病的便捷性
与购买其他商品或劳务不同，来医院看病的病人相对迷茫及焦急，医院应当在就诊上提供足够的咨询服务，如在醒目的大厅设立导诊台，在挂号处、化验处等要点位置派驻志愿者。
随着手机业务办理的推广、非现金支付的普及和医院自助结算的推进，医院要支持病人在支付宝、微信、医院平台等渠道上预约挂号，通过微信、支付宝、银行卡缴费，甚至可以推行信用就医，通过手机或医院的自助机完成检查预约、报告查询及住院办理。
衡量看病便捷性的指标包括：导诊台日服务人次;志愿者日服务人次;挂号渠道多样性;自助结算比例;门诊等候时间;检查等待时间;住院等候天数;住院办理流程满意度
（二）看病的满意度
看病的便捷性固然能提供病人的满意度，但病人的根本需求是根除或缓解疾病，所以医生的服务质量直接决定了病人的满意度。
病人及家属对医生和医院的期待包括：医生看诊过程中要耐心听病人讲述及向病人解释治疗方案 ，术前与病人及家属做好充分的沟通工作，治疗方案有效的同时能兼顾经济性。
衡量看病满意度的指标包括：门诊人均看诊时间;各病种人均支出;病人就诊满意度;病人投诉数量;病人纠纷数量
（三）医院的知名度
全国各地的病人慕名而来是医院快速发展的途径之一，所以提升医院的知名度、增加病人的信任度、提高病人向亲戚朋友的推荐度，对医院发展至关重要。
衡量医院知名度的指标包括：医院在全国及世界的排名;医院官网及微信等宣传平台的日访问量;外省病人比例;疑难杂症病人比例
三、内部运营角度
医院内部流程的高效运营，是医院提升客户满意度、控制成本、增长收入并取得长足发展的关键。本文认为，医院内部运营是站在更长远的角度，考虑：为了医院发展、提高客户满意度、提升员工的学习与成长能力，医院需要做哪些长远的安排或改革。
具体来说，以院领导为基础成立医院运营管理委员会，定期开展运营分析会议，讨论各科室提出的新举措及实施情况。比如，医院财务科的新举措可以是：在门急诊及住院处，全面铺开自助机，取代人工收费;医院内部推行线上报销。输血科的新举措可以是：配合省血液中心开展献血病人用血费用直免工作。院办的新举措可以是：联合信息中心，在全院推行钉钉办公。药房的新举措可以是：采用机器人发放药品。站在全院的角度可以有的新举措是：结合城市发展，开辟新院区。
衡量医院内部运营的指标是：新举措对收入、成本、客户满意度、或员工满意度的影响程度
四、学习与成长角度
对医院而言，最大的资产就是医护人员。如何吸引优秀的医护人员、如何培养优秀的医护人员，及如何留住优秀的医护人员是医院管理工作的关键。
在学习与成长角度上，医院管理要关注以下方面的指标：
（一）吸引优秀的医护人员
为了吸引优秀的医护人员加入医院，医院会建立各层次人才引进制度，在职位、收入、科研、住房等方面提供吸引人的条件，会在全球发布招聘信息，在招聘季进入大学做宣讲，会鼓励本院职工推荐优秀人才。
衡量医院吸引优秀人才的指标包括：高学历人才占年招聘人数的比例;名牌医学院毕业生比例;海外优秀人才年来院数量
（二）培养优秀的医护人员
医院培养优秀医护人员的方式包含：建立卫生专业技术人员岗前培训、继续教育制度和梯队建设制度;鼓励并支持科室定期内部培训，鼓励并支持科室举办对外培训以促进与外单位的学习交流;鼓励并支持员工提升学历、出国进修;鼓励并支持员工做科研等。
衡量医院培养优秀人才的指标包括：各科室开展内部培训的频率;每年的培训支出;每年工作期间获得更高学历的人数;每年出国进修人数;每年的出国经费;每年的科研支出;每年各类层次的论文发表数
（三）留住优秀的医护人员
医院留住优秀医护人员的方式包含：建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制;在平衡临床、科研、教学三大任务上，给予员工制度支持、时间自由和生活保障;听取员工各类工作或生活上的建议，落实可行建议。
衡量医院留住优秀人才的指标包括：收入年增长幅度;员工流动比例;员工平均服务年限;员工满意度;每年员工建议数量及处理比例
五、结语
随着医改的深化，加上医疗技术的发展、互联网的发展和人工智能的发展，公立医院会受到颠覆式的影响，所以公立医院迫切需要利用管理知识进行精细化管理，以谋求自身发展。
平衡计分卡作为一种有效的管理会计工具，从战略、预算、绩效等方面为公立医院发展提供了新的方法与思路。（作者单位：浙江大学医学院附属第一医院）
在这样的背景下，医院管理显得尤为重要。然而，目前医院的管理状态是运营原生态、管理经验化，医院迫切需要建立标准化、规范化、科学化的管理体系。
平衡计分卡，是常见的绩效考核方式之一。平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
本文基于平衡计分卡对医院管理进行探讨。
一、财务角度
公立医院是我国提供医疗服务的主体，纳入财政预算管理，享有政府补助，同时医院自负盈亏，医院需关注财务指标，如：
（一）预算管理指标
预算收入执行率=本期实际收入总额/本期预算收入总额
预算支出执行率=本期实际支出总额/本期预算支出总额
财政专项拨款执行率=本期财政项目补助实际支出/本期财政项目支出补助收入
（二）收入结构指标
人员经费支出比率=人员经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）
公用经费支出比率=公用经费/（医疗支出+管理费用+其他支出）
管理费用率=管理费用/（医疗支出+管理费用+其他支出）
药品、卫生材料支出率=（药品支出+卫生材料支出）/（医疗支出+管理费用+其他支出）
药品收入占医疗收入比重=药品收入/医疗收入
（三）成本管理指标
每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次
门诊收入成本率=每门诊人次支出/每门诊人次收入
每住院人次支出=住院支出/出院人次
住院收入成本率=每住院人次支出/每住院人次收入
百元收入药品、卫生材料消耗=药品、卫生材料消耗/（医疗收入+其他收入）
（四）发展能力指标
业务收支结余率=业务收支结余/（医疗收入+财政基本支出补助收入+其他收入）
总资产增长率=（期末总资产-期初总资产）/期初总资产
净资产增长率=（期末净资产-期初净资产）/期初净资产
二、客户角度
病人的选择是医院发展的根本，所以医院要以病人的需求为导向，提高病人的看病满意度，增加病人对医生及医院的信任，提升医院的形象。
在客户角度上，医院管理要关注以下方面的指标：
（一）看病的便捷性
与购买其他商品或劳务不同，来医院看病的病人相对迷茫及焦急，医院应当在就诊上提供足够的咨询服务，如在醒目的大厅设立导诊台，在挂号处、化验处等要点位置派驻志愿者。
随着手机业务办理的推广、非现金支付的普及和医院自助结算的推进，医院要支持病人在支付宝、微信、医院平台等渠道上预约挂号，通过微信、支付宝、银行卡缴费，甚至可以推行信用就医，通过手机或医院的自助机完成检查预约、报告查询及住院办理。
衡量看病便捷性的指标包括：导诊台日服务人次;志愿者日服务人次;挂号渠道多样性;自助结算比例;门诊等候时间;检查等待时间;住院等候天数;住院办理流程满意度
（二）看病的满意度
看病的便捷性固然能提供病人的满意度，但病人的根本需求是根除或缓解疾病，所以医生的服务质量直接决定了病人的满意度。
病人及家属对医生和医院的期待包括：医生看诊过程中要耐心听病人讲述及向病人解释治疗方案 ，术前与病人及家属做好充分的沟通工作，治疗方案有效的同时能兼顾经济性。
衡量看病满意度的指标包括：门诊人均看诊时间;各病种人均支出;病人就诊满意度;病人投诉数量;病人纠纷数量
（三）医院的知名度
全国各地的病人慕名而来是医院快速发展的途径之一，所以提升医院的知名度、增加病人的信任度、提高病人向亲戚朋友的推荐度，对医院发展至关重要。
衡量医院知名度的指标包括：医院在全国及世界的排名;医院官网及微信等宣传平台的日访问量;外省病人比例;疑难杂症病人比例
三、内部运营角度
医院内部流程的高效运营，是医院提升客户满意度、控制成本、增长收入并取得长足发展的关键。本文认为，医院内部运营是站在更长远的角度，考虑：为了医院发展、提高客户满意度、提升员工的学习与成长能力，医院需要做哪些长远的安排或改革。
具体来说，以院领导为基础成立医院运营管理委员会，定期开展运营分析会议，讨论各科室提出的新举措及实施情况。比如，医院财务科的新举措可以是：在门急诊及住院处，全面铺开自助机，取代人工收费;医院内部推行线上报销。输血科的新举措可以是：配合省血液中心开展献血病人用血费用直免工作。院办的新举措可以是：联合信息中心，在全院推行钉钉办公。药房的新举措可以是：采用机器人发放药品。站在全院的角度可以有的新举措是：结合城市发展，开辟新院区。
衡量医院内部运营的指标是：新举措对收入、成本、客户满意度、或员工满意度的影响程度
四、学习与成长角度
对医院而言，最大的资产就是医护人员。如何吸引优秀的医护人员、如何培养优秀的医护人员，及如何留住优秀的医护人员是医院管理工作的关键。
在学习与成长角度上，医院管理要关注以下方面的指标：
（一）吸引优秀的医护人员
为了吸引优秀的医护人员加入医院，医院会建立各层次人才引进制度，在职位、收入、科研、住房等方面提供吸引人的条件，会在全球发布招聘信息，在招聘季进入大学做宣讲，会鼓励本院职工推荐优秀人才。
衡量医院吸引优秀人才的指标包括：高学历人才占年招聘人数的比例;名牌医学院毕业生比例;海外优秀人才年来院数量
（二）培养优秀的医护人员
医院培养优秀医护人员的方式包含：建立卫生专业技术人员岗前培训、继续教育制度和梯队建设制度;鼓励并支持科室定期内部培训，鼓励并支持科室举办对外培训以促进与外单位的学习交流;鼓励并支持员工提升学历、出国进修;鼓励并支持员工做科研等。
衡量医院培养优秀人才的指标包括：各科室开展内部培训的频率;每年的培训支出;每年工作期间获得更高学历的人数;每年出国进修人数;每年的出国经费;每年的科研支出;每年各类层次的论文发表数
（三）留住优秀的医护人员
医院留住优秀医护人员的方式包含：建立激励和奖惩制度，完善医院奖金分配综合目标考核机制，实行按岗位、工作量、服务质量和工作绩效取酬的分配机制;在平衡临床、科研、教学三大任务上，给予员工制度支持、时间自由和生活保障;听取员工各类工作或生活上的建议，落实可行建议。
衡量医院留住优秀人才的指标包括：收入年增长幅度;员工流动比例;员工平均服务年限;员工满意度;每年员工建议数量及处理比例
五、结语
随着医改的深化，加上医疗技术的发展、互联网的发展和人工智能的发展，公立医院会受到颠覆式的影响，所以公立医院迫切需要利用管理知识进行精细化管理，以谋求自身发展。
平衡计分卡作为一种有效的管理会计工具，从战略、预算、绩效等方面为公立医院发展提供了新的方法与思路。（作者单位：浙江大学医学院附属第一医院）