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【摘 要】伴随企业的做大做强，企业管理流程优化的重要性逐渐凸显，本文分析了企业流程优化的内涵以及必要性，并就企业如何优化管理流程按照步骤进行了阐述，供企业管理者参考。
【关键词】企业管理;流程优化
引言
越来越多的企业开始意识到，业务流程管理是一种竞争性策略，可以为企业构建战略优势。在当前商业环境下，竞争越来越充分，但有相当多的企业由于流程效率低下、决策缓慢、业务模式创新不足而失去市场和机会。能否形成以客户为中心的流程型组织，直接决定企业持续的生存和发展能力。
1.企业流程优化理论的内涵
所谓流程就是有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效应。流程管理的特点如下：
（1） 流程管理没有部门边界。流程是一组活动，而非单独的活动。这组活动各有特点，它们相互联系，结构严密。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有活动联系起来，而非独立完成。流程管理思想强调流程的系统化、完整性，强调全流程管理，强调流程上不同阶段的人的目标的一致性。流程管理会打通职能组织的“部门墙”，极大改善组织绩效。（2）流程管理以客户为关注核心。客户需求是流程的出发点。对业务流程的架构和设计逻辑的审视或调整，取决于客户需求是否能得到有效满足。这个客户包括外部客户也包括内部客户。忽略外部客户会造成客户满意度下降，市场份额流失，而忽略内部客户往往会造成部门之间相互扯皮的现象。以流程为主导，可以识别出部门的内、外部客户，提升工作效率，加强部门间合作，打破各自为政或以行政职务高低来决定谁服务谁的框架。（3）流程优化是一场 “持久战”。引入流程管理，势必要对组织的部门或架构进行必要的调整，势必要对传统利益和习惯进行改变，可以想象其中的推进难度之大。而且由于客户的需求在快速变化，基于这一出发点的流程优化也必将贯穿企业生存发展的始终。因此，引进流程管理将是异常艰难的“持久战”，特别考验管理层的恒心、毅力及执行力。
2.企业引入流程管理的必要性
（1）企业内部存在业务痛点。一个企业就像一个庞大的生命有机体，组成这个有机体的元素包括企业文化、企业制度、人、设备、办公环境等。就像人体内部可能出现各种各样的疼痛症状一样，企业内部也可能发生各种企业病症，导致企业内部业务存在痛点。如，业务流程缺失、流程不通畅、流程不规范、业务责任主体不明确、部门和岗位职责不清晰、业务活动缺少详细、明确的工作标准等。业务痛点的存在导致企业出现“问题多、响应慢、重复犯”的问题。问题多表现为企业运营过程中出现不该出现的问题较多，需要临时决策的事项多;响应慢表现为做事效率低下，不关注或对下游客户的需求响应速度慢;重复犯说明企业的很多内部业务问题只是就是论事进行处理，问题没有得到根本解决，失败的教训没有得到及时的总结和提炼，没有在企业内部形成沟通和分享的良好氛围。
（2）企业制度管理不到位。世界五大会计师事务所之一的安永公司咨询项目团队做过一家国有企业制度汇编的解读与分析。结果如下：
51%的制度存在职责说明不明确的情况;
27%的制度缺乏对操作规程的具体描述;
78%的制度没有进行更新或维护;
35%的制度存在与其他制度发生管理重叠的情况;
43%的制度没有明确对制度执行情况进行监督和考核的时间要求。
除此之外，很多企业内部对什么是制度、什么是流程以及流程和制度是什么关系，通常没有清晰的概念界定，所以普遍存在“有制度没有流程，有流程没有制度，一个流程对应多个制度，一项制度对应多个流程”的混乱现象。
（3）企业管理体系不完善。在我国的很多企业，开展ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、SA8000、TL9000及全面風险管理体系的认证工作并不是企业自我发展的管理要求，而是迫于外界的压力，这些压力可能来自客户、行业甚至政府：如果不能获得相关的证书或认证不能通过，企业参与市场竞争就会受到影响，严重的甚至不能入围参与投标的供应商名单。一些企业没有从思想上深刻认识到体系建设和认证管理工作的意义，只是为了取证而取证，易造成如下问题：体系文件不系统、不完整，很多企业的体系文件和内部管理制度是两张皮甚至多张皮，存在大量重复管理或管理真空现象;程序文件和操作指导书要么缺少可操作性，要么根本没人执行，是一堆永远被放在抽屉里的文档;管理评审不能真正抓住体系文件的核心问题进行评估和改进。
（4）企业战略不能有效执行落地。企业战略不能有效落地的原因有很多，但更多的原因是流程能力、组织能力、绩效管理能力及信息化能力的组合不能匹配战略落地的要求，或者说企业的内部运营管理水平不能与之匹配。
3.企业引入流程管理的主要步骤
企业引入流程管理具有重要意义，一般说来可通过以下几个环节逐步展开：
（1）现状调查。开展流程管理现状调查，了解企业流程识别、执行、管理的现状，摸清领导及员工对业务流程变革的想法及态度，为确定流程优化方案及切入点做好准备。（2）流程变革宣传。流程管理绝不是一个人、几个积极分子、一个或几个部门就能开展起来的，流程管理变革需要动员全公司上下的力量。只有管理者和员工广泛参与进来，才能让变革产生效果。因此，要做好流程变革宣传，高层领导要做到在各种场合宣传，让广大员工认识到流程变革的意义及对公司持续发展的重要性。（3）建立团队。以团队和项目方式开展变革工作是组织变革管理的最佳实践。明确流程体系建设的责任部门和团队。流程管理团队成员包括流程总监、流程工程师、流程管理员、审计工程师，这些岗位行政上向流程责任部门责任人汇报，业务上对各职能和业务部门提供流程建设专业服务和行驶管理职能。（4）确定目标。结合企业面临的行业发展形势和竞争格局，在进行基于业界标杆比较和差距分析的基础上，制定流程变革目标，以指引较为艰巨、长期的流程建设工作。并将整体目标逐级分解，层层落实。（5）建立流程管理体系。要实现流程变革的愿景，必须在企业建立流程管理的长效机制，使流程管理成为企业日常运营管理的一种例行的管理行为。流程管理体系一般包括流程体系、流程建设的绩效管理体系、流程管理的组织体系及流程管理的信息化体系。
流程体系从流程全生命周期的角度，对企业内部流程管理活动建立起一套流程规范;
（6） 短期成效的评估与宣传。大家希望见证流程变革带来的效果，从而提升变革信心，消除企业内部对变革的怀疑心态。通过对正在执行的流程实施效果进行评估，了解流程执行后的实际绩效改进情况和问题点，促进业务流程的持续优化。对取得良好绩效的流程变革进行宣传，进一步增强流程变革的共识。（7）流程文化巩固。将流程建设工作作为主要业务部门年度重点工作，年初启动、年末收尾，及时做好总结，做好先进典型表彰，培育、巩固流程管理文化。
近年来，众多企业致力于流程建设，取得了一定成效，多数企业的行政审批流程已基本实现信息化。但也存在诸多问题，主要表现在：一是业务流程建设步伐较慢，多数业务流程尚未实现可视化;二是部分流程“部门墙”尚未打通，跨部门流程较为繁琐，效率不高。企业通过开展流程优化项目，提升公司流程为内、外部客户服务能力，提高运转效率和反应速度，为参与残酷的市场竞争奠定基础，为众多有前景的公司实现“国际一流”的战略愿景做好准备。
中国中原对外工程有限公司 北京 100044
【关键词】企业管理;流程优化
引言
越来越多的企业开始意识到，业务流程管理是一种竞争性策略，可以为企业构建战略优势。在当前商业环境下，竞争越来越充分，但有相当多的企业由于流程效率低下、决策缓慢、业务模式创新不足而失去市场和机会。能否形成以客户为中心的流程型组织，直接决定企业持续的生存和发展能力。
1.企业流程优化理论的内涵
所谓流程就是有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效应。流程管理的特点如下：
（1） 流程管理没有部门边界。流程是一组活动，而非单独的活动。这组活动各有特点，它们相互联系，结构严密。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有活动联系起来，而非独立完成。流程管理思想强调流程的系统化、完整性，强调全流程管理，强调流程上不同阶段的人的目标的一致性。流程管理会打通职能组织的“部门墙”，极大改善组织绩效。（2）流程管理以客户为关注核心。客户需求是流程的出发点。对业务流程的架构和设计逻辑的审视或调整，取决于客户需求是否能得到有效满足。这个客户包括外部客户也包括内部客户。忽略外部客户会造成客户满意度下降，市场份额流失，而忽略内部客户往往会造成部门之间相互扯皮的现象。以流程为主导，可以识别出部门的内、外部客户，提升工作效率，加强部门间合作，打破各自为政或以行政职务高低来决定谁服务谁的框架。（3）流程优化是一场 “持久战”。引入流程管理，势必要对组织的部门或架构进行必要的调整，势必要对传统利益和习惯进行改变，可以想象其中的推进难度之大。而且由于客户的需求在快速变化，基于这一出发点的流程优化也必将贯穿企业生存发展的始终。因此，引进流程管理将是异常艰难的“持久战”，特别考验管理层的恒心、毅力及执行力。
2.企业引入流程管理的必要性
（1）企业内部存在业务痛点。一个企业就像一个庞大的生命有机体，组成这个有机体的元素包括企业文化、企业制度、人、设备、办公环境等。就像人体内部可能出现各种各样的疼痛症状一样，企业内部也可能发生各种企业病症，导致企业内部业务存在痛点。如，业务流程缺失、流程不通畅、流程不规范、业务责任主体不明确、部门和岗位职责不清晰、业务活动缺少详细、明确的工作标准等。业务痛点的存在导致企业出现“问题多、响应慢、重复犯”的问题。问题多表现为企业运营过程中出现不该出现的问题较多，需要临时决策的事项多;响应慢表现为做事效率低下，不关注或对下游客户的需求响应速度慢;重复犯说明企业的很多内部业务问题只是就是论事进行处理，问题没有得到根本解决，失败的教训没有得到及时的总结和提炼，没有在企业内部形成沟通和分享的良好氛围。
（2）企业制度管理不到位。世界五大会计师事务所之一的安永公司咨询项目团队做过一家国有企业制度汇编的解读与分析。结果如下：
51%的制度存在职责说明不明确的情况;
27%的制度缺乏对操作规程的具体描述;
78%的制度没有进行更新或维护;
35%的制度存在与其他制度发生管理重叠的情况;
43%的制度没有明确对制度执行情况进行监督和考核的时间要求。
除此之外，很多企业内部对什么是制度、什么是流程以及流程和制度是什么关系，通常没有清晰的概念界定，所以普遍存在“有制度没有流程，有流程没有制度，一个流程对应多个制度，一项制度对应多个流程”的混乱现象。
（3）企业管理体系不完善。在我国的很多企业，开展ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、SA8000、TL9000及全面風险管理体系的认证工作并不是企业自我发展的管理要求，而是迫于外界的压力，这些压力可能来自客户、行业甚至政府：如果不能获得相关的证书或认证不能通过，企业参与市场竞争就会受到影响，严重的甚至不能入围参与投标的供应商名单。一些企业没有从思想上深刻认识到体系建设和认证管理工作的意义，只是为了取证而取证，易造成如下问题：体系文件不系统、不完整，很多企业的体系文件和内部管理制度是两张皮甚至多张皮，存在大量重复管理或管理真空现象;程序文件和操作指导书要么缺少可操作性，要么根本没人执行，是一堆永远被放在抽屉里的文档;管理评审不能真正抓住体系文件的核心问题进行评估和改进。
（4）企业战略不能有效执行落地。企业战略不能有效落地的原因有很多，但更多的原因是流程能力、组织能力、绩效管理能力及信息化能力的组合不能匹配战略落地的要求，或者说企业的内部运营管理水平不能与之匹配。
3.企业引入流程管理的主要步骤
企业引入流程管理具有重要意义，一般说来可通过以下几个环节逐步展开：
（1）现状调查。开展流程管理现状调查，了解企业流程识别、执行、管理的现状，摸清领导及员工对业务流程变革的想法及态度，为确定流程优化方案及切入点做好准备。（2）流程变革宣传。流程管理绝不是一个人、几个积极分子、一个或几个部门就能开展起来的，流程管理变革需要动员全公司上下的力量。只有管理者和员工广泛参与进来，才能让变革产生效果。因此，要做好流程变革宣传，高层领导要做到在各种场合宣传，让广大员工认识到流程变革的意义及对公司持续发展的重要性。（3）建立团队。以团队和项目方式开展变革工作是组织变革管理的最佳实践。明确流程体系建设的责任部门和团队。流程管理团队成员包括流程总监、流程工程师、流程管理员、审计工程师，这些岗位行政上向流程责任部门责任人汇报，业务上对各职能和业务部门提供流程建设专业服务和行驶管理职能。（4）确定目标。结合企业面临的行业发展形势和竞争格局，在进行基于业界标杆比较和差距分析的基础上，制定流程变革目标，以指引较为艰巨、长期的流程建设工作。并将整体目标逐级分解，层层落实。（5）建立流程管理体系。要实现流程变革的愿景，必须在企业建立流程管理的长效机制，使流程管理成为企业日常运营管理的一种例行的管理行为。流程管理体系一般包括流程体系、流程建设的绩效管理体系、流程管理的组织体系及流程管理的信息化体系。
流程体系从流程全生命周期的角度，对企业内部流程管理活动建立起一套流程规范;
（6） 短期成效的评估与宣传。大家希望见证流程变革带来的效果，从而提升变革信心，消除企业内部对变革的怀疑心态。通过对正在执行的流程实施效果进行评估，了解流程执行后的实际绩效改进情况和问题点，促进业务流程的持续优化。对取得良好绩效的流程变革进行宣传，进一步增强流程变革的共识。（7）流程文化巩固。将流程建设工作作为主要业务部门年度重点工作，年初启动、年末收尾，及时做好总结，做好先进典型表彰，培育、巩固流程管理文化。
近年来，众多企业致力于流程建设，取得了一定成效，多数企业的行政审批流程已基本实现信息化。但也存在诸多问题，主要表现在：一是业务流程建设步伐较慢，多数业务流程尚未实现可视化;二是部分流程“部门墙”尚未打通，跨部门流程较为繁琐，效率不高。企业通过开展流程优化项目，提升公司流程为内、外部客户服务能力，提高运转效率和反应速度，为参与残酷的市场竞争奠定基础，为众多有前景的公司实现“国际一流”的战略愿景做好准备。
中国中原对外工程有限公司 北京 100044