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面向技术终端用户的定位和IT研究顾问领域的核心优势,让Gartner成功占据了全球40%的市场份额,但在进入中国市场时,Gartner面临自身优势和市场环境的巨大落差
我们的顾客习惯于依靠Gartner、Forrester、IDC等外部专家的建议做出自己的技术购买决策产品销售的成败常常取决于这些业内分析师们如何描述和评价我们的产品。”这段话来自于微软8月5日发布的一则招聘信息,这家IT巨头正在为自己的旗舰产品Office寻找一位分析师关系经理——要知道全球所有IT调研顾问公司的年收入加起来也不会超过微软的四分之一,但并不妨碍这个小小的行业对包括微软在内的IT厂商们形成如此之“影响力”。
Gartner就是这个小池塘中的大鱼。2009年,Gartner营收达到11.4亿美元,净利润8296万美元;业内与之实力最接近的Forrester年收入也只有2.3亿美元,净利润1890万美元。这种把对手远远抛在身后的领先优势,Gartner已经保持了近20年。
相比于“过度曝光”的Gartner数据报告,这家信息服务商作为一家公司的身影显得模糊。很少有人知道Gartner何以能独占全球IT调研市场40%的份额。2009年,Gartner正式开启了中国市场的破冰之旅,今年又计划开始大规模投入,但其所代表的更高层次信息服务的价值却还远未被国内用户认知。
选对边的好处
“Gartner的主要客户是技术的最终使用者,这是我们和其他竞争对手最大的不同。” Gartner亚太区副总裁沃伦·安德森(Warren Anderson)言简意赅地告诉《商务周刊》。在Gartner遍布全球的1万多家机构客户中,技术终端用户占到了70%左右,相比之下,IDC有80%的客户是另一头的技术提供商(包括硬件厂商、软件商以及做服务外包的企业),Forrester则在二者的比例上相对均衡。“我们面对的是需要采用和部署信息技术的人,包括政府机构和遍布各个行业的企业CIO,他们借助我们的研究和建议来做出自己的IT决策。”
这一定位可以追溯到1979年吉迪安·高特纳(Gideon Gartner)创立Gartner之初,当时更早成立的Dataquest已经确立了其“硅谷电脑制造商首席顾问”的地位,高特纳转而把目光投向对于新技术充满困惑的非IT类大公司的主管们。看似“无奈”的选择让Gartner抢占了真正的市场蓝海,飞速增长的IT应用需求直接助推了Gartner的业绩飞升。1985—1999年,Gartner的年收入从1000万美元增长到7亿美元。据分析师关系研究咨询机构Sagecircle估算,目前全球至少有一半以上来自终端用户的IT调研顾问业务都被Gartner所占据。
这种优势还可以让Gartner在经济危机带来的市场动荡中保持相对平稳的行驶。2008年下半年,全球金融危机的阴影刚一露头,IDC和Yankee Group就传出裁员的消息,而此时的Gartner还在以两位数的百分比增长。2009年,Gartner营收出现了5%的下滑,但当年下半年就开始好转,2010年第一季度财报出来,Gartner即调高对2010年的业绩预期。8月9日第二季度财报发布,Gartner股价立刻大涨10%。CEO基恩·豪尔(Gene Hall)宣称:“Gartner已经完全回归到2005—2008年间两位数增长的轨道,并有信心长期保持下去。”
Sagecircle机构的分析师关系研究专家卡特(Carter Lusher)认为,经济衰退的背景下,技术用户企业会减少IT支出,但不会明显削减对IT调研和咨询的支出,因为顾问咨询费用相比于公司整个IT支出非常微不足道,利用得当可以大幅度减少IT支出,而且市场环境的不稳定还有可能刺激这类客户更积极的寻求专业的研究顾问意见。相比之下,技术提供商在市场疲软的情况下,会首先考虑削减市场营销方面的投入,而技术提供商与技术调研咨询公司的合同是包含在这部分支出里的。
这多少可以用来解释为什么经济危机期间,Gartner不仅客户流失率低,而且还能保持着远高于行业标准的客户增长率。2009年的四个季度,Gartner分别增加了249、305、408和650个新客户,相比之下,其主要竞争对手Forrester当年只有77个新增客户。事实上,10年前互联网泡沫破裂后的市场低潮期就验证了Gartner业务模式的稳定性。2001—2002年间,Gartner收入只下降了7%,Forrester收入却锐减40%。
基恩的“新政”
“我知道这可能很难回答,但是您觉得,Gartner收入在这个季度出现强劲增长更多得益于整个经济环境的改善,还是因为您所实施的‘新战略’起了作用?”8月10日,Gartner二季度财报电话会议上,美国投资银行Piper Jaffray的分析师Peter Appert向CEO基恩抛出了这样一个棘手的问题。
基恩回答到:“的确很难划分这两种因素的作用应该说,还是多种因素的综合,而这其中我们在业务上努力做出的改变应该是第一位的。你也可以说主要还是我们所做出的改变适应了大市场环境的变化。”
听起来像是一个很狡猾的“官方答案”。事实上,这位MIT和哈佛商学院的毕业生一贯非常低调和务实。要想搞明白基恩究竟做了什么,以及为什么那么做,需要先对Gartner的业务结构做一些了解。
目前占据Gartner65%营收比例的是研究业务,另外还有25%的咨询业务和10%的会展业务,某种程度上后两者属于研究基础上的附加业务。沃伦总是不厌其烦地将Gartner的研究业务称为“研究顾问业务”,因为它并不只是销售IT市场数据报告,而是研究报告和分析师咨询相结合的一种业务。在这一业务模式下,客户通过年度订阅的方式获得Gartner在特定领域的研究报告,同时可以就某项技术、某个厂商、以及自己在IT购买合同、战略部署等多方面的问题跟Gartner遍布全球的分析师进行交流,寻求建议。
这种研究顾问业务是毋庸置疑的核心,被沃伦称为Gartner的“立身之本”。但是在1999—2004年间,Gartner也曾经走过一段“弯路”,这成为基恩上台和实施“新政”的重要背景。而说是“新政”,其实本质上是对Gartner核心竞争力的回归与加强。
1999年,在IT市场的快车道上高速行驶了近6年的Gartner也因为互联网泡沫破裂突然刹闸,与此同时,Gartner刚上任不到一年的CEO跳槽,控股股东IMS Helth又将其股票全部售出,Gartner一时陷入内外交困。
1999年走马上任的迈克·弗莱舍为Gartner设计了多样扩张的作战计划,希望通过在研究业务之外更多开发附加业务,来抵御恶劣的市场环境。其中咨询被当作新业务的重点而用力最多。1999—2004年,咨询在Gartner所有业务中的比例从13%上升至30%;而基础的研究业务则从之前的75%降到55%。但弗莱舍的多样扩张策略并未奏效,咨询业务的大幅增加不仅没能拉动整体营收,反而影响到了基础研究的增长。Gartner的年收入在2001年达到9.62亿美元后开始持续下滑,2004年时降至8.93亿美元。2004年,基恩接替弗莱舍以后,拨转航向,前所未有的加强研究业务,Gartner才重新回到稳定增长的轨道。
基恩增加研究业务的策略可以用简明、直接来形容。刚一上任,基恩就做出一项豪举,以1.62亿美元收购处于市场第二梯队前端的竞争对手Meta Group。此前,Garter所做的29项收购绝大多数都是扩充咨询和会展业务,核心研究业务主要依靠内生长,像Meta这样大手笔的研究业务收购前所未见。Meta在德国、英国、澳大利亚的市场覆盖和在金融、政府以及能源与公共设施等纵向产业的研究优势,迅速弥补了Gartner在相关方面的欠缺。
2009年底,基恩再次出手,以上亿美金购入两家业内小有名气的IT调研公司——Burdon和AMR。与Meta一样,这两家公司也堪称是为Gartner量身打造的“猎物”。沃伦向《商务周刊》透露,Burdon主要为IT专业人士提供调研咨询服务,而Gartner业已形成的庞大客户群多是公司里的CIO或者IT高管,“通过收购Burdon,可以使Gartner服务的人群,上至CIO下至技术人员都涵盖到。”而收购AMR,则可以让Gartner快速占领供应链研究这一纵向细分市场。
与此同时,基恩将Gartner的销售人员在5年间增加了一倍,达到1000人左右。在销售模式上,他积极推动Gartner从单笔交易向关系推动型转变,通过培养长期订阅客户和增加单一客户的产品购买来实现稳定增长。2005—2008年,Gartner保持了10%以上的增长速度。经过2009年的短暂调整,2010年初又很快回归两位数的增速。就在8月10日的电话会议上,基恩进一步表示,2010年还会继续增加15%的销售力量,而充足的现金流也随时用于进行合适的收购。
中国市场破冰
基恩“新政”之下,Gartner也加快了开发中国、印度、韩国等亚太新兴市场的脚步。但随之上演的并非跨国公司通过加大投资新兴市场拉动全球增长的常见剧情。至少在中国,Gartner不过是刚刚开启它的破冰之旅。
沃伦告诉《商务周刊》,在选择是否大举进入一个市场之前,Gartner首先要衡量这个市场中信息技术应用、决策与企业业务发展之间的关联性。10年前,在中国市场Gartner看不到二者之间的紧密关联,但其欧美市场的客户想要通过Gartner了解这个新兴市场。因此,2000年前后,Gartner抱着研究中国市场的目的进入中国。当时中国几个重要的本土IT调研和咨询公司正在陆续成立,处于有意无意借鉴学习Gartner等公司国际经验的阶段,这种互补的需求促成了合作。2000—2004年,易观国际成为Garter在中国市场的主要合作伙伴。Garter导入自己的研究方法和体系,借助易观的力量开展中国本地市场调研,相当于易观给Gartner做中国市场研究的“代工”。2005年,Gartner在北京成立独资公司,引入了部分会展业务。但很长时间里,Gartner依然处于潜水状态,其在华团队仅限于上海和北京的12名分析师。直到2009年Gartner才任命了第一位中国区总经理,并开始建立自己的销售团队。目前Gartner在中国的分析师和销售人员共有40人。
10年时间,是什么让Gartner改变了主意?最简单的解释莫过于这样一组数据:2009年,全球IT支出同比下降了5.2%,而在中国,这个数字却上涨了7.5%,达到史无前例的2050亿美元。2010年,中国的IT支出有望达到2176亿美元,再度实现5.9%的增长。据Gartner预测,这种势头至少会持续到2013年。而更让Gartner兴奋的是,跟其他国家市场不同,占据中国庞大IT支出多数是来自于企业方面的IT应用,而非普通的IT消费。对于定位于给技术终端用户提供IT决策帮助的Gartner而言,这意味着实实在在的市场机遇。“我们要抓住这样的机会。”沃伦表示。
然而,Gartner在将自己核心的研究业务引入中国时,却首先遭遇了其核心价值难被认知的尴尬。从1990年代中期开始,国外著名咨询公司大举进入中国市场,同时还有数以万计的本土公司涌现。产业蓬勃发展的过程中,IT咨询逐渐成为热门板块,除麦肯锡、德勤和毕马威等传统咨询机构和埃森哲这样的专业IT咨询公司,IBM、惠普等IT巨头也通过并购咨询公司后来居上。Gartner发现,“中国企业习惯于通过咨询公司获得顾问意见,而不是从Gartner这样的调研顾问机构”。 沃伦介绍说,在欧美成熟市场,通常是由调研顾问公司先帮助客户针对自身需要改善的业务做出IT决策,比如为了降低IT成本将数据中心外包,下一步才是找合适的咨询公司,帮助其具体实现数据外包。但在中国、印度等新兴市场,没有这样细致的服务分层。
在Gartner中国区经理马丛生看来,这是一个市场成熟度的问题。“研究输出的是一种知识,客户花钱买的是知识,不是具体的项目。而知识有一个好处,是你可以用在所有的项目里面。目前中国市场的成熟度还达不到,大家意识不到这一点。”但他表示这不会构成一种根本性的障碍,并且因为市场发展很快,这种状况也会很快有改观。尤其是随着越来越多的企业开始上市,面临投资回报的压力,“他们会更多考虑花这个钱会不会有更大的收益,这个时候他们就不能再完全依赖于某一个咨询公司的意见,而是更多了解Gartner这样中立、专业的研究机构的意见,然后自己做出决定”。
因为同样的原因,Gartner主要面向技术终端用户服务的定位一时也难以贯彻。目前在国内,对于Gartner这种调研咨询业务有需求的企业大多还是大型IT技术提供商。而除了这种自身优势和市场环境的巨大落差,Gartner还要面临本土IT调研和咨询公司的直接竞争。Gartner在中国潜水的10年,这些公司已经随着中国IT市场的迅猛发展而迅速壮大。
2004年与Gartner分道扬镳之后,易观给自己选择了一条与Gartner相似但又有所区别的道路。易观执行副总裁杨彬认为,Gartner在上个世纪八九十年代迅速发展,那是信息化浪潮的第一阶段,主要是IT系统的部署和相关IT服务发展。而进入新世纪,第二波信息化浪潮更多表现为互联网化,因此从2003年开始,易观就将研究和对客户的服务聚焦于这一领域。杨彬告诉《商务周刊》:“我们的研究范围涵盖互联网的基础设施和互联网相关的各种运营等,这种面向未来的广义的互联网相关研究已经成为易观多年积累的一个优势。”
虽然在整体规模上难以与Gartner这样的国际巨头相提并论,但国内调研公司对于本地市场特性的捕捉和应用也是Gartner难以企及的。在4月举行的“2010中国移动商务发展论坛”上,易观国际信息服务事业部助理总经理曹飞介绍了易观新推出的一款小产品——产业研究手机报。易观将其最新研究成果以手机报形式发送给活跃客户,本来只是当作营销工具,没想到很快成了赢利产品。在最新的战略中,易观已经将一线城市之外的区域市场覆盖提上日程。
马丛生并不担心这种竞争,他认为, Gartner在研究规模和市场定位上跟国内调研企业有很大差别,国内企业可能在某一领域上有一些相对深入的挖掘,但Gartner提供的是覆盖几乎所有IT领域和全球80个市场的研究,“这种优势在中国企业日益国际化、与世界同步的不远将来,会日渐凸显”。除此之外,Gartner的研究还具备了其他研究机构所不具备的独特价值。2009年,Gartner分布于80个国家的650名分析师共接到其涉及行业广泛的1万名机构用户的35万次问询,这个过程一方面是Gartner为顾客提供顾问服务,同时也是Gartner市场调研的一部分。Gartner可以通过这种交流了解技术用户最迫切的需求和对于各种信息技术产品的最新反馈,并从中发现新的市场趋势和研究议题。“可以说,在IT调研领域,Gartner不会把任何一个研究公司作为竞争对手。”马丛生如此表示。
对于中国市场,沃伦显示出志在必得的信心:“通过投入更多的分析师和销售资源,我们争取在接下来的两年让Gartner在中国的业务实现翻两番。”马丛生则强调,Gartner的核心价值在于对于IT市场的洞察力,因此“Gartner的生意精髓是要有可持续性,才能体现出价值”。言下之意,似乎是我们常说的那句“路遥知马力”。
我们的顾客习惯于依靠Gartner、Forrester、IDC等外部专家的建议做出自己的技术购买决策产品销售的成败常常取决于这些业内分析师们如何描述和评价我们的产品。”这段话来自于微软8月5日发布的一则招聘信息,这家IT巨头正在为自己的旗舰产品Office寻找一位分析师关系经理——要知道全球所有IT调研顾问公司的年收入加起来也不会超过微软的四分之一,但并不妨碍这个小小的行业对包括微软在内的IT厂商们形成如此之“影响力”。
Gartner就是这个小池塘中的大鱼。2009年,Gartner营收达到11.4亿美元,净利润8296万美元;业内与之实力最接近的Forrester年收入也只有2.3亿美元,净利润1890万美元。这种把对手远远抛在身后的领先优势,Gartner已经保持了近20年。
相比于“过度曝光”的Gartner数据报告,这家信息服务商作为一家公司的身影显得模糊。很少有人知道Gartner何以能独占全球IT调研市场40%的份额。2009年,Gartner正式开启了中国市场的破冰之旅,今年又计划开始大规模投入,但其所代表的更高层次信息服务的价值却还远未被国内用户认知。
选对边的好处
“Gartner的主要客户是技术的最终使用者,这是我们和其他竞争对手最大的不同。” Gartner亚太区副总裁沃伦·安德森(Warren Anderson)言简意赅地告诉《商务周刊》。在Gartner遍布全球的1万多家机构客户中,技术终端用户占到了70%左右,相比之下,IDC有80%的客户是另一头的技术提供商(包括硬件厂商、软件商以及做服务外包的企业),Forrester则在二者的比例上相对均衡。“我们面对的是需要采用和部署信息技术的人,包括政府机构和遍布各个行业的企业CIO,他们借助我们的研究和建议来做出自己的IT决策。”
这一定位可以追溯到1979年吉迪安·高特纳(Gideon Gartner)创立Gartner之初,当时更早成立的Dataquest已经确立了其“硅谷电脑制造商首席顾问”的地位,高特纳转而把目光投向对于新技术充满困惑的非IT类大公司的主管们。看似“无奈”的选择让Gartner抢占了真正的市场蓝海,飞速增长的IT应用需求直接助推了Gartner的业绩飞升。1985—1999年,Gartner的年收入从1000万美元增长到7亿美元。据分析师关系研究咨询机构Sagecircle估算,目前全球至少有一半以上来自终端用户的IT调研顾问业务都被Gartner所占据。
这种优势还可以让Gartner在经济危机带来的市场动荡中保持相对平稳的行驶。2008年下半年,全球金融危机的阴影刚一露头,IDC和Yankee Group就传出裁员的消息,而此时的Gartner还在以两位数的百分比增长。2009年,Gartner营收出现了5%的下滑,但当年下半年就开始好转,2010年第一季度财报出来,Gartner即调高对2010年的业绩预期。8月9日第二季度财报发布,Gartner股价立刻大涨10%。CEO基恩·豪尔(Gene Hall)宣称:“Gartner已经完全回归到2005—2008年间两位数增长的轨道,并有信心长期保持下去。”
Sagecircle机构的分析师关系研究专家卡特(Carter Lusher)认为,经济衰退的背景下,技术用户企业会减少IT支出,但不会明显削减对IT调研和咨询的支出,因为顾问咨询费用相比于公司整个IT支出非常微不足道,利用得当可以大幅度减少IT支出,而且市场环境的不稳定还有可能刺激这类客户更积极的寻求专业的研究顾问意见。相比之下,技术提供商在市场疲软的情况下,会首先考虑削减市场营销方面的投入,而技术提供商与技术调研咨询公司的合同是包含在这部分支出里的。
这多少可以用来解释为什么经济危机期间,Gartner不仅客户流失率低,而且还能保持着远高于行业标准的客户增长率。2009年的四个季度,Gartner分别增加了249、305、408和650个新客户,相比之下,其主要竞争对手Forrester当年只有77个新增客户。事实上,10年前互联网泡沫破裂后的市场低潮期就验证了Gartner业务模式的稳定性。2001—2002年间,Gartner收入只下降了7%,Forrester收入却锐减40%。
基恩的“新政”
“我知道这可能很难回答,但是您觉得,Gartner收入在这个季度出现强劲增长更多得益于整个经济环境的改善,还是因为您所实施的‘新战略’起了作用?”8月10日,Gartner二季度财报电话会议上,美国投资银行Piper Jaffray的分析师Peter Appert向CEO基恩抛出了这样一个棘手的问题。
基恩回答到:“的确很难划分这两种因素的作用应该说,还是多种因素的综合,而这其中我们在业务上努力做出的改变应该是第一位的。你也可以说主要还是我们所做出的改变适应了大市场环境的变化。”
听起来像是一个很狡猾的“官方答案”。事实上,这位MIT和哈佛商学院的毕业生一贯非常低调和务实。要想搞明白基恩究竟做了什么,以及为什么那么做,需要先对Gartner的业务结构做一些了解。
目前占据Gartner65%营收比例的是研究业务,另外还有25%的咨询业务和10%的会展业务,某种程度上后两者属于研究基础上的附加业务。沃伦总是不厌其烦地将Gartner的研究业务称为“研究顾问业务”,因为它并不只是销售IT市场数据报告,而是研究报告和分析师咨询相结合的一种业务。在这一业务模式下,客户通过年度订阅的方式获得Gartner在特定领域的研究报告,同时可以就某项技术、某个厂商、以及自己在IT购买合同、战略部署等多方面的问题跟Gartner遍布全球的分析师进行交流,寻求建议。
这种研究顾问业务是毋庸置疑的核心,被沃伦称为Gartner的“立身之本”。但是在1999—2004年间,Gartner也曾经走过一段“弯路”,这成为基恩上台和实施“新政”的重要背景。而说是“新政”,其实本质上是对Gartner核心竞争力的回归与加强。
1999年,在IT市场的快车道上高速行驶了近6年的Gartner也因为互联网泡沫破裂突然刹闸,与此同时,Gartner刚上任不到一年的CEO跳槽,控股股东IMS Helth又将其股票全部售出,Gartner一时陷入内外交困。
1999年走马上任的迈克·弗莱舍为Gartner设计了多样扩张的作战计划,希望通过在研究业务之外更多开发附加业务,来抵御恶劣的市场环境。其中咨询被当作新业务的重点而用力最多。1999—2004年,咨询在Gartner所有业务中的比例从13%上升至30%;而基础的研究业务则从之前的75%降到55%。但弗莱舍的多样扩张策略并未奏效,咨询业务的大幅增加不仅没能拉动整体营收,反而影响到了基础研究的增长。Gartner的年收入在2001年达到9.62亿美元后开始持续下滑,2004年时降至8.93亿美元。2004年,基恩接替弗莱舍以后,拨转航向,前所未有的加强研究业务,Gartner才重新回到稳定增长的轨道。
基恩增加研究业务的策略可以用简明、直接来形容。刚一上任,基恩就做出一项豪举,以1.62亿美元收购处于市场第二梯队前端的竞争对手Meta Group。此前,Garter所做的29项收购绝大多数都是扩充咨询和会展业务,核心研究业务主要依靠内生长,像Meta这样大手笔的研究业务收购前所未见。Meta在德国、英国、澳大利亚的市场覆盖和在金融、政府以及能源与公共设施等纵向产业的研究优势,迅速弥补了Gartner在相关方面的欠缺。
2009年底,基恩再次出手,以上亿美金购入两家业内小有名气的IT调研公司——Burdon和AMR。与Meta一样,这两家公司也堪称是为Gartner量身打造的“猎物”。沃伦向《商务周刊》透露,Burdon主要为IT专业人士提供调研咨询服务,而Gartner业已形成的庞大客户群多是公司里的CIO或者IT高管,“通过收购Burdon,可以使Gartner服务的人群,上至CIO下至技术人员都涵盖到。”而收购AMR,则可以让Gartner快速占领供应链研究这一纵向细分市场。
与此同时,基恩将Gartner的销售人员在5年间增加了一倍,达到1000人左右。在销售模式上,他积极推动Gartner从单笔交易向关系推动型转变,通过培养长期订阅客户和增加单一客户的产品购买来实现稳定增长。2005—2008年,Gartner保持了10%以上的增长速度。经过2009年的短暂调整,2010年初又很快回归两位数的增速。就在8月10日的电话会议上,基恩进一步表示,2010年还会继续增加15%的销售力量,而充足的现金流也随时用于进行合适的收购。
中国市场破冰
基恩“新政”之下,Gartner也加快了开发中国、印度、韩国等亚太新兴市场的脚步。但随之上演的并非跨国公司通过加大投资新兴市场拉动全球增长的常见剧情。至少在中国,Gartner不过是刚刚开启它的破冰之旅。
沃伦告诉《商务周刊》,在选择是否大举进入一个市场之前,Gartner首先要衡量这个市场中信息技术应用、决策与企业业务发展之间的关联性。10年前,在中国市场Gartner看不到二者之间的紧密关联,但其欧美市场的客户想要通过Gartner了解这个新兴市场。因此,2000年前后,Gartner抱着研究中国市场的目的进入中国。当时中国几个重要的本土IT调研和咨询公司正在陆续成立,处于有意无意借鉴学习Gartner等公司国际经验的阶段,这种互补的需求促成了合作。2000—2004年,易观国际成为Garter在中国市场的主要合作伙伴。Garter导入自己的研究方法和体系,借助易观的力量开展中国本地市场调研,相当于易观给Gartner做中国市场研究的“代工”。2005年,Gartner在北京成立独资公司,引入了部分会展业务。但很长时间里,Gartner依然处于潜水状态,其在华团队仅限于上海和北京的12名分析师。直到2009年Gartner才任命了第一位中国区总经理,并开始建立自己的销售团队。目前Gartner在中国的分析师和销售人员共有40人。
10年时间,是什么让Gartner改变了主意?最简单的解释莫过于这样一组数据:2009年,全球IT支出同比下降了5.2%,而在中国,这个数字却上涨了7.5%,达到史无前例的2050亿美元。2010年,中国的IT支出有望达到2176亿美元,再度实现5.9%的增长。据Gartner预测,这种势头至少会持续到2013年。而更让Gartner兴奋的是,跟其他国家市场不同,占据中国庞大IT支出多数是来自于企业方面的IT应用,而非普通的IT消费。对于定位于给技术终端用户提供IT决策帮助的Gartner而言,这意味着实实在在的市场机遇。“我们要抓住这样的机会。”沃伦表示。
然而,Gartner在将自己核心的研究业务引入中国时,却首先遭遇了其核心价值难被认知的尴尬。从1990年代中期开始,国外著名咨询公司大举进入中国市场,同时还有数以万计的本土公司涌现。产业蓬勃发展的过程中,IT咨询逐渐成为热门板块,除麦肯锡、德勤和毕马威等传统咨询机构和埃森哲这样的专业IT咨询公司,IBM、惠普等IT巨头也通过并购咨询公司后来居上。Gartner发现,“中国企业习惯于通过咨询公司获得顾问意见,而不是从Gartner这样的调研顾问机构”。 沃伦介绍说,在欧美成熟市场,通常是由调研顾问公司先帮助客户针对自身需要改善的业务做出IT决策,比如为了降低IT成本将数据中心外包,下一步才是找合适的咨询公司,帮助其具体实现数据外包。但在中国、印度等新兴市场,没有这样细致的服务分层。
在Gartner中国区经理马丛生看来,这是一个市场成熟度的问题。“研究输出的是一种知识,客户花钱买的是知识,不是具体的项目。而知识有一个好处,是你可以用在所有的项目里面。目前中国市场的成熟度还达不到,大家意识不到这一点。”但他表示这不会构成一种根本性的障碍,并且因为市场发展很快,这种状况也会很快有改观。尤其是随着越来越多的企业开始上市,面临投资回报的压力,“他们会更多考虑花这个钱会不会有更大的收益,这个时候他们就不能再完全依赖于某一个咨询公司的意见,而是更多了解Gartner这样中立、专业的研究机构的意见,然后自己做出决定”。
因为同样的原因,Gartner主要面向技术终端用户服务的定位一时也难以贯彻。目前在国内,对于Gartner这种调研咨询业务有需求的企业大多还是大型IT技术提供商。而除了这种自身优势和市场环境的巨大落差,Gartner还要面临本土IT调研和咨询公司的直接竞争。Gartner在中国潜水的10年,这些公司已经随着中国IT市场的迅猛发展而迅速壮大。
2004年与Gartner分道扬镳之后,易观给自己选择了一条与Gartner相似但又有所区别的道路。易观执行副总裁杨彬认为,Gartner在上个世纪八九十年代迅速发展,那是信息化浪潮的第一阶段,主要是IT系统的部署和相关IT服务发展。而进入新世纪,第二波信息化浪潮更多表现为互联网化,因此从2003年开始,易观就将研究和对客户的服务聚焦于这一领域。杨彬告诉《商务周刊》:“我们的研究范围涵盖互联网的基础设施和互联网相关的各种运营等,这种面向未来的广义的互联网相关研究已经成为易观多年积累的一个优势。”
虽然在整体规模上难以与Gartner这样的国际巨头相提并论,但国内调研公司对于本地市场特性的捕捉和应用也是Gartner难以企及的。在4月举行的“2010中国移动商务发展论坛”上,易观国际信息服务事业部助理总经理曹飞介绍了易观新推出的一款小产品——产业研究手机报。易观将其最新研究成果以手机报形式发送给活跃客户,本来只是当作营销工具,没想到很快成了赢利产品。在最新的战略中,易观已经将一线城市之外的区域市场覆盖提上日程。
马丛生并不担心这种竞争,他认为, Gartner在研究规模和市场定位上跟国内调研企业有很大差别,国内企业可能在某一领域上有一些相对深入的挖掘,但Gartner提供的是覆盖几乎所有IT领域和全球80个市场的研究,“这种优势在中国企业日益国际化、与世界同步的不远将来,会日渐凸显”。除此之外,Gartner的研究还具备了其他研究机构所不具备的独特价值。2009年,Gartner分布于80个国家的650名分析师共接到其涉及行业广泛的1万名机构用户的35万次问询,这个过程一方面是Gartner为顾客提供顾问服务,同时也是Gartner市场调研的一部分。Gartner可以通过这种交流了解技术用户最迫切的需求和对于各种信息技术产品的最新反馈,并从中发现新的市场趋势和研究议题。“可以说,在IT调研领域,Gartner不会把任何一个研究公司作为竞争对手。”马丛生如此表示。
对于中国市场,沃伦显示出志在必得的信心:“通过投入更多的分析师和销售资源,我们争取在接下来的两年让Gartner在中国的业务实现翻两番。”马丛生则强调,Gartner的核心价值在于对于IT市场的洞察力,因此“Gartner的生意精髓是要有可持续性,才能体现出价值”。言下之意,似乎是我们常说的那句“路遥知马力”。