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【摘要】 无论企业处于何种发展阶段，有效的绩效管理对提升企业的核心竞争力都具有巨大的推动作用。基于企业发展的实际需要，提出“能力与业绩”双导向绩效管理的内涵，构建了绩效管理体系和运营模式的创新性内容，并从制度体系、管理运营、理念传播和IT支撑等四个方面提出了“双导向”绩效管理的实施对策。
【关键词】 能力 业绩 双导向 绩效管理
引言
绩效管理对于企业的发展有着非常重要的作用，有效的绩效管理能提升企业的竞争力、激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织战略目标的完成。无效的绩效管理，可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理会解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理会产生问题，降低组织绩效。
1. “能力与业绩”双导向的企业绩效管理内涵
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，目前我国企业绩效管理存在以下几种典型模式，包括“德能勤绩”式、“检查评比式”、“共同参与”式和“自我管理”式。这几种绩效管理模式的应用，对企业绩效提升起到一定的促进作用，但这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
基于此，提出“能力与业绩”双导向（以下简称“双导向”）的绩效管理模式，即指围绕“能力”发展建设与“业绩”科学评估，实行内部顾问师的内部推动模式及认证式行动学习法，从制度体系、管理运营、理念传播、IT支撑等方面入手，提高卓越的绩效管理能力、建立灵活高效的绩效管理机制、提升企业核心竞争力。具体包括以下两方面的内容：
1.1构建“双导向”的绩效管理体系
一般情况下，员工的业绩通常是由能力、机会、态度、环境四个因素决定，直接反应员工工作结果达成度。但为了适应将培养卓越人才、提升员工能力作为企业当前重要目标的需要，将“能力”直接引入以“业绩”为主的绩效管理体系：
理念方面，理念认知的转变是行为方式改变的前提，理念的认同更是制度得以有效执行的关键。为此，将引入“能力”后的绩效管理的理念内涵总结为“双导向”，从理念方面深化绩效管理提升员工“能力”的核心作用，凸显绩效管理当中的“能力”要素，并以此为核心展开各项推广与宣传工作。
内容方面，将“能力”因素渗透于绩效管理体系中的目标体系部分，增加了工作目标（GS）、能力发展计划、融合能力及态度为一体的行为目标考核，从而形成以 “KPI、GS、行为目标、能力发展计划”为载体的新目标体系；在过程管控体系部分，增加有助于信息共享、过程管理的集体辅导模式——绩效例会，从而形成由“绩效例会、面谈辅导、适时辅导、结果反馈”组成的新过程管理体系；监督优化体系部分，增加绩效管理执行情况检查及制度自检机制，形成由绩效管理申诉、主管绩效管理行为反馈、绩效管理执行情况检查、绩效管理制度自检组成的新监督优化体系。
1.2创新绩效管理项目运营模式
绩效管理的有效实施，30%来自制度，70%来自执行。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力是否到位的前提，还要看执行者的理解是否到位，理解是否到位，还与政策、制度的传导是否到位以及执行者自身的专业能力、态度有关。面对政策、制度推行过程中的“层级递减”现象，企业应该加强政策与制度的传导能力以及执行者的专业能力，因此，创新绩效管理项目运营模式势在必行。
1.2.1建设内部绩效管理顾问师队伍，推动绩效管理实行
精细化管理是以专业化为基础的，专业化的分工协作为企业的迅速发展起到了重要的推动作用。依靠“外脑”共同形成的各项成果，固然能快速提升企业精细化、专业化管理水平，不过成果可留而其先进的工作方法和经验的保留却有限，直接影响到“成果”价值的进一步扩展与保值。所以，企业建立一支属于自己的专业化队伍而非过度依靠外脑，实现“从输血到造血”的转变，最大限度地发挥“成果”的作用，才能成就企业持续推动的源动力和基础。为此，打造内部绩效管理顾问师团队的思路，打破了常规以“业务主管+部门综合员”为主体、以“资料、结果收集”为主要内容的绩效管理运营模式。通过以“绩效管理顾问师团队”为主导的项目运营模式的探索和实践，从虚拟团队管理，到项目策划与实施，在完成项目既定目标的同时，强化了企业各部门的互助、沟通与交流，搭建了跨部门、跨专业的知识、经验融合平台，更为公司其他管理项目的运营提供了参考。
1.2.2创新应用行动学习法，促进管理人员绩效管理能力提升
“行动學习法”又称“干中学”，是一种理论与实践密切结合的学习发展工具，更是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的有效方法。将行动学习法应用到“能力与业绩”双导向的绩效管理中，实现了从绩效知识培训，到行动体验、探讨反思，再到效果评估的培训全过程管理。通过这种创新方式，能够在企业全范围内认知和提升对“双导向”绩效管理的认识。
绩效管理是一个全员参与的过程，各级主管与员工是绩效管理的主体，均在绩效管理过程中扮演着重要角色，特别是作为企业发展中坚力量的各级经理人员，他们的绩效管理能力是提高绩效管理执行力的关键。能力是知识、技能及职业素养等因素的整合，这些因素可以通过培训等手段得以提高。然而，“技能”需要利用知识并在实践中反复磨练，这是传统课堂培训较难实现的。为此将“行动学习法”引入经理人员绩效管理能力提升的培训之中，进行创新性应用，形成“认证式”行动学习法，提高实践操作技能。
2. 实施“能力与业绩”双导向绩效管理的对策
2.1健全“双导向”绩效管理的制度体系 绩效管理制度是实现员工能力素质提升的有效载体，结合“双导向”绩效管理的战略定位，应该从以下三方面加以完善：
一是以关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）、行为目标、能力发展计划为载体的目标体系。其中，GS作为KPI的有效补充，是对长期性、过程性且不易量化的重大项目、短板改进等工作内容的考核，在公司、部门、员工三个层面的绩效管理均有体现，实现了从单纯“硬绩效”（KPI）到“硬绩效+软绩效”考核模式的转变，以及“结果+过程”、“短期+长期”的全方位监控和管理。特别是员工层面，一方面提供了GS的“结果+关键步骤”的管理方法，让主管对员工执行过程提前把控的同时，帮助员工锻炼个人组织规划能力；另一方面，行为目标及能力发展计划的设置，也提供了主管对员工能力评价与提升管理的平台。
二是由绩效例会、面谈辅导、适时辅导、结果反馈组成的过程管控体系，其中前两项属于可检查的正式沟通，对其具体执行方面提出了明确要求，在操作指导的同时，有助于对绩效管理执行程度进行监督与检查。
三是由绩效申诉、主管绩效管理行为反馈、绩效管理执行情况检查及绩效管理制度自检机制组成的监督优化体系。前两项执行主体为员工，是为员工提供的意见反馈渠道；后两项操作主体为公司绩效管理委员会，明确、可衡量的绩效管理执行情况检查标准，以及由公司领导亲自带队的检查流程，为确保绩效管理制度执行及制度自身的有效提供了保障。
2.2完善“双导向”的绩效管理流程
一是将绩效管理工具引入到绩效管理项目推广与实施当中，并确立了“以点带面”、“自上而下”的运营策略。从目标清晰、合理的实施规划制定入手，以夯实基础、传播知识及成功经验为重点，在企业内逐步组织开展能力与业绩双导向的绩效管理推广工作。主要内容包括岗位工作分析表、绩效计划书制定、绩效过程管理、部门绩效指标库建立等。同时搭建全面绩效管理责任体系，明确不同层级的绩效责任要求，通过“自上而下”的运营策略，高层示范、中层响应、全员实践、各司其职，促进绩效管理真正的“落地生根”。
二是构建并培养内部绩效管理顾问师队伍，实施继续管理推广工作。为发挥绩效管理顾问师的团队作用，应该从成员筛选着手，通过基层推荐、项目参与学习、集中脱产训练、重点选拔等步骤，建立一支覆盖企业内部各部门的绩效管理顾问师队伍，成为绩效管理推行过程中的专家队伍。通过对这支队伍的教练式辅导、辅导式咨询、咨询式培训的运作方式，發挥他们所学并结合各自的实际工作经验，以点带面，逐步实现企业全体员工对“双导向”绩效管理的认知。
三是通过“认证式”行动学习法的实施，促进经理人员绩效管理能力提升和主体作用的效发挥。“认证式”行动学习即系统培训、工作实践、认证检验的闭环学习过程。企业首先应将此过程及要求固化于制度当中，制定相关制度和办法；其次，通过系统的集体培训，传授绩效管理知识与操作技能；再次，建立辅导机制并明确实践时间与要求，让经理人员在实践中使用绩效管理等工具实施绩效管理工作；最后，进行绩效管理能力的检验。
2.3在理念传播层面助推“双导向”绩效管理项目运营
从理念、行为层面让员工理解、认可是实践绩效管理的前提和基础，企业在绩效管理项目运营过程中，应该践行“外化于形，内化于心”的理念，通过品牌设计及各种宣传媒介等方法，营造以“开放、分享、利他”为主题的绩效管理文化氛围，极大地调动员工的参与积极性，为员工更好的理解与实践绩效管理提供了帮助，主要体现在两方面：
一是以“打造高绩效团队，成就卓越创造者”为主题，设计能力与业绩双导向的绩效管理推广与实施项目的LOGO。通过形象的LOGO让参与者记住项目主体和品牌文化，以统一认识、强化绩效管理提升员工“能力”核心作用的理解。
二是通过立体式的文化宣传营造良好的绩效文化氛围，促进项目运作影响力的提升，调动员工参与的积极性。形成内部以绩效管理为主题的经验交流、信息分享平台，增加企业员工之间沟通交流的次数，丰富项目组与员工之间的交流渠道。
2.4借助IT手段搭建“双导向”绩效管理平台
借助IT电子平台，实现企业“双导向”绩效管理的集成化和系统化。电子平台的应用，将废弃原有纸质签批模式，过程材料更易于保存和记录、流程记录清晰、维护简便、结果自动计算，兼具统计分析功能，大大提升绩效管理自动化程度与工作效率，同时结合绩效管理的长远发展，进行了差异化管理方面相关功能的预设计，可以满足各类岗位绩效管理工作的差异化需求，使“双导向”绩效管理更加高效、快捷。
参考文献：
[1] 毕建国，论价值导向绩效管理的企业实用价值[J].经济与管理，2005（5）：89-94.
[2] 白娟，段万春，王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究， 2006（6）：67-70.
[3] 许秀玲.企业创新网络绩效管理的综合评价研究[J].科技管理研究，2011（8）：57-59.
[4] 邢淑霞.我国企业绩效管理考评体系发展的困惑分析[J].华北水利水电学院（社科版） ，2009（2）：39-41.
作者简介：时丹丹（1981-），女，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学教师，博士，研究方向：企业管理、创新管理。
（作者单位：哈尔滨商业大学）
【关键词】 能力 业绩 双导向 绩效管理
引言
绩效管理对于企业的发展有着非常重要的作用，有效的绩效管理能提升企业的竞争力、激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织战略目标的完成。无效的绩效管理，可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理会解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理会产生问题，降低组织绩效。
1. “能力与业绩”双导向的企业绩效管理内涵
通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，目前我国企业绩效管理存在以下几种典型模式，包括“德能勤绩”式、“检查评比式”、“共同参与”式和“自我管理”式。这几种绩效管理模式的应用，对企业绩效提升起到一定的促进作用，但这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。
基于此，提出“能力与业绩”双导向（以下简称“双导向”）的绩效管理模式，即指围绕“能力”发展建设与“业绩”科学评估，实行内部顾问师的内部推动模式及认证式行动学习法，从制度体系、管理运营、理念传播、IT支撑等方面入手，提高卓越的绩效管理能力、建立灵活高效的绩效管理机制、提升企业核心竞争力。具体包括以下两方面的内容：
1.1构建“双导向”的绩效管理体系
一般情况下，员工的业绩通常是由能力、机会、态度、环境四个因素决定，直接反应员工工作结果达成度。但为了适应将培养卓越人才、提升员工能力作为企业当前重要目标的需要，将“能力”直接引入以“业绩”为主的绩效管理体系：
理念方面，理念认知的转变是行为方式改变的前提，理念的认同更是制度得以有效执行的关键。为此，将引入“能力”后的绩效管理的理念内涵总结为“双导向”，从理念方面深化绩效管理提升员工“能力”的核心作用，凸显绩效管理当中的“能力”要素，并以此为核心展开各项推广与宣传工作。
内容方面，将“能力”因素渗透于绩效管理体系中的目标体系部分，增加了工作目标（GS）、能力发展计划、融合能力及态度为一体的行为目标考核，从而形成以 “KPI、GS、行为目标、能力发展计划”为载体的新目标体系；在过程管控体系部分，增加有助于信息共享、过程管理的集体辅导模式——绩效例会，从而形成由“绩效例会、面谈辅导、适时辅导、结果反馈”组成的新过程管理体系；监督优化体系部分，增加绩效管理执行情况检查及制度自检机制，形成由绩效管理申诉、主管绩效管理行为反馈、绩效管理执行情况检查、绩效管理制度自检组成的新监督优化体系。
1.2创新绩效管理项目运营模式
绩效管理的有效实施，30%来自制度，70%来自执行。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力是否到位的前提，还要看执行者的理解是否到位，理解是否到位，还与政策、制度的传导是否到位以及执行者自身的专业能力、态度有关。面对政策、制度推行过程中的“层级递减”现象，企业应该加强政策与制度的传导能力以及执行者的专业能力，因此，创新绩效管理项目运营模式势在必行。
1.2.1建设内部绩效管理顾问师队伍，推动绩效管理实行
精细化管理是以专业化为基础的，专业化的分工协作为企业的迅速发展起到了重要的推动作用。依靠“外脑”共同形成的各项成果，固然能快速提升企业精细化、专业化管理水平，不过成果可留而其先进的工作方法和经验的保留却有限，直接影响到“成果”价值的进一步扩展与保值。所以，企业建立一支属于自己的专业化队伍而非过度依靠外脑，实现“从输血到造血”的转变，最大限度地发挥“成果”的作用，才能成就企业持续推动的源动力和基础。为此，打造内部绩效管理顾问师团队的思路，打破了常规以“业务主管+部门综合员”为主体、以“资料、结果收集”为主要内容的绩效管理运营模式。通过以“绩效管理顾问师团队”为主导的项目运营模式的探索和实践，从虚拟团队管理，到项目策划与实施，在完成项目既定目标的同时，强化了企业各部门的互助、沟通与交流，搭建了跨部门、跨专业的知识、经验融合平台，更为公司其他管理项目的运营提供了参考。
1.2.2创新应用行动学习法，促进管理人员绩效管理能力提升
“行动學习法”又称“干中学”，是一种理论与实践密切结合的学习发展工具，更是塑造企业文化、打造学习型组织和建立知识管理系统的有效方法。将行动学习法应用到“能力与业绩”双导向的绩效管理中，实现了从绩效知识培训，到行动体验、探讨反思，再到效果评估的培训全过程管理。通过这种创新方式，能够在企业全范围内认知和提升对“双导向”绩效管理的认识。
绩效管理是一个全员参与的过程，各级主管与员工是绩效管理的主体，均在绩效管理过程中扮演着重要角色，特别是作为企业发展中坚力量的各级经理人员，他们的绩效管理能力是提高绩效管理执行力的关键。能力是知识、技能及职业素养等因素的整合，这些因素可以通过培训等手段得以提高。然而，“技能”需要利用知识并在实践中反复磨练，这是传统课堂培训较难实现的。为此将“行动学习法”引入经理人员绩效管理能力提升的培训之中，进行创新性应用，形成“认证式”行动学习法，提高实践操作技能。
2. 实施“能力与业绩”双导向绩效管理的对策
2.1健全“双导向”绩效管理的制度体系 绩效管理制度是实现员工能力素质提升的有效载体，结合“双导向”绩效管理的战略定位，应该从以下三方面加以完善：
一是以关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）、行为目标、能力发展计划为载体的目标体系。其中，GS作为KPI的有效补充，是对长期性、过程性且不易量化的重大项目、短板改进等工作内容的考核，在公司、部门、员工三个层面的绩效管理均有体现，实现了从单纯“硬绩效”（KPI）到“硬绩效+软绩效”考核模式的转变，以及“结果+过程”、“短期+长期”的全方位监控和管理。特别是员工层面，一方面提供了GS的“结果+关键步骤”的管理方法，让主管对员工执行过程提前把控的同时，帮助员工锻炼个人组织规划能力；另一方面，行为目标及能力发展计划的设置，也提供了主管对员工能力评价与提升管理的平台。
二是由绩效例会、面谈辅导、适时辅导、结果反馈组成的过程管控体系，其中前两项属于可检查的正式沟通，对其具体执行方面提出了明确要求，在操作指导的同时，有助于对绩效管理执行程度进行监督与检查。
三是由绩效申诉、主管绩效管理行为反馈、绩效管理执行情况检查及绩效管理制度自检机制组成的监督优化体系。前两项执行主体为员工，是为员工提供的意见反馈渠道；后两项操作主体为公司绩效管理委员会，明确、可衡量的绩效管理执行情况检查标准，以及由公司领导亲自带队的检查流程，为确保绩效管理制度执行及制度自身的有效提供了保障。
2.2完善“双导向”的绩效管理流程
一是将绩效管理工具引入到绩效管理项目推广与实施当中，并确立了“以点带面”、“自上而下”的运营策略。从目标清晰、合理的实施规划制定入手，以夯实基础、传播知识及成功经验为重点，在企业内逐步组织开展能力与业绩双导向的绩效管理推广工作。主要内容包括岗位工作分析表、绩效计划书制定、绩效过程管理、部门绩效指标库建立等。同时搭建全面绩效管理责任体系，明确不同层级的绩效责任要求，通过“自上而下”的运营策略，高层示范、中层响应、全员实践、各司其职，促进绩效管理真正的“落地生根”。
二是构建并培养内部绩效管理顾问师队伍，实施继续管理推广工作。为发挥绩效管理顾问师的团队作用，应该从成员筛选着手，通过基层推荐、项目参与学习、集中脱产训练、重点选拔等步骤，建立一支覆盖企业内部各部门的绩效管理顾问师队伍，成为绩效管理推行过程中的专家队伍。通过对这支队伍的教练式辅导、辅导式咨询、咨询式培训的运作方式，發挥他们所学并结合各自的实际工作经验，以点带面，逐步实现企业全体员工对“双导向”绩效管理的认知。
三是通过“认证式”行动学习法的实施，促进经理人员绩效管理能力提升和主体作用的效发挥。“认证式”行动学习即系统培训、工作实践、认证检验的闭环学习过程。企业首先应将此过程及要求固化于制度当中，制定相关制度和办法；其次，通过系统的集体培训，传授绩效管理知识与操作技能；再次，建立辅导机制并明确实践时间与要求，让经理人员在实践中使用绩效管理等工具实施绩效管理工作；最后，进行绩效管理能力的检验。
2.3在理念传播层面助推“双导向”绩效管理项目运营
从理念、行为层面让员工理解、认可是实践绩效管理的前提和基础，企业在绩效管理项目运营过程中，应该践行“外化于形，内化于心”的理念，通过品牌设计及各种宣传媒介等方法，营造以“开放、分享、利他”为主题的绩效管理文化氛围，极大地调动员工的参与积极性，为员工更好的理解与实践绩效管理提供了帮助，主要体现在两方面：
一是以“打造高绩效团队，成就卓越创造者”为主题，设计能力与业绩双导向的绩效管理推广与实施项目的LOGO。通过形象的LOGO让参与者记住项目主体和品牌文化，以统一认识、强化绩效管理提升员工“能力”核心作用的理解。
二是通过立体式的文化宣传营造良好的绩效文化氛围，促进项目运作影响力的提升，调动员工参与的积极性。形成内部以绩效管理为主题的经验交流、信息分享平台，增加企业员工之间沟通交流的次数，丰富项目组与员工之间的交流渠道。
2.4借助IT手段搭建“双导向”绩效管理平台
借助IT电子平台，实现企业“双导向”绩效管理的集成化和系统化。电子平台的应用，将废弃原有纸质签批模式，过程材料更易于保存和记录、流程记录清晰、维护简便、结果自动计算，兼具统计分析功能，大大提升绩效管理自动化程度与工作效率，同时结合绩效管理的长远发展，进行了差异化管理方面相关功能的预设计，可以满足各类岗位绩效管理工作的差异化需求，使“双导向”绩效管理更加高效、快捷。
参考文献：
[1] 毕建国，论价值导向绩效管理的企业实用价值[J].经济与管理，2005（5）：89-94.
[2] 白娟，段万春，王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究， 2006（6）：67-70.
[3] 许秀玲.企业创新网络绩效管理的综合评价研究[J].科技管理研究，2011（8）：57-59.
[4] 邢淑霞.我国企业绩效管理考评体系发展的困惑分析[J].华北水利水电学院（社科版） ，2009（2）：39-41.
作者简介：时丹丹（1981-），女，黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学教师，博士，研究方向：企业管理、创新管理。
（作者单位：哈尔滨商业大学）