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绩效管理作为当今全世界企业发展的重要法宝,已被人们广泛关注。绩效管理主要作用是提高计划管理的有效性；提高各级管理者的管理水平；暴露企业管理问题；强化企业的聚焦能力、执行能力,提高企业快速反应能力。
1、目前绩效管理存在的主要问题
尽管我局的绩效管理体系紧密结合了企业的实际情况，但就实施过程而言，仍然存在一些有待改善之处。
1.1部门绩效与员工绩效结合不够
部门绩效作为企业绩效与个人绩效的传递渠道，是绩效管理中不可或缺的一环，而员工绩效应反映部门绩效结果。只有通过部门才能将企业目标传达给个人，也只有通过部门、员工绩效的管理，企业的绩效管理才能成为一个系统并真正实现闭环。但在进行员工绩效考核时，未能与部门绩效考核结果相结合。
1.2考核指标设计突出对结果的考核，过程考核不足
绩效具有多样性和多因性，每个员工的工作绩效是其自身的综合因素决定。所以绩效不一定是行为的结果，有些绩效就是行为本身，工作结果并不必然是员工行为带来的，可能是一些与个人无关的其他因素导致了这些结果。指标设计过分关注结果，而过程考核内容操作性不强、权重设置不当，会导致系统误差且可能会给员工一种错误的导向。
1.3未体现不同部门以及不同岗位的差异性
每一个部门的工作责任、风险系数以及部门对于整个企业绩效的贡献程度不同，绩效考核结果如果仅与部門人数相关不尽合理；同时部门内部一般员工的考核也未考虑岗位的差异，如岗位的上岗条件（学历、资历以及培训条件）、岗位的责任大小、岗位的风险系数、岗位工作的复杂程度（是重复性工作还是创造性劳动）等，由于越是简单重复的工作越不易出错，这就可能导致考核结果对责任小、风险小、简单重复的工作有利的弊端。
1.4测评过程中人为引起的随机误差容易导致分部之间、部门之间的可比性较差
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因和首因效应、成见效应等容易导致不同管理者之间的评价存在较大差异，分部之间以及部门之间的可比性较差。
2、创新思路和改进建议
2.1根据考核对象合理设置考核周期
考核周期的确定要综合考虑考核对象、职位的性质、标准的性质、考核程序的复杂程度等因素，以确保在减少绩效管理成本的同时最大限度地保证考核的公平性，确保激励的及时性和有效性。根据我局的实际情况，员工绩效考核周期应与组织绩效考核周期同步是一种可行而有效的设计思路。
2.2强化个人和部门两个层面的过程考核，完善考核指标体系设计
绩效评价是通过绩效考核指标来体现的，绩效考核则是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。部门和个人绩效考核指标都从过程和结果两个层面进行综合考虑，以保证指标体系设计的全面性。在部门绩效管理中，通过引进反映过程控制、组织建设以及人才培养和建设的考核指标来强化过程考核；而结果层面则通过部门年度、季度工作任务的完成率以及完成质量来体现。在员工绩效管理中，通过引进反映工作能力和工作态度的考核指标来强化对履职能力和工作行为的考核；而结果层面则遵循“禁止做、必须做”的思路，通过“执规考评”和“履职考评”来体现。
2.3引入差异系数，强化激励效果
目前考核内容和指标体系的基础上引进部门的重要系数以及岗位的难度系数，来强化对于重要部门和关键岗位的激励。在一般员工季度考核系数的基础上乘以岗位难度系数得出该员工本季度的最终考核系数。就更能体现关键岗位对于部门的贡献以及重要部门对于整个企业的贡献。
2.4拓宽考核的反馈渠道和应用途径，实现“奖众不罚寡”的激励目标
我们以每个员工上一季度的考核系数作为本季度发放考核工资的依据，即员工每月的考核工资=该员工考核工资基数×上季度部门考核系数×上季度员工考核系数，同时年底在评选优秀员工时将员工绩效考核结果作为评比重要条件之一，进一步激励员工全年工作的积极性，确保局全年工作目标的实现。
3绩效管理的渐进式优化
3.1建设指标库，实现企业战略目标层层分解
首先依据绩效指标的来源，判别出局级别的指标，对照各部门的部门职责，落实到各部门，形成各部门的指标库。最后梳理出能够突出部门短板性指标，便于考核的部门关键指标作为该部门的绩效指标。
(1)按照省公司、局经营管理的需要及同业对标工作的需要，确定局关键绩效指标。
(2)紧密结合省公司、局年度工作目标、重点工作及同业对标指标体系，突出部门短板性指标，精简不易考核的指标后，形成部门的关键绩效指标。
3.2建设标准化管理体系，为绩效管理打下科学化、规范化、流程化的管理基础
我局必须要梳理多个主要生产管理流程，每个流程详细介绍某项工作的具体依据、职责、工作过程、监督考核等各个方面。并且建立企业管理标准化信息平台。过程控制标准化信息系统实现了过程控制程序文件的管理要求，可以提供我局实现管理的标准化、规范化、精益化，为我局绩效管理提供依据。
3.3建设工作质量环评体系，为绩效管理提供高效运作的控制手段
建立工作质量环评体系主要目的是实施企业规范运作从目标管理到行为管理的监督，重点是实施过程中的运作控制和过程监督，体系的重点内容主要围绕工作结果、协调配合及执行力三方面。增加工作质量环评有效的解决了部门工作计划由各主管部门评价、部门自评，计划条数的多少很大程度上影响了部门得分问题，并且引入执行力、协作能力考评，进一步充实工作质量考评内容，从而实现突出精益管理，全面提升管理质量的目的。
3.4搭建平台、开发工具，提供推进绩效管理的有力支撑
局除了绩效考评体系的设计编写外，还应自主开发绩效评价的实施平台——企业管理网。通过信息化系统对绩效管理的全过程进行支持，实现了绩效管理全过程的网上流转，从而提高了工作效率，为保证体系有效运转提供了有利的支撑平台。该信息平台一旦应用，对局推行精细化管理的问题起到了立竿见影的作用，加强了精细化管理，大大提高了工作效率。
4、结束语
通过局对企业绩效体系的不断优化和持续改进，使局企业管理水平不断提升，为企业带来不可估量的巨大效益。局追踪绩效管理对局发展期望与实际发展的影响发现，绩效管理水平的提升大大促进了局发展期望的实现。一是促进了员工思想观念的转变，形成了和谐的企业文化氛围；二是促进了企业管理水平的提高，员工执行力得到了有效加强；三是完善了创新和分配激励机制，提高了企业的创新能力，拓宽了人才培养渠道；四是通过努力，经过绩效体系的运作，促进了全局各项工作目标的更好完成。
1、目前绩效管理存在的主要问题
尽管我局的绩效管理体系紧密结合了企业的实际情况，但就实施过程而言，仍然存在一些有待改善之处。
1.1部门绩效与员工绩效结合不够
部门绩效作为企业绩效与个人绩效的传递渠道，是绩效管理中不可或缺的一环，而员工绩效应反映部门绩效结果。只有通过部门才能将企业目标传达给个人，也只有通过部门、员工绩效的管理，企业的绩效管理才能成为一个系统并真正实现闭环。但在进行员工绩效考核时，未能与部门绩效考核结果相结合。
1.2考核指标设计突出对结果的考核，过程考核不足
绩效具有多样性和多因性，每个员工的工作绩效是其自身的综合因素决定。所以绩效不一定是行为的结果，有些绩效就是行为本身，工作结果并不必然是员工行为带来的，可能是一些与个人无关的其他因素导致了这些结果。指标设计过分关注结果，而过程考核内容操作性不强、权重设置不当，会导致系统误差且可能会给员工一种错误的导向。
1.3未体现不同部门以及不同岗位的差异性
每一个部门的工作责任、风险系数以及部门对于整个企业绩效的贡献程度不同，绩效考核结果如果仅与部門人数相关不尽合理；同时部门内部一般员工的考核也未考虑岗位的差异，如岗位的上岗条件（学历、资历以及培训条件）、岗位的责任大小、岗位的风险系数、岗位工作的复杂程度（是重复性工作还是创造性劳动）等，由于越是简单重复的工作越不易出错，这就可能导致考核结果对责任小、风险小、简单重复的工作有利的弊端。
1.4测评过程中人为引起的随机误差容易导致分部之间、部门之间的可比性较差
由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因和首因效应、成见效应等容易导致不同管理者之间的评价存在较大差异，分部之间以及部门之间的可比性较差。
2、创新思路和改进建议
2.1根据考核对象合理设置考核周期
考核周期的确定要综合考虑考核对象、职位的性质、标准的性质、考核程序的复杂程度等因素，以确保在减少绩效管理成本的同时最大限度地保证考核的公平性，确保激励的及时性和有效性。根据我局的实际情况，员工绩效考核周期应与组织绩效考核周期同步是一种可行而有效的设计思路。
2.2强化个人和部门两个层面的过程考核，完善考核指标体系设计
绩效评价是通过绩效考核指标来体现的，绩效考核则是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。部门和个人绩效考核指标都从过程和结果两个层面进行综合考虑，以保证指标体系设计的全面性。在部门绩效管理中，通过引进反映过程控制、组织建设以及人才培养和建设的考核指标来强化过程考核；而结果层面则通过部门年度、季度工作任务的完成率以及完成质量来体现。在员工绩效管理中，通过引进反映工作能力和工作态度的考核指标来强化对履职能力和工作行为的考核；而结果层面则遵循“禁止做、必须做”的思路，通过“执规考评”和“履职考评”来体现。
2.3引入差异系数，强化激励效果
目前考核内容和指标体系的基础上引进部门的重要系数以及岗位的难度系数，来强化对于重要部门和关键岗位的激励。在一般员工季度考核系数的基础上乘以岗位难度系数得出该员工本季度的最终考核系数。就更能体现关键岗位对于部门的贡献以及重要部门对于整个企业的贡献。
2.4拓宽考核的反馈渠道和应用途径，实现“奖众不罚寡”的激励目标
我们以每个员工上一季度的考核系数作为本季度发放考核工资的依据，即员工每月的考核工资=该员工考核工资基数×上季度部门考核系数×上季度员工考核系数，同时年底在评选优秀员工时将员工绩效考核结果作为评比重要条件之一，进一步激励员工全年工作的积极性，确保局全年工作目标的实现。
3绩效管理的渐进式优化
3.1建设指标库，实现企业战略目标层层分解
首先依据绩效指标的来源，判别出局级别的指标，对照各部门的部门职责，落实到各部门，形成各部门的指标库。最后梳理出能够突出部门短板性指标，便于考核的部门关键指标作为该部门的绩效指标。
(1)按照省公司、局经营管理的需要及同业对标工作的需要，确定局关键绩效指标。
(2)紧密结合省公司、局年度工作目标、重点工作及同业对标指标体系，突出部门短板性指标，精简不易考核的指标后，形成部门的关键绩效指标。
3.2建设标准化管理体系，为绩效管理打下科学化、规范化、流程化的管理基础
我局必须要梳理多个主要生产管理流程，每个流程详细介绍某项工作的具体依据、职责、工作过程、监督考核等各个方面。并且建立企业管理标准化信息平台。过程控制标准化信息系统实现了过程控制程序文件的管理要求，可以提供我局实现管理的标准化、规范化、精益化，为我局绩效管理提供依据。
3.3建设工作质量环评体系，为绩效管理提供高效运作的控制手段
建立工作质量环评体系主要目的是实施企业规范运作从目标管理到行为管理的监督，重点是实施过程中的运作控制和过程监督，体系的重点内容主要围绕工作结果、协调配合及执行力三方面。增加工作质量环评有效的解决了部门工作计划由各主管部门评价、部门自评，计划条数的多少很大程度上影响了部门得分问题，并且引入执行力、协作能力考评，进一步充实工作质量考评内容，从而实现突出精益管理，全面提升管理质量的目的。
3.4搭建平台、开发工具，提供推进绩效管理的有力支撑
局除了绩效考评体系的设计编写外，还应自主开发绩效评价的实施平台——企业管理网。通过信息化系统对绩效管理的全过程进行支持，实现了绩效管理全过程的网上流转，从而提高了工作效率，为保证体系有效运转提供了有利的支撑平台。该信息平台一旦应用，对局推行精细化管理的问题起到了立竿见影的作用，加强了精细化管理，大大提高了工作效率。
4、结束语
通过局对企业绩效体系的不断优化和持续改进，使局企业管理水平不断提升，为企业带来不可估量的巨大效益。局追踪绩效管理对局发展期望与实际发展的影响发现，绩效管理水平的提升大大促进了局发展期望的实现。一是促进了员工思想观念的转变，形成了和谐的企业文化氛围；二是促进了企业管理水平的提高，员工执行力得到了有效加强；三是完善了创新和分配激励机制，提高了企业的创新能力，拓宽了人才培养渠道；四是通过努力，经过绩效体系的运作，促进了全局各项工作目标的更好完成。