“我就是一个观点，斗！不能说某个对象打了我，我还跟它跪地求饶，那是不可能的。”
　　——格力总经理董明珠
　　
　　每年4月份，是国内空调生产厂商和国美、苏宁等渠道商最爱恨交织的时候，今年也不例外，例外的仍然只有格力，这家2004年主动跟国美翻脸的企业，今年依然放弃和谈，继续以自有渠道相抗争。
　　从数字上看，抗争的结果有进步。据格力电器2008年年报，公司净利润率约为5%，比2007年增长65.5%，应该说，自建渠道的格力已经走过了伤痕累累的阶段。
　　但相比之下，同样的5年时间，国美的店面增加约5倍，苏宁也一样，这让董明珠的比较优势大打折扣。
　　
　　让权与让利的战斗
　　在2004年之前，国美只是格力的渠道之一，据格力总经理董明珠回忆，当年格力空调在国美的销售额不超过2个亿。
　　决裂肇因于成都国美未经允许，擅自将格力空调大幅降价。董明珠以销售起家，素称铁腕，力主统一格力空调市场价格，国美此举犯了大忌。
　　董明珠立即决定全部撤出国美，“我就是一个观点，斗！不能说某个对象打了我，我还跟它跪地求饶，那是不可能的。”
　　董明珠要索回的决不是脸面和霸气那么简单，而是权利。彼时的格力虽然刚刚勉强跻身国内空调业三甲，但公司早于1997年就着手建立“区域性销售公司模式”，对国美、苏宁这种大卖场模式并未看重，而且当时的国美未成气候。
　　“区域性销售公司模式”通过捆绑经销商，格力控制股份，将其与自身联成一体。此模式最初在湖北武汉确立，原因正是该地经销商之间暗中降低价格，争夺市场份额。此后，格立通过“返点”等手段，将价格决定权牢牢控制在自己手中。
　　而国美、苏宁的大卖场模式，则重点在于取消经销商，从而可以使家电以更低的价格卖给消费者。与经销商、专卖店不同，国美、苏宁可选择的替代生产商更多，本身规模也更大，格力显然无法控制这些大卖场。
　　面对两个渠道之间的矛盾，格力宁愿牺牲后者，也要保持渠道控制权。
　　
　　自力与借力的抉择
　　个性张扬的格力一度引来TCL、美的等不少追随者，但从2005年开始，他们又纷纷向国美、苏宁打出白旗。
　　自2005年至2008年，国美、苏宁的市场份额迅速增长，由百分之十几，增长至超过百分之三十，基本上全面控制一线城市。
　　格力2008年看似不错的销售业绩，主要来自于二、三线城市，甚至四线城市多年的营销功底。而根据国美2008年上半年财报，其二级市场门店仅有260家，影响力显然不足。
　　不过，从2009年开始，在家电下乡的同时，国美、苏宁也正起身赶赴二、三线城市。
　　前有虎后有狼，格力在三级市场同样面临着挑战。扬州汇银、江苏五星、河南家裕等小连锁家电卖场在三级市场比国美、苏宁更为出色，其发展速度同样很快。
　　这将绞杀格力的市场空间，缩短原有模式的适用寿命。双向的挤压，也将使格力的赢利水平逐渐降低。2008年市场价格，格力空调同等级产品，销售价格与海尔接近，但比其他品牌产品为高，大、小卖场的渗透可能使这种局面不复存在。
　　可值得格力庆幸的，是国美、苏宁的发展速度已经趋缓，而格力本身在中央空调领域也具优势，后者是大卖场无法实现的。
　　21世纪的未来空调市场，将会是卖场和专业空调两种业务模式的市场。格力模式下不断叛变的经销商正是注脚。