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摘要：文章通过分析一个中小超市供应商的业务经营活动，提供了一个新的零供关系样本——把超市作为品牌建设的平台。可以看到，企业的经营战略，实际上是无奈的选择。
关键词：超市；费用；成本
20世纪90年代以来，超市类零售企业成了中国城市商品（特别是生活类商品）销售的重要渠道，为繁荣经济、便利民生发挥了重要作用。家乐福等外资零售商示范的经营和盈利模式，成了中国城市超市经营业态的模仿对象，构筑了零售商和供应商之间新的零供关系。然而这种新型的零供关系，对中国的广大供应商、特别是中小或非强势供应商有着重大的负面影响，直接导致了2006年17号商务部令《零售商供应商公平交易管理办法》的颁布和实施。该办法由商务部会同国家发展和改革委员会、公安部、国家税务总局和国家工商行政管理总局，第一次正式以部门法规的形式约束零售商和供应商之间的交易规范和行为。该法规的颁布实施已一年有余，执行的效果并不令人满意，使得超市零售企业不得不认真思考其生存的空间。本文分析的一家超市供应商面临的经营成本使其不得不选择其他的经营方式，具有样本意义。
一、引言
本文分析的这家供应商主要加工销售品牌农产品，品种单一，主要市场是武汉市，年销售额超过2个亿。其生产基地在离武汉市不远的县城，武汉有专门的销售机构负责市场和销售。在过去的几年里，除主要销售给直接的工业客户外，它一直把超市作为一个重要的销售渠道，通过武汉市主要的14家成规模的超市（集团）销售其产品。主要经营模式有委托代销、超市买断经销和出售给第三者在指定的超市銷售（具体数据见表1）。出售给第三者销售的原因是这两家超市总部不在武汉，店面不到10家，为了控制经营风险，把产品出售给别的经销商，再进超市卖场销售。
在这14家超市集团中，境外公司5家，中资9家，其中武汉本土超市6家，所有店面超过2000家，主要分布在武汉和湖北省二级城市。据统计，该公司产品由于在武汉有非常好的品牌知名度，在其选择的超市销售额超过一个亿，但从2007年开始，一直在控制超市销售规模，另建销售渠道，2007年武汉超市的销售业绩是4500万左右，所占份额不到整个销售额的15%。
二、超市——供应商品牌建设的平台
该公司传统的销售模式有两种，直销大型工业客户作为生产原料和批发给经销商向个人消费者出售。随着超市业态的普及，该公司抓住这一契机，迅速地改变成品包装，把武汉作为主要市场，通过前述的14家超市集团的数千家网络门店销售产品，不仅把自己的产品推广到过去网络无法达到的区域，还在提升品牌形象和管理水平上获得了更多的好处。
（一）提升品牌形象
该公司这些年并没有在媒体上投入太多的广告，但是，通过超市销售，其产品得以与同类一线品牌的产品货架并列，无论价格和包装，都跟同类产品不相上下，使产品迅速获得消费者的认可，成为其主要消费市场武汉地区的知名品牌。
（二）提升管理水平
不可否认，武汉地区的外资超市在销售货品的管理水平上，特别是质量管理上有其独到之处。为了有效地树立品牌形象，增加超市和顾客的信任程度，该公司几年来相继通过了ISO9001、HACCP和ISO14000认证，充分保证了产品的产品质量，达到地提升了企业的管理水平。
三、超市的渠道成本使得供应商与超市保持距离
虽然14家主要超市集团提供了数千家的卖场渠道，近两年来，该公司与超市的距离并没有越走越近，零供关系却越来越疏远，因为超市销售的渠道成本远远超出了该公司的负荷。由于该公司的产品是国家价格监控成品，因为近两年来的生产成本上升，公司在超市的销售价格却又必须保持稳定，公司的产品缺乏提价空间的前提下，该公司在超市销售的利润水平非常不理想，濒临亏损的边缘。
（一）超市扣点过高
该公司产品属于快速消费品，每家超市在经常谈判时，都要求代销供货价格不得高于同城其他同行超市，这样实际上形成该商品在武汉市场是同一价格销售。零售商为了保证自己的利益，要求该公司给其的供货价格要保证8%-15%左右的毛利水平。更有甚者，甚至规定了毛利总额，如果达不到的话，直接按一定百分比扣减货款。这样该产品从原材料到超市零售价之间的利润空间大部分被超市拿走。有些超市如果是经销产品，其加价幅度更大。据调查，在某超市，某一包装规格的产品，超市加价幅度达到35.2%。
（二）财务成本太高
超市除通过经销产品获得利润外，还从占用供应商的款项获得好处，增加了供应商的财务成本。14个超市集团中，除两个通过中间商间接供货外，其他都设置了不同时间的付款账期。调查发现，这些付款期都没有明确的起算时间，实际上多从对账完成那天算起，这样，从销售商品进场那天算起，加上中途对账的时间，实际账期平均超过60天。几乎所有超市都要求供应商留下一定数额的货款作为保证金，无偿占有到业务合作结束。
（三）超市巧立名目收费项目太多
按照商务部2006年17号令《零售商供应商公平交易管理办法》的规定，商场超市不得巧立名目收取不合理的费用。但实际上，该公司为了在这14家超市销售产品，除按照销售价格（一般是供应商制定）给8%-15%的让利供货外，还要支付1%-4%的无条件年终返利。比较典型的收费如表2所示。表2是一家超市集团的收费项目表，收费项目达到17项。据调查，这些收费项目并没有涵盖全部收费，超市经常以各种名目要求供应商提供赞助。有些收费项目不但供应商业务员不清楚其具体包括的服务内容，连超市的业务人员都不清楚其细节，导致重复收费。如该公司2008年5月某超市的收费项目中，该超市在一个地级城市的超市门店迁址重新营业，就被收了开业推广费500元和转新店上架费450元。其实这种上架费就是明显的重复收费项目，而且收取的费用远远超过超市实际发生的成本。
除了超市各种名目的收费项目外，各家超市几乎把超市能开发出来收费的项目都发掘出来了，让人叹为观止。表3是一家国际著名超市的部分收费项目，可以看到收费资源发挥到极致。
四、供应商的应对之策
不可否认，超市作为零售终端收取供应商的费用，表面上是转移到供应商身上，本质上是顾客承担了。可是，在超市向供应商收取的费用里面，确实有很多不合理的地方，实际上是超市把经营风险向供应商转移的一种方式。这种转移，一旦超出供应商的承受范围，就会激化零供关系。在过去的几年里，供应商联合起来停止向超市供货，自建销售渠道的例子屡见不鲜。如上海的炒货行业集体停止给家乐福供货的纠纷，格力电器自建销售渠道。
笔者调查的这家公司，在过去的一年里，仅在超市这一销售渠道上，就负担了高额的营销成本。据统计，2007年，该公司通过超市渠道共销售约4500万的产品，发生销售费用约占326万，占比达到7.25%。其中超市各种固定和合同续签方面的费用达到247.5万，占销售额的5.5%，占整个营销费用的75.9%。这些费用，绝大部分都是与《零售商供应商公平交易管理办法》相冲突的。因此，公司需要采取实际的营销渠道战略，拓展利润空间。
（一）加大谈判力度，减少收费项目和水平
事实上，超市规定的收费项目，很多都是谈判项目，供应商如果对市场了解透彻，跟超市相关人员熟悉的话，有些收费项目是可以取消或者降低的。如该公司在2007年特别安排了10万左右的招待预算。
（二）调整运作模式
为了增加利润渠道，该公司还在物流配送上改进运作模式。针对有些超市对超市安排的配送加收配送商品金额2-4%的物流费用这种现象，该公司自己组建车队和配送队伍，安排绝大部分的市内配送业务。据统计，该公司自己安排配送的物流成本（包括运输、装卸和搬运），可以控制在销售额的1%-2%水平，平均可以节约25%-50%的物流费用。
（三）自建营销渠道
由于超市渠道销售产品，除了支付8%-15%的价差外，还需支付超过7%的各种名目的营销费用，因此该公司自2006年开始，把营销的重心开始从超市转移到之间营销渠道。具体的做法就是，借助社会批发商的营销渠道网络，组建二级批发渠道，通过总经销的方式向经销商销售产品，目前这种模式已经初见成效。
超市，作为我国经济生活的新业态，在我国的商品销售渠道中占有重要的地位。理论上讲，零售商和供应商之间是应该相互合作、利益共享、风险共担的供应链伙伴。但是，从笔者调查分析的这个真实供应商案例来看，零供关系还有很大的改进空间，事实上，由于超市运作的结构，超市和供应商之间并没有建立和谐的商业合作关系。供应商在利用超市创建品牌，一旦品牌建立后，就会寻找更好的销售渠道，除非零售超市改变自己的供应商政策和战略。该供应商为新形势下的零供关系树立了一个新样本。
参考文献：
中华人民共和国商务部2006年17号令《零售商供应商公平交易管理办法》[Z].
（作者单位：武汉科技大学中南分校商学院。作者为高级经济师）
关键词：超市；费用；成本
20世纪90年代以来，超市类零售企业成了中国城市商品（特别是生活类商品）销售的重要渠道，为繁荣经济、便利民生发挥了重要作用。家乐福等外资零售商示范的经营和盈利模式，成了中国城市超市经营业态的模仿对象，构筑了零售商和供应商之间新的零供关系。然而这种新型的零供关系，对中国的广大供应商、特别是中小或非强势供应商有着重大的负面影响，直接导致了2006年17号商务部令《零售商供应商公平交易管理办法》的颁布和实施。该办法由商务部会同国家发展和改革委员会、公安部、国家税务总局和国家工商行政管理总局，第一次正式以部门法规的形式约束零售商和供应商之间的交易规范和行为。该法规的颁布实施已一年有余，执行的效果并不令人满意，使得超市零售企业不得不认真思考其生存的空间。本文分析的一家超市供应商面临的经营成本使其不得不选择其他的经营方式，具有样本意义。
一、引言
本文分析的这家供应商主要加工销售品牌农产品，品种单一，主要市场是武汉市，年销售额超过2个亿。其生产基地在离武汉市不远的县城，武汉有专门的销售机构负责市场和销售。在过去的几年里，除主要销售给直接的工业客户外，它一直把超市作为一个重要的销售渠道，通过武汉市主要的14家成规模的超市（集团）销售其产品。主要经营模式有委托代销、超市买断经销和出售给第三者在指定的超市銷售（具体数据见表1）。出售给第三者销售的原因是这两家超市总部不在武汉，店面不到10家，为了控制经营风险，把产品出售给别的经销商，再进超市卖场销售。
在这14家超市集团中，境外公司5家，中资9家，其中武汉本土超市6家，所有店面超过2000家，主要分布在武汉和湖北省二级城市。据统计，该公司产品由于在武汉有非常好的品牌知名度，在其选择的超市销售额超过一个亿，但从2007年开始，一直在控制超市销售规模，另建销售渠道，2007年武汉超市的销售业绩是4500万左右，所占份额不到整个销售额的15%。
二、超市——供应商品牌建设的平台
该公司传统的销售模式有两种，直销大型工业客户作为生产原料和批发给经销商向个人消费者出售。随着超市业态的普及，该公司抓住这一契机，迅速地改变成品包装，把武汉作为主要市场，通过前述的14家超市集团的数千家网络门店销售产品，不仅把自己的产品推广到过去网络无法达到的区域，还在提升品牌形象和管理水平上获得了更多的好处。
（一）提升品牌形象
该公司这些年并没有在媒体上投入太多的广告，但是，通过超市销售，其产品得以与同类一线品牌的产品货架并列，无论价格和包装，都跟同类产品不相上下，使产品迅速获得消费者的认可，成为其主要消费市场武汉地区的知名品牌。
（二）提升管理水平
不可否认，武汉地区的外资超市在销售货品的管理水平上，特别是质量管理上有其独到之处。为了有效地树立品牌形象，增加超市和顾客的信任程度，该公司几年来相继通过了ISO9001、HACCP和ISO14000认证，充分保证了产品的产品质量，达到地提升了企业的管理水平。
三、超市的渠道成本使得供应商与超市保持距离
虽然14家主要超市集团提供了数千家的卖场渠道，近两年来，该公司与超市的距离并没有越走越近，零供关系却越来越疏远，因为超市销售的渠道成本远远超出了该公司的负荷。由于该公司的产品是国家价格监控成品，因为近两年来的生产成本上升，公司在超市的销售价格却又必须保持稳定，公司的产品缺乏提价空间的前提下，该公司在超市销售的利润水平非常不理想，濒临亏损的边缘。
（一）超市扣点过高
该公司产品属于快速消费品，每家超市在经常谈判时，都要求代销供货价格不得高于同城其他同行超市，这样实际上形成该商品在武汉市场是同一价格销售。零售商为了保证自己的利益，要求该公司给其的供货价格要保证8%-15%左右的毛利水平。更有甚者，甚至规定了毛利总额，如果达不到的话，直接按一定百分比扣减货款。这样该产品从原材料到超市零售价之间的利润空间大部分被超市拿走。有些超市如果是经销产品，其加价幅度更大。据调查，在某超市，某一包装规格的产品，超市加价幅度达到35.2%。
（二）财务成本太高
超市除通过经销产品获得利润外，还从占用供应商的款项获得好处，增加了供应商的财务成本。14个超市集团中，除两个通过中间商间接供货外，其他都设置了不同时间的付款账期。调查发现，这些付款期都没有明确的起算时间，实际上多从对账完成那天算起，这样，从销售商品进场那天算起，加上中途对账的时间，实际账期平均超过60天。几乎所有超市都要求供应商留下一定数额的货款作为保证金，无偿占有到业务合作结束。
（三）超市巧立名目收费项目太多
按照商务部2006年17号令《零售商供应商公平交易管理办法》的规定，商场超市不得巧立名目收取不合理的费用。但实际上，该公司为了在这14家超市销售产品，除按照销售价格（一般是供应商制定）给8%-15%的让利供货外，还要支付1%-4%的无条件年终返利。比较典型的收费如表2所示。表2是一家超市集团的收费项目表，收费项目达到17项。据调查，这些收费项目并没有涵盖全部收费，超市经常以各种名目要求供应商提供赞助。有些收费项目不但供应商业务员不清楚其具体包括的服务内容，连超市的业务人员都不清楚其细节，导致重复收费。如该公司2008年5月某超市的收费项目中，该超市在一个地级城市的超市门店迁址重新营业，就被收了开业推广费500元和转新店上架费450元。其实这种上架费就是明显的重复收费项目，而且收取的费用远远超过超市实际发生的成本。
除了超市各种名目的收费项目外，各家超市几乎把超市能开发出来收费的项目都发掘出来了，让人叹为观止。表3是一家国际著名超市的部分收费项目，可以看到收费资源发挥到极致。
四、供应商的应对之策
不可否认，超市作为零售终端收取供应商的费用，表面上是转移到供应商身上，本质上是顾客承担了。可是，在超市向供应商收取的费用里面，确实有很多不合理的地方，实际上是超市把经营风险向供应商转移的一种方式。这种转移，一旦超出供应商的承受范围，就会激化零供关系。在过去的几年里，供应商联合起来停止向超市供货，自建销售渠道的例子屡见不鲜。如上海的炒货行业集体停止给家乐福供货的纠纷，格力电器自建销售渠道。
笔者调查的这家公司，在过去的一年里，仅在超市这一销售渠道上，就负担了高额的营销成本。据统计，2007年，该公司通过超市渠道共销售约4500万的产品，发生销售费用约占326万，占比达到7.25%。其中超市各种固定和合同续签方面的费用达到247.5万，占销售额的5.5%，占整个营销费用的75.9%。这些费用，绝大部分都是与《零售商供应商公平交易管理办法》相冲突的。因此，公司需要采取实际的营销渠道战略，拓展利润空间。
（一）加大谈判力度，减少收费项目和水平
事实上，超市规定的收费项目，很多都是谈判项目，供应商如果对市场了解透彻，跟超市相关人员熟悉的话，有些收费项目是可以取消或者降低的。如该公司在2007年特别安排了10万左右的招待预算。
（二）调整运作模式
为了增加利润渠道，该公司还在物流配送上改进运作模式。针对有些超市对超市安排的配送加收配送商品金额2-4%的物流费用这种现象，该公司自己组建车队和配送队伍，安排绝大部分的市内配送业务。据统计，该公司自己安排配送的物流成本（包括运输、装卸和搬运），可以控制在销售额的1%-2%水平，平均可以节约25%-50%的物流费用。
（三）自建营销渠道
由于超市渠道销售产品，除了支付8%-15%的价差外，还需支付超过7%的各种名目的营销费用，因此该公司自2006年开始，把营销的重心开始从超市转移到之间营销渠道。具体的做法就是，借助社会批发商的营销渠道网络，组建二级批发渠道，通过总经销的方式向经销商销售产品，目前这种模式已经初见成效。
超市，作为我国经济生活的新业态，在我国的商品销售渠道中占有重要的地位。理论上讲，零售商和供应商之间是应该相互合作、利益共享、风险共担的供应链伙伴。但是，从笔者调查分析的这个真实供应商案例来看，零供关系还有很大的改进空间，事实上，由于超市运作的结构，超市和供应商之间并没有建立和谐的商业合作关系。供应商在利用超市创建品牌，一旦品牌建立后，就会寻找更好的销售渠道，除非零售超市改变自己的供应商政策和战略。该供应商为新形势下的零供关系树立了一个新样本。
参考文献：
中华人民共和国商务部2006年17号令《零售商供应商公平交易管理办法》[Z].
（作者单位：武汉科技大学中南分校商学院。作者为高级经济师）