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张荣耀二十多年坚持求新求变，如今与移动互联网一见如故。
等待快递送货上门，已经成为国人生活的一部分。送的主要是产品，至于服务，早有上门服务的传统，但往往只是“局域网”不是“互联网”，服务电商发展有点微慢。气质并不那么互联网的洗衣店却走在前列。
11月7日中欧国际工商学院校友日讲坛，荣昌洗衣董事长张荣耀身穿公司的白T恤，与旁人的商学院范儿格格不入。T恤背后是二维码，你让他立定，就可以扫一扫，得到一条推送信息，99元洗一袋衣服。
这是荣昌洗衣的新服务“e袋洗”，一个简洁的帆布袋，顾客能装多少装多少，荣昌派人上门取送，统一收费99元。人们都会想：能回本吗？张荣耀在微信朋友圈一直及时更新e袋洗的“袋王”，最新的纪录是一袋衣服折合平时洗衣报价的580元。张荣耀笑言：“你想想一家人装衣服的场景，多么欢快！”
张荣耀进入洗衣业已是第23个年头，奉献了半生时光，见证了改开以后洗衣业的兴替：早年销售国外设备，转而连锁经营，又推行家族企业改制……张是个乐天知命的人，经常挂在嘴边的话，“我干了20多年服务，就是喜欢。”如今与移动互联网一见如故，拿出名片，上面印着他的公司服务热线、个人微博账号和微信二维码。
荣昌的“网龄”也不短了，早在2000年就与新浪门户合作。当时舆论天天喊“前浪死在沙滩上”。十三年之后，很多后浪都死了，张荣耀这个前浪还活着，坚信互联网有机会。他对《东方企业家》记者欣喜地说：“终于等来了微信，等来了移动互联网。”
洗衣店“上山下乡”
洗衣是个薄利的生意，没什么技术含量，洗衣设备笨重昂贵，这些共同塑造了一个 “50年来科技进步最缓慢的行业”。张荣耀一直不停地寻求在商业模式上突破。
1996年时，国内洗衣业还处在重资产扩张、设备驱动的阶段。荣昌只需把洗衣设备销售给加盟店，就能坐地收钱。但随着店面数量迅速增加，特许加盟模式陷入了边际收益递减，门店的扩张速度超过洗衣需求的增长，设备产能大量闲置，培养加盟店店长的成本却高企。已经无地可圈。
穷则思变，张荣耀考察分析了美、日、欧三地的洗衣店模式，决定以欧为师，逐渐把直营的重心放在收衣点上。最终形成荣昌目前的“一带四”加“联网卡”体系。
一带四即一家加盟设备店配置四间直营的社区服务店。前端的服务店只收衣服，看似功能简单，但深入社区，开发和维系所在社区的客户群。同属本地服务，洗衣业的顾客忠诚度比餐饮业高出很多，服务店逐渐具有了小区配套、基础设施的意义。
服务店为后端的设备店提供稳定的业务。两者分别专注于服务和生产，又相互依存，荣昌得以实现对加盟店的有效管理，这对维系一个连锁品牌至关重要。对价值链其它环节也获得更大的话语权。服务店往往只有区区几平方米，搬迁的成本不太高，却会给周边商圈带来相当的负面影响。张荣耀以一个中关村门店为例，“业主原本要涨300%，我们扬言撤店，最后上涨幅度降到30%”。
联网卡实现信息化，便利顾客，进一步帮助总部聚拢客户资源，并“将全国两个亿的现金流与总部保持关联，其中一部分返给加盟店。”张荣耀评价，这让荣昌在协作效应上超越同行，特别是在应对企业客户的海量需求时，更凸现规模优势。
这个体系通过了市场的检验。荣昌拿下2008年北京奥运指定服务商，逐步奠定其在北京洗衣市场的领先位置。
网聚人的力量
2000年荣昌初涉网络，曾免费拿到如今日值上万的广告Banner，挂了23天。一个传统企业展示“互联网如何与生活对接”。但收益主要是世界观层面的。
张荣耀自此在洗衣周边的TMT布局多子，曾广泛涉足网站运营、信息系统以至于杂志发行，分别是行业门户“中华洗网”，覆盖连锁收银、洗衣管理、自动取衣的“一卡通”，面向荣昌目标受众的城市生活类杂志。这些业务紧密围绕洗衣产业链，在张的规划中，希望一环套一环，织起一张完整的价值网络。
然而基于PC/信息的“固定”互联网似乎天生疏远生活服务业。难以树立传统快消品那样“高大上”的品牌，甚至门店的口碑评价也因为加盟店之间的差异呈两极化。张荣耀的感受，相比之下，“（PC）互联网属于技术人才，移动互联网更多人文情怀。”
过去几个月来，荣昌在移动互联网发力，从微信起步，向居家服务提供商转型，淡化洗衣业传统的加工功能，增强O2O服务功能。相比更普遍的打法，把在线营销的重心放在企业品牌，张荣耀深谙社区顾客对洗衣服务的黏着度，他现阶段更关心地，是向客户群推广e袋洗服务。
e袋洗目前主要通过微信下单，微信服务号还具备电子会员卡、订单查询和活动抽奖等功能。“推出e袋洗，第一天就突破2000单，微信端的订单量远远超出我们的预期。这还是在没有花一分钱广告费的情况下。”张荣耀很满意。继北京地区全面开通之后，2013年11月10日他在中欧商学院首发了上海的“e袋洗”服务。
从客户出发，移动互联网大大拓展了总部对加盟商管理的纵深。从早期个人或团体办卡，到如今微信下单，总部始终掌握着最终客户群。加盟店要分食，就要在洗衣质量和顾客满意度两个维度上，和总部一起把饼做大。
目前荣昌还没有开发企业APP，张荣耀已经画出蓝图，“现在我们只提供洗涤，未来转型为居家服务站，可能95%的业务是洗衣，另5%是修拉锁、补地砖、钟表服务等家政服务，满足各种细碎的顾客需求，当大家对打开荣昌的客户端产生刚需，就是我们开发APP的时候”。
天衣无缝
张荣耀做着一个传统的生意，却像互联网产品经理一样行动和思考。什么是服务？洗衣的工人和机器不是服务，“在机器背后猛干活，那其实是制造业。”什么是互联网思维？一言以蔽之，满足全链需求，满足最终顾客。这与传统企业只考虑自身环节最优的“支离”截然相反。
他认为，在顾客洗衣的整个流程里，每个体验环节都要有抓需求、补bug的觉悟。“顾客对洗衣服务的满意度大概只有30%来自洗衣本身，关注便捷、干净、环保之类。 第二个30%来自洗衣相关的衣饰养护，比如送来的衣服掉了纽扣，净衣拿回之后是否补上。最后40%的满意度与洗衣不直接相关，比如洗衣店外的停车位够不够，店门口铺没铺防滑地毯。” 在张荣耀看来，这后70%的有形和无形服务，正是互联网概念的服务业。
进而对员工的素质提出高要求，是人力资本而非成本。张荣耀评价，“服务的配送和标准化商品的配送是两码事，我们的配送人员其实是服务营销人员，更是荣昌的品牌。我们很早就有意识地区分技术加工人员和服务营销人员，加大对服务营销团队的投入。”
革命不分先后，张荣耀表态：“公司架构在改，高管团队在改，连股东会也在改。”“董事会需要懂商业模式，团队需要有互联网思维，否则沟通成本过大”。张荣耀对转型规划成竹在胸，“首先，是互联网的商业模式、互联网的产品和产品设计、互联网的供应链和利益链条再分配；把这些想清楚了，再去改组公司架构、团队，甚至是一线员工。”
O2O是时下流行的概念，艾媒咨询（iiMedia Research）预计到2015年，中国O2O的市场规模将突破4000亿元。这是一个由“线上”人提出，从线上到线下的概念，而张荣耀坚信，“线下”人从线下到线上，将成为O2O的主流。
张荣耀一直在尝试改变，将重资产转变成轻资产模式。现在他希望荣昌不再被视为一家传统洗衣企业，而是以一家新经济公司被估值。校友日演讲的最后，张荣耀热切地征召投资和合作伙伴。
等待快递送货上门，已经成为国人生活的一部分。送的主要是产品，至于服务，早有上门服务的传统，但往往只是“局域网”不是“互联网”，服务电商发展有点微慢。气质并不那么互联网的洗衣店却走在前列。
11月7日中欧国际工商学院校友日讲坛，荣昌洗衣董事长张荣耀身穿公司的白T恤，与旁人的商学院范儿格格不入。T恤背后是二维码，你让他立定，就可以扫一扫，得到一条推送信息，99元洗一袋衣服。
这是荣昌洗衣的新服务“e袋洗”，一个简洁的帆布袋，顾客能装多少装多少，荣昌派人上门取送，统一收费99元。人们都会想：能回本吗？张荣耀在微信朋友圈一直及时更新e袋洗的“袋王”，最新的纪录是一袋衣服折合平时洗衣报价的580元。张荣耀笑言：“你想想一家人装衣服的场景，多么欢快！”
张荣耀进入洗衣业已是第23个年头，奉献了半生时光，见证了改开以后洗衣业的兴替：早年销售国外设备，转而连锁经营，又推行家族企业改制……张是个乐天知命的人，经常挂在嘴边的话，“我干了20多年服务，就是喜欢。”如今与移动互联网一见如故，拿出名片，上面印着他的公司服务热线、个人微博账号和微信二维码。
荣昌的“网龄”也不短了，早在2000年就与新浪门户合作。当时舆论天天喊“前浪死在沙滩上”。十三年之后，很多后浪都死了，张荣耀这个前浪还活着，坚信互联网有机会。他对《东方企业家》记者欣喜地说：“终于等来了微信，等来了移动互联网。”
洗衣店“上山下乡”
洗衣是个薄利的生意，没什么技术含量，洗衣设备笨重昂贵，这些共同塑造了一个 “50年来科技进步最缓慢的行业”。张荣耀一直不停地寻求在商业模式上突破。
1996年时，国内洗衣业还处在重资产扩张、设备驱动的阶段。荣昌只需把洗衣设备销售给加盟店，就能坐地收钱。但随着店面数量迅速增加，特许加盟模式陷入了边际收益递减，门店的扩张速度超过洗衣需求的增长，设备产能大量闲置，培养加盟店店长的成本却高企。已经无地可圈。
穷则思变，张荣耀考察分析了美、日、欧三地的洗衣店模式，决定以欧为师，逐渐把直营的重心放在收衣点上。最终形成荣昌目前的“一带四”加“联网卡”体系。
一带四即一家加盟设备店配置四间直营的社区服务店。前端的服务店只收衣服，看似功能简单，但深入社区，开发和维系所在社区的客户群。同属本地服务，洗衣业的顾客忠诚度比餐饮业高出很多，服务店逐渐具有了小区配套、基础设施的意义。
服务店为后端的设备店提供稳定的业务。两者分别专注于服务和生产，又相互依存，荣昌得以实现对加盟店的有效管理，这对维系一个连锁品牌至关重要。对价值链其它环节也获得更大的话语权。服务店往往只有区区几平方米，搬迁的成本不太高，却会给周边商圈带来相当的负面影响。张荣耀以一个中关村门店为例，“业主原本要涨300%，我们扬言撤店，最后上涨幅度降到30%”。
联网卡实现信息化，便利顾客，进一步帮助总部聚拢客户资源，并“将全国两个亿的现金流与总部保持关联，其中一部分返给加盟店。”张荣耀评价，这让荣昌在协作效应上超越同行，特别是在应对企业客户的海量需求时，更凸现规模优势。
这个体系通过了市场的检验。荣昌拿下2008年北京奥运指定服务商，逐步奠定其在北京洗衣市场的领先位置。
网聚人的力量
2000年荣昌初涉网络，曾免费拿到如今日值上万的广告Banner，挂了23天。一个传统企业展示“互联网如何与生活对接”。但收益主要是世界观层面的。
张荣耀自此在洗衣周边的TMT布局多子，曾广泛涉足网站运营、信息系统以至于杂志发行，分别是行业门户“中华洗网”，覆盖连锁收银、洗衣管理、自动取衣的“一卡通”，面向荣昌目标受众的城市生活类杂志。这些业务紧密围绕洗衣产业链，在张的规划中，希望一环套一环，织起一张完整的价值网络。
然而基于PC/信息的“固定”互联网似乎天生疏远生活服务业。难以树立传统快消品那样“高大上”的品牌，甚至门店的口碑评价也因为加盟店之间的差异呈两极化。张荣耀的感受，相比之下，“（PC）互联网属于技术人才，移动互联网更多人文情怀。”
过去几个月来，荣昌在移动互联网发力，从微信起步，向居家服务提供商转型，淡化洗衣业传统的加工功能，增强O2O服务功能。相比更普遍的打法，把在线营销的重心放在企业品牌，张荣耀深谙社区顾客对洗衣服务的黏着度，他现阶段更关心地，是向客户群推广e袋洗服务。
e袋洗目前主要通过微信下单，微信服务号还具备电子会员卡、订单查询和活动抽奖等功能。“推出e袋洗，第一天就突破2000单，微信端的订单量远远超出我们的预期。这还是在没有花一分钱广告费的情况下。”张荣耀很满意。继北京地区全面开通之后，2013年11月10日他在中欧商学院首发了上海的“e袋洗”服务。
从客户出发，移动互联网大大拓展了总部对加盟商管理的纵深。从早期个人或团体办卡，到如今微信下单，总部始终掌握着最终客户群。加盟店要分食，就要在洗衣质量和顾客满意度两个维度上，和总部一起把饼做大。
目前荣昌还没有开发企业APP，张荣耀已经画出蓝图，“现在我们只提供洗涤，未来转型为居家服务站，可能95%的业务是洗衣，另5%是修拉锁、补地砖、钟表服务等家政服务，满足各种细碎的顾客需求，当大家对打开荣昌的客户端产生刚需，就是我们开发APP的时候”。
天衣无缝
张荣耀做着一个传统的生意，却像互联网产品经理一样行动和思考。什么是服务？洗衣的工人和机器不是服务，“在机器背后猛干活，那其实是制造业。”什么是互联网思维？一言以蔽之，满足全链需求，满足最终顾客。这与传统企业只考虑自身环节最优的“支离”截然相反。
他认为，在顾客洗衣的整个流程里，每个体验环节都要有抓需求、补bug的觉悟。“顾客对洗衣服务的满意度大概只有30%来自洗衣本身，关注便捷、干净、环保之类。 第二个30%来自洗衣相关的衣饰养护，比如送来的衣服掉了纽扣，净衣拿回之后是否补上。最后40%的满意度与洗衣不直接相关，比如洗衣店外的停车位够不够，店门口铺没铺防滑地毯。” 在张荣耀看来，这后70%的有形和无形服务，正是互联网概念的服务业。
进而对员工的素质提出高要求，是人力资本而非成本。张荣耀评价，“服务的配送和标准化商品的配送是两码事，我们的配送人员其实是服务营销人员，更是荣昌的品牌。我们很早就有意识地区分技术加工人员和服务营销人员，加大对服务营销团队的投入。”
革命不分先后，张荣耀表态：“公司架构在改，高管团队在改，连股东会也在改。”“董事会需要懂商业模式，团队需要有互联网思维，否则沟通成本过大”。张荣耀对转型规划成竹在胸，“首先，是互联网的商业模式、互联网的产品和产品设计、互联网的供应链和利益链条再分配；把这些想清楚了，再去改组公司架构、团队，甚至是一线员工。”
O2O是时下流行的概念，艾媒咨询（iiMedia Research）预计到2015年，中国O2O的市场规模将突破4000亿元。这是一个由“线上”人提出，从线上到线下的概念，而张荣耀坚信，“线下”人从线下到线上，将成为O2O的主流。
张荣耀一直在尝试改变，将重资产转变成轻资产模式。现在他希望荣昌不再被视为一家传统洗衣企业，而是以一家新经济公司被估值。校友日演讲的最后，张荣耀热切地征召投资和合作伙伴。