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【摘要】本文以KG公司目前的人力资源培训模式作为研究目标，指出当前模式中存在的问题，树立培训理念，重新搭建人力资源优化培训模式的组织架构，制定“量身定做”培训计划，完善培训效果评估，使公司培训模式更符合现代企业发展需要。
【关键词】培训模式 培训架构 培训计划 培训效果
一、KG公司人力资源培训模式现状
KG公司在人力资源培训模式运用上，主要是采用从上到下的模式，即由公司确定培训需求，制定培训计划，组织员工参加培训。培训方式通常以内部培训+外部培训相结合的方式，内部培训经常是“和尚念经”索然无味，外部培训也是“老生常谈”众口难调。企业对人力资源培训不重视，舍不得投入；培训往往流于形式，对培训计划不进行详细分析；培训方式单调，覆盖面窄。培训越来越边缘化，企业丧失了动力，员工丢失了积极性。
二、KG公司人力资源培训模式存在问题
KG公司虽然认识到员工培训工作对公司发展的重要性，但尚未形成较完善的员工培训体系，缺乏整体性和系统性，而且培训内容设置不符合企业的长远发展，培训的效果不佳，对培训质量和培训结果的定量和定性分析方面沒有开展深入研究。主要问题有：
（一）培训理念落伍，需求分析滞后
KG公司虽然对人才兴企的培训理念已初步形成，但仅仅满足于当前生产工作的需求，没有和企业的战略目标结合在一起，没有充分分析企业长期的需要，往往是“头痛医头，脚疼医脚”。这主要受限于两个方面：一是企业对培训工作重视程度不够、投入小；另一方面，员工知识体系不完善，对培训积极性不够。
（二）培训计划的制定和实施不合理
一是培训计划设置不合理。KG公司培训计划的制定是由人力资源培训主管部门负责，各分子公司遵照执行，没有全面调研和分析各单位对培训内容、培训师资、培训时间的需求；二是缺乏创新的培训方式。KG公司的培训方式主要是课堂讲授，采取的是“填鸭式”培训，培训人员只是被动的参与，不能充分与企业实际相结合，分组讨论或者是开展“头脑风暴”等互动授课环节不足；三是缺乏分层培训内容的设计。由于岗位不同、认知不同、能力不同的参培人员都参加相同的培训，导致培训不能满足于各层次需求，影响了培训的效果。
（三）培训评估机制不完善
KG公司仅仅把培训当成一项任务。对员工培训前的状况不了解，无法对培训后的效果进行前后对比；在培训过程中出现的问题没有及时解决，缺乏必要的沟通机制；评价指标不够具体，不能进行定量或者定性评价；培训完成后，对培训结果不进行总结分析，无法对今后开展工作进行有效的指导。
三、KG公司人力资源培训模式的解决办法
（一）树立正确的培训理念
近年来，人力资源培训作为企业提高员工素质和工作绩效的管理手段被广泛应用，但是经过实践发现，有极大一部分企业并没有享受到人力资源培训带来的“红利”，培训需求不准确、培训内容不合理、培训老师不优秀、培训评估不科学等等，各种各样的理由纷至沓来。KG公司经过仔细分析认为首先需要树立正确的人力资源培训理念，以“能力本位培训”为目标，围绕组织和个人的共同发展，充分挖掘人的内在潜能，把人力资源培训常态化，而不是缺什么补什么。
（二）重新搭建培训架构
成立专门的人力资源培训部门，统筹计划KG公司所属多个分子公司的员工培训，由之前的“自上而下”模式转变为现在的“自下而上”的模式，由之前的分散性培训转变为现在的集中性培训，即由之前的“各自为战”转变为现在的“整齐划一”。各分子公司提出员工培训计划，由人力资源培训部门根据各个培训计划的相似性和不同性合理安排培训时间、培训内容、培训人数、培训班次。培训类别具体分为：职业技能培训、安全类培训、管理类培训、适应性培训等，所有培训都由人力资源培训部门组织。人力资源培训总监由KG公司任命，直接向总经理汇报培训工作；下设培训计划部和培训实施部，培训计划部主要负责各分子公司培训计划的制定，培训实施部主要负责内外联系授课讲师；在两个部门下，根据培训内容的不同分设四个培训小组，各小组负责自己业务范围内考核体系的建设，从培训计划收集到培训结果评估，全面参与整个培训过程。
（三）制定“量身定做”培训计划
主要有两方面的内容，一是个人需求方面，二是企业需求方面。在个人需求方面，KG公司充分了解员工的兴趣爱好、职业规划、工作年限，人力资源部门根据员工自行提出的学习内容组织培训计划，这方面的需求比较复杂，涉及的面比较广，往往是员工根据自身的发展需要和向往提出来的。在企业需求方面，KG公司根据企业的发展需要有意识的储备所需人才，选择对象以专业技术和管理方面的员工为主，考虑了长期性和复合性的发展需要，由企业决定培训内容、形式和定位。
（四）完善培训效果评估
1.评估达到的目标。企业首先要明确培训要达到的目标，期望员工通过培训所能获得的知识和能力，这是整个培训体系建设的核心，贯穿于整个培训过程。
2.评估参与的人员。涉及两个层面，包括受训人员和参训人员。其中，受训人员是根据企业培训目标而确定的参与者；参训人员是负责评估的人员，可以由受训人员的上级，也可以由专业的评委担任。
3.评估采用的方法。根据评估指标确定评估方法，可以通过问卷、面谈、观察、比较等多种形式，以定量和定性相结合的方式来评价受训人员。
4.评估培训的结果。通过部门、子公司的反馈对培训带来的效果进行评估，对整个培训过程进行总结，包括培训动机、实施过程、最终结果，为员工以后的学习活动进行全面管理和引导。
四、结语
在知识经济时代，员工素质的提升给企业带来的就是效益的增长，明确人力资源培训的重要意义，通过对KG公司人力资源培训架构调整，完善培训效果评估，最终达到培训预期，员工成长的同时KG公司整个人力资源素质得到提升，企业储备了专业和管理方面的人才，为企业长期发展提供了保障。
参考文献
[1]常凯.中国劳动关系报告：当代中国劳动关系的特点和趋向[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2009：46.
[2]王晓明.论人力资源柔性管理[J].时代金融，2014，（09）.
[3]黄燕.企业培训工作之我见[J].管理观察，2011，（10）：66-67.
[4]赵涛.浅谈企业管理职员培训的重要性[J].现代企业文化，2010，150（2）：78-79.
[5]王丽静.基于精细化管理思想的企业培训体系构建研究[J].科技管理研究，2011.
【关键词】培训模式 培训架构 培训计划 培训效果
一、KG公司人力资源培训模式现状
KG公司在人力资源培训模式运用上，主要是采用从上到下的模式，即由公司确定培训需求，制定培训计划，组织员工参加培训。培训方式通常以内部培训+外部培训相结合的方式，内部培训经常是“和尚念经”索然无味，外部培训也是“老生常谈”众口难调。企业对人力资源培训不重视，舍不得投入；培训往往流于形式，对培训计划不进行详细分析；培训方式单调，覆盖面窄。培训越来越边缘化，企业丧失了动力，员工丢失了积极性。
二、KG公司人力资源培训模式存在问题
KG公司虽然认识到员工培训工作对公司发展的重要性，但尚未形成较完善的员工培训体系，缺乏整体性和系统性，而且培训内容设置不符合企业的长远发展，培训的效果不佳，对培训质量和培训结果的定量和定性分析方面沒有开展深入研究。主要问题有：
（一）培训理念落伍，需求分析滞后
KG公司虽然对人才兴企的培训理念已初步形成，但仅仅满足于当前生产工作的需求，没有和企业的战略目标结合在一起，没有充分分析企业长期的需要，往往是“头痛医头，脚疼医脚”。这主要受限于两个方面：一是企业对培训工作重视程度不够、投入小；另一方面，员工知识体系不完善，对培训积极性不够。
（二）培训计划的制定和实施不合理
一是培训计划设置不合理。KG公司培训计划的制定是由人力资源培训主管部门负责，各分子公司遵照执行，没有全面调研和分析各单位对培训内容、培训师资、培训时间的需求；二是缺乏创新的培训方式。KG公司的培训方式主要是课堂讲授，采取的是“填鸭式”培训，培训人员只是被动的参与，不能充分与企业实际相结合，分组讨论或者是开展“头脑风暴”等互动授课环节不足；三是缺乏分层培训内容的设计。由于岗位不同、认知不同、能力不同的参培人员都参加相同的培训，导致培训不能满足于各层次需求，影响了培训的效果。
（三）培训评估机制不完善
KG公司仅仅把培训当成一项任务。对员工培训前的状况不了解，无法对培训后的效果进行前后对比；在培训过程中出现的问题没有及时解决，缺乏必要的沟通机制；评价指标不够具体，不能进行定量或者定性评价；培训完成后，对培训结果不进行总结分析，无法对今后开展工作进行有效的指导。
三、KG公司人力资源培训模式的解决办法
（一）树立正确的培训理念
近年来，人力资源培训作为企业提高员工素质和工作绩效的管理手段被广泛应用，但是经过实践发现，有极大一部分企业并没有享受到人力资源培训带来的“红利”，培训需求不准确、培训内容不合理、培训老师不优秀、培训评估不科学等等，各种各样的理由纷至沓来。KG公司经过仔细分析认为首先需要树立正确的人力资源培训理念，以“能力本位培训”为目标，围绕组织和个人的共同发展，充分挖掘人的内在潜能，把人力资源培训常态化，而不是缺什么补什么。
（二）重新搭建培训架构
成立专门的人力资源培训部门，统筹计划KG公司所属多个分子公司的员工培训，由之前的“自上而下”模式转变为现在的“自下而上”的模式，由之前的分散性培训转变为现在的集中性培训，即由之前的“各自为战”转变为现在的“整齐划一”。各分子公司提出员工培训计划，由人力资源培训部门根据各个培训计划的相似性和不同性合理安排培训时间、培训内容、培训人数、培训班次。培训类别具体分为：职业技能培训、安全类培训、管理类培训、适应性培训等，所有培训都由人力资源培训部门组织。人力资源培训总监由KG公司任命，直接向总经理汇报培训工作；下设培训计划部和培训实施部，培训计划部主要负责各分子公司培训计划的制定，培训实施部主要负责内外联系授课讲师；在两个部门下，根据培训内容的不同分设四个培训小组，各小组负责自己业务范围内考核体系的建设，从培训计划收集到培训结果评估，全面参与整个培训过程。
（三）制定“量身定做”培训计划
主要有两方面的内容，一是个人需求方面，二是企业需求方面。在个人需求方面，KG公司充分了解员工的兴趣爱好、职业规划、工作年限，人力资源部门根据员工自行提出的学习内容组织培训计划，这方面的需求比较复杂，涉及的面比较广，往往是员工根据自身的发展需要和向往提出来的。在企业需求方面，KG公司根据企业的发展需要有意识的储备所需人才，选择对象以专业技术和管理方面的员工为主，考虑了长期性和复合性的发展需要，由企业决定培训内容、形式和定位。
（四）完善培训效果评估
1.评估达到的目标。企业首先要明确培训要达到的目标，期望员工通过培训所能获得的知识和能力，这是整个培训体系建设的核心，贯穿于整个培训过程。
2.评估参与的人员。涉及两个层面，包括受训人员和参训人员。其中，受训人员是根据企业培训目标而确定的参与者；参训人员是负责评估的人员，可以由受训人员的上级，也可以由专业的评委担任。
3.评估采用的方法。根据评估指标确定评估方法，可以通过问卷、面谈、观察、比较等多种形式，以定量和定性相结合的方式来评价受训人员。
4.评估培训的结果。通过部门、子公司的反馈对培训带来的效果进行评估，对整个培训过程进行总结，包括培训动机、实施过程、最终结果，为员工以后的学习活动进行全面管理和引导。
四、结语
在知识经济时代，员工素质的提升给企业带来的就是效益的增长，明确人力资源培训的重要意义，通过对KG公司人力资源培训架构调整，完善培训效果评估，最终达到培训预期，员工成长的同时KG公司整个人力资源素质得到提升，企业储备了专业和管理方面的人才，为企业长期发展提供了保障。
参考文献
[1]常凯.中国劳动关系报告：当代中国劳动关系的特点和趋向[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2009：46.
[2]王晓明.论人力资源柔性管理[J].时代金融，2014，（09）.
[3]黄燕.企业培训工作之我见[J].管理观察，2011，（10）：66-67.
[4]赵涛.浅谈企业管理职员培训的重要性[J].现代企业文化，2010，150（2）：78-79.
[5]王丽静.基于精细化管理思想的企业培训体系构建研究[J].科技管理研究，2011.