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摘要：人力资源是企业的一项重要资源，现代管理越来越重视人力资源的有效配置与管理。2008年经济危机发生后，我国政府实行了一系列促进经济发展的措施，虽然取得了很大成效，但在2008年后却有一个无法忽视的问题：人工成本升高导致广东的制造业企业的利润进一步降低。本文阐述分析珠海JM的人力资源现状及问题，提出改进建议。
关键词：人力资源管理；人员流动率；职业经理人；劳动定额；模具企业
一、引言
人力资源管理就是运用科学管理方法，对与一定物力相结合的人力资源进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。民营企业进一步发展面对最大的挑战是人才短缺的挑战，家族制企业容易出现企业家亲属激励大约束小的情况，产生赏罚因人而异，“内部人”不受企业制度约束等问题。
二、JM公司人力资源管理现状
（一）JM公司简介。珠海JM成立于1992年，致力于塑料产品、塑料模具的设计、开发、制造和销售的公司。公司主导产品为各种家用电器、工业产品、日用品的模具，产品以外销国外为主，远销日本、伊朗、德国、意大利、美国等工业发达国家和地区。现有塑料模具厂、注塑成型厂、喷涂装配厂三个工厂。珠海JM有员工二百多人。有业务部、财务部、生产部、工程部、品质部、人事部六个部门。从整个管理环境而言，没有真正的职业经理人，企业所有者直接负责珠海JM的日常经营。
（二）JM公司人力资源管理现状。JM的人事部大概可以分为两方面的职能。一是日常事务性的工作，比如统计考勤，安排宿舍等，另一部分就是招聘与配置，培训，绩效考核，薪酬管理，劳动定额，员工激励。在公司人员配置方面， 董事长和总经理由老板夫妇俩担任，业务部和人事部的经理是老板的儿子和儿媳，总工程师是跟老板一同创业的伙伴。其他几个部门的主管都是通过公开招聘选拔进入JM。公司给他们的福利待遇很好，他们的稳定性比较高。人事部和财务部人员流动性很小，很少进行公开招聘。办公室职员有一定的流动性，但流动性并不是很大，而采购人员与业务人员是需要大量招聘的。设计室与品质部，过去大部分是从车间里提拔上来的，近年来也招了一些大学生，但是由于大学生所学知识过于理论化，所以，公司要求大学生需首先在车间锻炼一段时间。工人分为普工和技术工人。注塑厂和电子厂的大部分是普工，模具厂的都是技工。注塑厂实行两班倒，因为注塑机开机需要很长时间预热，而且开机要浪费一些材料，所以注塑厂在接下订单后，一开机就一直开到把订单做完为止，开机过程中必须时刻有工人在工作，即使吃饭也要有人替才能走。注塑厂每班12小时，中间只有中午下午吃饭时间，吃饭时间不能超过40分钟。模具厂的工人都是技工。技工的待遇高，但是学徒的待遇非常低。做学徒非常辛苦的，在模具行业，钳工学徒成为师傅要至少需要三年，工资扣了伙食费根本剩不了多少。正是由于以上这些情况，招聘不同的工种差别也很大。办公室人员，设计师，中高层管理人员的招聘大多是在珠海人力资源网上发布招聘广告，或者参加招聘会。而普工和技工是采用网上发布招聘广告和在流动人口聚居地贴招聘广告相结合，每周都会派人出去贴一次广告。在培训方面，珠海JM的培训主要的岗前培训。在员工入职第一周进行岗前培训，培训内容包括公司介绍、公司规章制度介绍等等。在绩效考核方面，JM目前的绩效考核方案主要是针对工人、储备干部、业务人员。业务员主要考核业务量；工人考核产品产量以及次品率；而储备干部考核的内容更为全面，包括公司的企业文化、业务知识以及实际工作表现。
在薪酬管理方面，JM也有自己的一套薪酬制度。对于JM这样的公司，客户和生产是它的生命线。所以JM对于业务部和模具厂注塑厂工人十分重视。业务员根据业务量拿工资。注塑厂和模具厂的工人工资都属于计时工资，实行工票制度。JM是由客户提出要求再帮客户生产，所以只有有客户订单他们才会开始生产，工人才能算工时。所以在JM，模具厂和注塑厂的工人的工资在同行中算是高水平的。
三、JM公司人力资源管理的不足
客观而言，珠海JM的人力资源管理水平是适应该企业的发展阶段的。能够根据不同工种的特点使用不同的招聘渠道进行招聘，采用不同的薪酬计算形式，提高了招聘效率，保证生产有序进行。但同时也应看到，JM在人力资源管理方面还存在很大问题，这些问题如果没有得到改善，必将制约JM未来的发展。
首先，家族式经营模式导致管理过于主观、不够专业。JM的高层管理职位大多是由家族成员担任，不可否认，家族成员是为自己工作，工作积极性高。家族企业主一般都会排外，他们认为职业经理人不是自家人，自然对其忠心和可靠性产生怀疑。许多外贸企业的客户资源和销售渠道是生命线，可有些职业经理人掌握后，便会倒戈或反戈一击，与雇主反目成仇，以致影响原企业的运营，甚至置原企业于死地。但家族成员数量是有限的，精力也是有限的，当企业规模发展到一定程度时，家族成员的工作能力、管理经验就无法满足企业发展需要，会成为制约企业发展的瓶颈。在JM，董事长每天在车间监督工人生产，有时甚至会亲自动手生产。这种勤劳、敬业的精神固然值得我们每个人学习，但同时也会暴露家族成员管理的弊端。车间的生产应由车间主任负责，董事长每天在车间，这是他无法把管理权力交给车间主任的表现。此外，高层管理人员都是家族成员，这样普通的职员、中层管理人员就看不到晋升的希望，因为他们无论工作多么努力、业绩多么好，都无法进入高层管理层，因为他们不是“自己人”，这会挫伤员工的积极性。
其次，在劳动定额方面，只有工票制度。模具厂的技工都是由师傅带徒弟一个一个带出来的。没有人专门做过动作分析，看怎么做效率会更高。在这种生产型企业中，劳动定额是非常实用的，每个工序的动作分析还是很有必要的。
再次，JM把人才看做成本，而不是投资，只注重当前不注重长远，JM在人力资源管理上存在很多问题，比如，人员流动率高，员工素质不高，没有系统培训，这些问题其实都反映了JM管理层只把人员上的投入看成成本，不愿意投入。众所周知，现在制造业工人难招，招来之后流动率也很高，这与当代年轻人的观念有关，与内地各地想方设法吸引务工人员回乡就业有关，但是，这也与管理者不重视员工长远发展有关。家族式企业招聘的普通员工，他们的晋升渠道过窄，企业又不愿投入，不愿进行培训，员工的成长速度很慢，他们也无法在企业里找到归属感。
四、结束语
本文对中小型模具企业人力资源管理的困境作了阐述，当然，我相信这些问题并不是某一个公司的个案，人员流动率高、不注重员工的长远发展、招工难，这是广东制造业企业普遍面临的困境。造成这种困境的原因有很多，比如，宏观经济形势、务工人员观念，但是，如果企业所有者不能主动求变，适应市场需求，必将影响生产，甚至被淘汰出局。因此，民营企业要想摆脱在人力资源管理方面的困境，应建立标准化、规范化、制度化的管理机制，进行工作分析，尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度，引入职业经理人制度，打造自己的企业文化。
参考文献：
[1]温友祥.把民营经济作为西部大开发的主要经济增长点[N].兰州大学学报（社会科学版）.2000年6月，第12-15页。
[2]经伦，钟耕琛.知识经济时代民营企业的“人才陷阱”与出路[J].科学管理研究.2000年1月。
[3]安宇航，李垣.基于整合的人力资源战略管理思想与基本框架[N].郑州纺织工学院学报。
[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期。
[5]赵西萍等.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社.1999年。
[6]黄维德.人力资源管理[M].高等教育出版社.2001年。
[7]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期。
[8]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日。
关键词：人力资源管理；人员流动率；职业经理人；劳动定额；模具企业
一、引言
人力资源管理就是运用科学管理方法，对与一定物力相结合的人力资源进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。民营企业进一步发展面对最大的挑战是人才短缺的挑战，家族制企业容易出现企业家亲属激励大约束小的情况，产生赏罚因人而异，“内部人”不受企业制度约束等问题。
二、JM公司人力资源管理现状
（一）JM公司简介。珠海JM成立于1992年，致力于塑料产品、塑料模具的设计、开发、制造和销售的公司。公司主导产品为各种家用电器、工业产品、日用品的模具，产品以外销国外为主，远销日本、伊朗、德国、意大利、美国等工业发达国家和地区。现有塑料模具厂、注塑成型厂、喷涂装配厂三个工厂。珠海JM有员工二百多人。有业务部、财务部、生产部、工程部、品质部、人事部六个部门。从整个管理环境而言，没有真正的职业经理人，企业所有者直接负责珠海JM的日常经营。
（二）JM公司人力资源管理现状。JM的人事部大概可以分为两方面的职能。一是日常事务性的工作，比如统计考勤，安排宿舍等，另一部分就是招聘与配置，培训，绩效考核，薪酬管理，劳动定额，员工激励。在公司人员配置方面， 董事长和总经理由老板夫妇俩担任，业务部和人事部的经理是老板的儿子和儿媳，总工程师是跟老板一同创业的伙伴。其他几个部门的主管都是通过公开招聘选拔进入JM。公司给他们的福利待遇很好，他们的稳定性比较高。人事部和财务部人员流动性很小，很少进行公开招聘。办公室职员有一定的流动性，但流动性并不是很大，而采购人员与业务人员是需要大量招聘的。设计室与品质部，过去大部分是从车间里提拔上来的，近年来也招了一些大学生，但是由于大学生所学知识过于理论化，所以，公司要求大学生需首先在车间锻炼一段时间。工人分为普工和技术工人。注塑厂和电子厂的大部分是普工，模具厂的都是技工。注塑厂实行两班倒，因为注塑机开机需要很长时间预热，而且开机要浪费一些材料，所以注塑厂在接下订单后，一开机就一直开到把订单做完为止，开机过程中必须时刻有工人在工作，即使吃饭也要有人替才能走。注塑厂每班12小时，中间只有中午下午吃饭时间，吃饭时间不能超过40分钟。模具厂的工人都是技工。技工的待遇高，但是学徒的待遇非常低。做学徒非常辛苦的，在模具行业，钳工学徒成为师傅要至少需要三年，工资扣了伙食费根本剩不了多少。正是由于以上这些情况，招聘不同的工种差别也很大。办公室人员，设计师，中高层管理人员的招聘大多是在珠海人力资源网上发布招聘广告，或者参加招聘会。而普工和技工是采用网上发布招聘广告和在流动人口聚居地贴招聘广告相结合，每周都会派人出去贴一次广告。在培训方面，珠海JM的培训主要的岗前培训。在员工入职第一周进行岗前培训，培训内容包括公司介绍、公司规章制度介绍等等。在绩效考核方面，JM目前的绩效考核方案主要是针对工人、储备干部、业务人员。业务员主要考核业务量；工人考核产品产量以及次品率；而储备干部考核的内容更为全面，包括公司的企业文化、业务知识以及实际工作表现。
在薪酬管理方面，JM也有自己的一套薪酬制度。对于JM这样的公司，客户和生产是它的生命线。所以JM对于业务部和模具厂注塑厂工人十分重视。业务员根据业务量拿工资。注塑厂和模具厂的工人工资都属于计时工资，实行工票制度。JM是由客户提出要求再帮客户生产，所以只有有客户订单他们才会开始生产，工人才能算工时。所以在JM，模具厂和注塑厂的工人的工资在同行中算是高水平的。
三、JM公司人力资源管理的不足
客观而言，珠海JM的人力资源管理水平是适应该企业的发展阶段的。能够根据不同工种的特点使用不同的招聘渠道进行招聘，采用不同的薪酬计算形式，提高了招聘效率，保证生产有序进行。但同时也应看到，JM在人力资源管理方面还存在很大问题，这些问题如果没有得到改善，必将制约JM未来的发展。
首先，家族式经营模式导致管理过于主观、不够专业。JM的高层管理职位大多是由家族成员担任，不可否认，家族成员是为自己工作，工作积极性高。家族企业主一般都会排外，他们认为职业经理人不是自家人，自然对其忠心和可靠性产生怀疑。许多外贸企业的客户资源和销售渠道是生命线，可有些职业经理人掌握后，便会倒戈或反戈一击，与雇主反目成仇，以致影响原企业的运营，甚至置原企业于死地。但家族成员数量是有限的，精力也是有限的，当企业规模发展到一定程度时，家族成员的工作能力、管理经验就无法满足企业发展需要，会成为制约企业发展的瓶颈。在JM，董事长每天在车间监督工人生产，有时甚至会亲自动手生产。这种勤劳、敬业的精神固然值得我们每个人学习，但同时也会暴露家族成员管理的弊端。车间的生产应由车间主任负责，董事长每天在车间，这是他无法把管理权力交给车间主任的表现。此外，高层管理人员都是家族成员，这样普通的职员、中层管理人员就看不到晋升的希望，因为他们无论工作多么努力、业绩多么好，都无法进入高层管理层，因为他们不是“自己人”，这会挫伤员工的积极性。
其次，在劳动定额方面，只有工票制度。模具厂的技工都是由师傅带徒弟一个一个带出来的。没有人专门做过动作分析，看怎么做效率会更高。在这种生产型企业中，劳动定额是非常实用的，每个工序的动作分析还是很有必要的。
再次，JM把人才看做成本，而不是投资，只注重当前不注重长远，JM在人力资源管理上存在很多问题，比如，人员流动率高，员工素质不高，没有系统培训，这些问题其实都反映了JM管理层只把人员上的投入看成成本，不愿意投入。众所周知，现在制造业工人难招，招来之后流动率也很高，这与当代年轻人的观念有关，与内地各地想方设法吸引务工人员回乡就业有关，但是，这也与管理者不重视员工长远发展有关。家族式企业招聘的普通员工，他们的晋升渠道过窄，企业又不愿投入，不愿进行培训，员工的成长速度很慢，他们也无法在企业里找到归属感。
四、结束语
本文对中小型模具企业人力资源管理的困境作了阐述，当然，我相信这些问题并不是某一个公司的个案，人员流动率高、不注重员工的长远发展、招工难，这是广东制造业企业普遍面临的困境。造成这种困境的原因有很多，比如，宏观经济形势、务工人员观念，但是，如果企业所有者不能主动求变，适应市场需求，必将影响生产，甚至被淘汰出局。因此，民营企业要想摆脱在人力资源管理方面的困境，应建立标准化、规范化、制度化的管理机制，进行工作分析，尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度，引入职业经理人制度，打造自己的企业文化。
参考文献：
[1]温友祥.把民营经济作为西部大开发的主要经济增长点[N].兰州大学学报（社会科学版）.2000年6月，第12-15页。
[2]经伦，钟耕琛.知识经济时代民营企业的“人才陷阱”与出路[J].科学管理研究.2000年1月。
[3]安宇航，李垣.基于整合的人力资源战略管理思想与基本框架[N].郑州纺织工学院学报。
[4]陈春根.论职业经理体制在民营企业的推行[J].乡镇企业，民营企业.2003年第二期。
[5]赵西萍等.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社.1999年。
[6]黄维德.人力资源管理[M].高等教育出版社.2001年。
[7]戴园晨.民营企业的人才战略[J].乡镇企业，民营企业.2003年第1期。
[8]王晓明.私营企业管理如何坚持以人为本[N].北京科技报.2000年11月5日。