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摘要：本文针对全面预算管理在企业中的作用进行分析和阐述。
关键词：全面预算管理；控制；考核；监督
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、全面预算管理概述
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、实施全面预算管理的重要意义
预算主体需要通过全面预算管理可以明确地知道自己有什么样的目标，应该怎么样去完成预算，预算能不能完成怎么样和自身利益相结合等等，在这种情况下，自我约束和自我激励可以有效地激发。优胜劣汰、激励约束机制是需要在具有一定法律效力的预算管理基础上得以实现。预算本身并不是目的，预算的目的只是为了实现相应的控制。实施以目标利润为导向的全面预算管理，在管理的全过程中穿插控制，这是一种全员、全过程的控制。对于管理者而言，通过目标利润的预测、确定和预算的编制，怎么样有效利用企业资源实行事前控制，而预算执行则是管理者实行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。所以，以目标利润为导向的全面预算管理，可以使企业的控制工作得到有效地加强，在企业实现目标利润的过程中，认真制定并且严格执行预算是基本条件和依据。
三、全面预算管普遍存在的问题
全面预算的实施，这项工程其实还是比较庞大的，它并不是只需要将目标制定，然后再填写记账预算表格就可以完成这么简单。全面预算管理具有着一定的复杂性，主要就是企业的各级管理者、各个层面的人员需要在公司总战略目标下达成共识，所形成的思维方式，行为方式基本上都是相同的，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，通过正确的引导，运用正确的方式，使战略的实施更有推动力。全面预算管理存在的误区主要表现为以下几方面：
1.所谓全面预算，其实就是指所有涵盖所有会计科目的表格，最终将公司明年的损益表、资产负债以及现金流量表的具体预测结果得出，在我们看来，出现这样认识的最基本原因是：企业的经营管理系统相对而言是较为复杂的，期望可以用简单的数据将全面预算充分地体现出来，而这种期望是不现实的，只能落空。预算要想在根本上将其辅助战略目标充分地发挥有效地作用，不仅要对直接影响公司经营绩效的因素进行重点考虑，而且更需要与企业绩效管理体系充分地结合在一起，从而使形成的企业业绩控制系统更为完整，只有这样，预算才可以更好地实施战略监控。
2.所谓预算，其实就是公司投资者和经营层想法的体现，从上至下进行编制工作的推进。抱有这样想法的公司管理者直到现在其实还是很多的，他们通常都想将预算工作的编制做到完美和理想。不过最终所获得的结果也仅仅只是一种美好的愿望，在实践工作中却没有更多的依据使其实现。再或者，在预算管理工作中，下属的各部门并没有将其自身的作用充分地发挥出来，这样的话，全面预算管理实现的可能性就很小。
四、完善企业财务预算管理的建议
1.加强人力资源成本和科技研究费用两项业务预算
在企业现实的竞争力上，成本降低的作用和提升成熟产品质量的作用所产生的功能效应都是不可替代的，它能够使企业当前的竞争力更为稳定，而且也可以使企业在激烈的市场竞争中占有一定的地位。为此，各企业应该结合行业和自身特点，针对本期研究开发所用费用，新产品研究开发所用费用，成本的研究开发所用费用和提升产品质量研究开发所用费用等，建立一套明确的科目，从而使资金能够按照预算的用途进行使用，这样的话，资金就不会被其他不同的科研活动所用。
2.对预算执行过程进行监控
进行有效的预算监督应注意以下问题：①加强对重点环节的监控，因为预算管理毕竟涉及到企业各个方面，监控很难落实到预算的每个角落，所以要抓住重点环节。除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节，比如说：销售回款的管理可以通过明确责权、严格审批制度来实现；②对于企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行，是用来记录各责任中心费用发生情况的，它通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素。通过费用的控制，预算监控机构可以对预算的执行实现实时的监控。对于非费用项目如材料领用也可以使用类似办法；③在预算实施的过程中，出于各种不同的目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此要严格按照程序来调整除外，一般必须保证预算目标权威性和预算控制有效性。
3.全面预算管理考核体系的改进和完善
当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，己经显得十分紧要。
由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动地改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
参考文献：
[1]李可.浅谈会计制度如何适应新形势下的预算管理要求[J].现代商业，2012（11）.
[2]唐颂云.铁路建筑企业实施全面预算管理中存在的问题及对策[J].民营科技，2011（06）.
[3]孙铁柱.完善企业预算管理，防范预算松弛[J].时代金融，2011（05）.
[4]张文展.我国企业加强全面预算管理的探索[J].中国西部科技，2009（32）.
关键词：全面预算管理；控制；考核；监督
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、全面预算管理概述
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、实施全面预算管理的重要意义
预算主体需要通过全面预算管理可以明确地知道自己有什么样的目标，应该怎么样去完成预算，预算能不能完成怎么样和自身利益相结合等等，在这种情况下，自我约束和自我激励可以有效地激发。优胜劣汰、激励约束机制是需要在具有一定法律效力的预算管理基础上得以实现。预算本身并不是目的，预算的目的只是为了实现相应的控制。实施以目标利润为导向的全面预算管理，在管理的全过程中穿插控制，这是一种全员、全过程的控制。对于管理者而言，通过目标利润的预测、确定和预算的编制，怎么样有效利用企业资源实行事前控制，而预算执行则是管理者实行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。所以，以目标利润为导向的全面预算管理，可以使企业的控制工作得到有效地加强，在企业实现目标利润的过程中，认真制定并且严格执行预算是基本条件和依据。
三、全面预算管普遍存在的问题
全面预算的实施，这项工程其实还是比较庞大的，它并不是只需要将目标制定，然后再填写记账预算表格就可以完成这么简单。全面预算管理具有着一定的复杂性，主要就是企业的各级管理者、各个层面的人员需要在公司总战略目标下达成共识，所形成的思维方式，行为方式基本上都是相同的，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，通过正确的引导，运用正确的方式，使战略的实施更有推动力。全面预算管理存在的误区主要表现为以下几方面：
1.所谓全面预算，其实就是指所有涵盖所有会计科目的表格，最终将公司明年的损益表、资产负债以及现金流量表的具体预测结果得出，在我们看来，出现这样认识的最基本原因是：企业的经营管理系统相对而言是较为复杂的，期望可以用简单的数据将全面预算充分地体现出来，而这种期望是不现实的，只能落空。预算要想在根本上将其辅助战略目标充分地发挥有效地作用，不仅要对直接影响公司经营绩效的因素进行重点考虑，而且更需要与企业绩效管理体系充分地结合在一起，从而使形成的企业业绩控制系统更为完整，只有这样，预算才可以更好地实施战略监控。
2.所谓预算，其实就是公司投资者和经营层想法的体现，从上至下进行编制工作的推进。抱有这样想法的公司管理者直到现在其实还是很多的，他们通常都想将预算工作的编制做到完美和理想。不过最终所获得的结果也仅仅只是一种美好的愿望，在实践工作中却没有更多的依据使其实现。再或者，在预算管理工作中，下属的各部门并没有将其自身的作用充分地发挥出来，这样的话，全面预算管理实现的可能性就很小。
四、完善企业财务预算管理的建议
1.加强人力资源成本和科技研究费用两项业务预算
在企业现实的竞争力上，成本降低的作用和提升成熟产品质量的作用所产生的功能效应都是不可替代的，它能够使企业当前的竞争力更为稳定，而且也可以使企业在激烈的市场竞争中占有一定的地位。为此，各企业应该结合行业和自身特点，针对本期研究开发所用费用，新产品研究开发所用费用，成本的研究开发所用费用和提升产品质量研究开发所用费用等，建立一套明确的科目，从而使资金能够按照预算的用途进行使用，这样的话，资金就不会被其他不同的科研活动所用。
2.对预算执行过程进行监控
进行有效的预算监督应注意以下问题：①加强对重点环节的监控，因为预算管理毕竟涉及到企业各个方面，监控很难落实到预算的每个角落，所以要抓住重点环节。除了通过下达的预算目标来实施事前控制以外，还应对经营活动中的重点环节进行监控，尤其是一些被一贯认为是难以控制的环节，比如说：销售回款的管理可以通过明确责权、严格审批制度来实现；②对于企业各类费用的控制可以通过费用控制卡或类似工具来进行，是用来记录各责任中心费用发生情况的，它通常包括本期预算总额、已使用额度、本次使用额度、使用原因以及审批等要素。通过费用的控制，预算监控机构可以对预算的执行实现实时的监控。对于非费用项目如材料领用也可以使用类似办法；③在预算实施的过程中，出于各种不同的目的，每个责任中心有可能会因自己执行业务的特殊性，而借口预算管理刚性太强，不坚持原来的预算目标，经营业务和财务收支十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此要严格按照程序来调整除外，一般必须保证预算目标权威性和预算控制有效性。
3.全面预算管理考核体系的改进和完善
当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，己经显得十分紧要。
由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动地改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
参考文献：
[1]李可.浅谈会计制度如何适应新形势下的预算管理要求[J].现代商业，2012（11）.
[2]唐颂云.铁路建筑企业实施全面预算管理中存在的问题及对策[J].民营科技，2011（06）.
[3]孙铁柱.完善企业预算管理，防范预算松弛[J].时代金融，2011（05）.
[4]张文展.我国企业加强全面预算管理的探索[J].中国西部科技，2009（32）.