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摘 要：当前还有很多企业在运用传统的人力资源管理制度，但是它已经不能适应当前员工的管理，尤其是缺乏激励机制，因此造成了劳动力的流失、工作热情逐渐减退、员工的忠诚程度不断下降等各种问题，这大大影响了企业的健康发展。所以，目前企业人力资源的管理需要建立适合的员工激励机制，充分了解员工需求进而采用合理的激励措施，能够有效的留住人才并使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文主要对企业的激励现状、激励机制存在的问题、相应的对策进行了论述。
关键词：员工 激励 误区 对策
由于历史问题、发展基础以及企业管理者认识水平等因素的影响，我国的很多企业与国外同行企业相比，在许多方面都存在着差距，尤其是对人力资源的管理不够科学，企业员工激励存在一些误区，从而无法充分发挥人才的优势。当今企业的竞争在很大程度上就是人才的竞争，留住企业优秀人才最重要的一点就是企业要建立有效的员工激励制度，从而充分调动员工的积极性和工作热情，充分发挥人才的力量推动企业的发展。
一、企业员工激励理论概述
员工管理是企业发展的重要内容，而当前员工管理的重点又是激励机制。企业在国家经济发展中占据着重要的地位，为经济的发展做出了重大的贡献，而人力资源管理又是当前关系企业存亡的一个重要因素，因此企业需要建立合理的激励机制，调动员工的积极性和创造性，实现员工动机和企业发展目标的一致性。
1.激励的概念。所谓激励，就是激发、鼓励的意思。在工作中，就是要激发劳动力的工作热情和积极性，鼓励他们提高劳动效率。另一种理解，激励就是激发人的行为动机或者是使人产生行动的动机。也就是说在企业中，管理者依靠物质或者精神上的奖励刺激，从而激发员工的工作动机和干劲，为实现企业的发展目标而共同努力。
事实上，建立员工激励机制就是通过满足员工的需要，从而激发其工作的积极性和热情，最终实现企业的发展目标。但是，通常在实际工作中，不论是员工能力和素质的差异，还是他们的工作态度，都影响着他们的工作效果。尽管员工的能力和素质影响着他们的工作绩效，但是起基础作用的应该是员工的工作动机，这是内在的基础原因。人的工作动机并不是先天就形成的，它会受到很多因素的影响，包括内在的和外在的，其中内在因素是根本影响因素，一般说来目标的吸引力是影响员工工作努力程度的最重要因素，也就是能如何满足员工的需要。企业激烈员工的最好状态就是保持企业发展目标与员工追求个人发展一致，从而更容易调动他们的工作热情，付出更多的精力。作为企业的管理者，为了更好地完成企业发展目标，实施企业发展战略，需要激励所有员工，调动他们的工作积极性。通常最有效的激励方法就是依靠外部的激发力量和吸引力，将其转化为员工内在的工作动机，简单地说就是将员工被动的“要我做”转变为主动的“我要做”。
2.激励的组成要素。需要、驱动、动机和目标异向的行为是组成激励的最重要也是最基本的因素，其中满足人的需求，是达到激励目的的前提和基础，要让行为人切切实实感受到需求的满足。需求是人为了达到某种目标，但是通常他们要付出努力才能满足。然而并不是每个人的目标都能达到的，假如目标没有达到，也就是需求没有得到满足时，人就会产生负面的情绪；但是一旦需求得到满足，就会产生积极的动力，从而更加努力的工作。
总的说来，企业的人力资源管理需要重点处理员工的激励问题，这在很大程度上影响着企业的人才结构，影响着企业在同行中的竞争力，影响着企业未来发展的状况。最近几年，随着企业的发展，管理学家和社会学家加强了对人的研究，并且提出了多种人性假设的理论和激励理论，加强了对企业员工管理的相关研究。在目前的企业发展中，员工的自主性和个性化在增强，传统的员工激励机制已经不能适应当前员工管理的需要，因此需要提出并采用新的员工激励方法，但是并不是说要完全丢弃以往的员工激励方法，我们需要在以往激励理论的基础上发展、形成新的激励理论，并根据企业发展的实际情况，发挥合适的激励理论的指导作用，加强对员工的管理。
二、当前我国企业员工激励存在的误区
1.缺乏完善的激励机制，激励形式单一。在包括薪酬激励、考核激励、培训激励以及职位晋升激励等诸多环节上，很多企业没有形成完善的统一的激励机制，使得激励效应没有任何制度保障。同时，许多企业的管理者没有考虑到员工自身的需要，并且在对员工进行激励时，也没有根据实际情况的变化采取不同的激励方法，反而采用一贯的形式，大多数时候都是采取物质激励，形式单一，使得激励的边际效应逐渐递减，最终产生的激励效果也很差。随着员工的个人成长和需要的变化，他们的需求会逐渐地拔高，最后精神层面上的需求对他们来说更加的重要，譬如：个人职业发展方向、知识的渴求以及自我价值的实现等等，因此单一的精神激励和缺乏竞争力的物质激励给员工带来的激励作用会逐渐减弱，这就要求企业管理者采取物质激励和精神激励相结合的方法，并且事项激励形式的多样化，从而发挥员工激励机制的最大效用。进行激励的前提是管理者需要明白员工需要的是什么，从而有针对性地采取措施，达到激励的最佳效果。
2.企业管理层管理水平低，激励机制偏向“人治化”。我国的大多数企业都属于国有企业或家族企业，因此管理制度表现出高度集权的特点，这会大大影响激励机制作用的发挥。许多企业的管理层管理水平比较低，主要表現在管理者的随意性比较强，通常没有建立较正规的各种制度，因此对员工的激励手段也是比较随意，大多是临时采取的方法，尤其是对员工的奖惩方法完全看企业管理者的主观意识；有些企业建立了一些正规的激励制度，然而在具体的执行过程中，管理者也会因人而异，并不是完全按照制度来执行，缺乏公正性和正规性，因此很容易出现对领导亲属朋友或家族成员奖励多、约束小的现象，导致整个企业管理不合理、不公正。而随着企业的发展和壮大，没有规范的制度很容易引发各种内部利益问题，会大大降低员工对企业的忠诚度，让员工感受不到安全感、归属感和公平感，因此会大大降低员工工作的积极性和自主性。 3.缺乏科学的绩效管理体系和良好的沟通反馈平台。绩效管理也是激发员工积极性和创造性的重要的管理活动，包括绩效计划，绩效沟通和绩效诊断与提高，但是绝大多数企业仅仅在年底开展绩效评估工作，没有充分发挥绩效管理的作用，不同的企业对绩效管理实施存在偏差。一方面，许多企业绩效考核制度不完善。绩效考核不仅关乎到绩效管理的顺利进行，更重要的是它是企业管理者考核员工的依据，是员工获取报酬、培训、晋升以及企业和社会肯定的依据。所以绩效考核是激励机制运行的基础。在我国，大部分的企业传统绩效考核主要注重“德、能、勤、绩”几个方面进行定性的考核，而缺乏定量的考核指标；整个企业的绩效考核内容大致相同，没有体现出各个岗位特点；绩效考核的内容偏离与企业发展的目标，从而不利于实现企业发展的目标。另一方面，许多企业缺乏良好的沟通意识和反馈机制。这点在许多民营企业表现得尤为明显，许多民营企业主文化层次偏低，并且采取家族式的、蛮横的企业管理方式，使得与企业的管理者和员工情感交流不畅，导致员工特别是核心员工在自己的诉求得不到反馈，最终使这些核心员工萌生去意。如果建立了良好的沟通反馈机制和途径，则可以及时了解到员工的需求，进而满足员工的需求，把矛盾解决在产生阶段，使员工不带情绪工作。
4.忽视企业文化对员工激励的作用。企业文化在企业的发展中发挥着重大的作用，企业文化是企业发展的精神支柱，是一种无形的竞争优势和激励力量，良好的企业文化能够增强员工的凝聚力，激发员工的工作热情。但是，我国的許多企业并没有意识到企业文化在现代企业发展中的作用，忽视了企业文化的建设，他们仅仅认为企业创造最大的利润才是企业经营管理的目的和最实在的意义。因此，许多企业的管理者看不到企业文化的意义和价值，更不会投入大量时间和金钱去建设被视作毫无意义的企业文化；某些家族企业甚至认为家族文化就是企业文化，用管理家族的方法去管理企业，这种“家长制”的管理方法与现代“以人为本”的管理理念相违背，因此无法形成科学的、合理的激励机制，不能对员工进行科学的管理，从而无法调动员工的积极性以及对企业的认同感。
三、改进我国企业员工激励的对策
1.采用多元化的激励方式。
1.1物质激励与精神激励相结合。通过物质刺激的手段，鼓励员工工作的形式就是物质激励，譬如：发放工资、奖金、津贴和福利等都是正物质激励的具体表现；罚款、降职等则是负激励的具体表现，当前物质激励是企业实施激励机制的主要形式，同时也是使用比较普遍的方法。但是在实际的实施过程中，许多企业尽管采用了物质激励的方法，但是并没有收到很好的效果，员工的积极性和创造性并没有得到很好地提升。当物质激励产生的作用较小时，企业可以考虑实施精神激励的方法，精神激励主要是用来满足员工的精神需求，可以表现为人尽其才，尽量将员工安排在他们占优势的岗位，或者实行岗位轮流制，让员工可以尝试更多的岗位，从而发现自己的潜能，或者是增强他们工作的新鲜感，这在很大程度上增强了他们工作的热情。也可以鼓励员工间接参与公司的管理，从而增强员工的归属感和认同感，让他们意识到自己对公司的重要性，从而激发他们的能动性和创造性。另外，在实际的工作中，领导要尊重每一个层次的员工，尽量满足他们的需要，不能够采取歧视的态度。当物质奖励对员工不发挥作用时，管理者就要采取合适的精神激励，这种方法不仅成本低，而且有时候可能发挥比物质激励更大的作用。因此，对企业员工的激励需要采取物质激励和精神激励相结合的方法，从而最大限度增强员工的工作积极性和工作热情。
1.2短期激励与长期激励相结合。即时的或者一次性的激励就是短期激励，而规范性的、期限较长的激励就是长期激励，通常说来，短期激励的方法灵活性较强，且具有时效性；而长期激励发挥的作用更加持久、稳定，因此需要将短期激励和长期激励的方法结合起来，产生更好的激励效果。一般增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等属于短期激励的方式，而经理人股票期权、员工持股等属于长期激励的方法。关于企业价值创造的问题，有一个著名的2/8原理，也就是说由20%的员工创造了企业80%的财富，这些20%的员工是企业生存的核心人物，他们属于真正的人才，他们为企业做出的贡献更大，因此企业为了长远的发展，必须留住这20%的员工，而且要给予他们比付出更多的回报，从而进一步激发他们的创造性。企业尤其是要注重对这20%员工的管理，将短期激励和长期激励结合起来，在实现企业发展计划的同时要注重实现他们的自身价值，重点对他们实行长期激励的方式，譬如给予公司股票、期权或者虚拟股份等。
2.提高企业主和企业管理者的自身管理素质。企业在其发展过程中，很大程度上取决于企业主和企业管理者，但企业主或企业管理者并不一定都称得上是企业家，企业主和企业管理者自身的素质对于企业的发展来说是十分重要的，关系到企业的管理理念和经营模式。我国大多数企业都要注重提升企业主和企业管理者的管理素质，积极实施现代化企业管理模式。具体来说，要做到以下几点：
2.1注重专业学习。当前，我们已经进入了知识经济的时代，知识创造财富毋庸置疑，尤其是企业主和企业管理者的知识掌握程度关系到企业的生存和发展，在当前的现代化管理中更加需要运用各种知识来增强对企业的管理。很多公司的企业主和企业管理者没有自我提升、自我完善的意识，因此他们缺乏现代企业管理的专业知识和能力，企业主和企业管理者需要在这方面加强努力，积极学习相关的新知识，不断更新专业知识，才能赶上时代发展的需要。学习型企业和学习型管理者是当今企业生存和发展的内在要求。
2.2崇尚科学管理。当前经济的改革要求企业实行现代化的管理方法，众多企业经营的成败经验表明：企业的管理在很大程度上决定着企业的生死存亡，因此管理者需要从战略的高度来强调对企业的管理，运用现代的管理理念和先进的管理方法，采用科学的管理方式。
2.3 转变企业发展观。企业经营需要坚持“以人为本”的人本管理理念，打破官僚制管理理念及家族式管理观念的限制。企业的发展要求管理者有长远的眼光，决不能因为眼前利益而损害长远利益，其中很重要的一点是需要建立诚信经营和可持续发展的理念。 3.建立绩效考核和沟通反馈机制。绩效考核不仅能够增强员工的工作积极性，而且能够总结企业发展和员工个人在过去一段时间的状况，将绩效考核和激励手段结合起来，有效加强对员工的管理。制定企业绩效考核的标准，一方面需要整理、分析企业以往的相关绩效的记录和数据，了解过去公司各个岗位的工作状况，另外还需要企业管理者对企业当前的经营状况进行分析，从而制定科学、合理的绩效考核标准。尤其需要根据企业的发展目标和实际经营状况，制定各岗位需要完成的工作任务。在此过程中，最重要的是将企业的发展目标和实际情况结合起来，明确各岗位、各部门评价的标准，为业绩考核提供依据。科学、合理的绩效考核能够有效增强员工的积极性和热情，最后起到提升企业绩效的作用。
例如，我国寶钢集团对生产类员工的绩效考核标准是基于“秒管理工作法”，就是将整个生产过程分离成多个环节，每个环节以员工的平均劳动熟练程度为依据，然后以秒为单位计算每个环节需要花费的时间，便可以以员工的劳动时间所创造的价值来确定员工薪酬，借此充分发挥员工参与绩效认定的积极性。在完成对员工的绩效考核之后，需要及时和员工进行反馈沟通，以便员工及时改进，提高劳动生产率，同时密切企业管理者和员工之间的关系。
4.企业的激励机制与企业文化相结合。组织在成长过程中所形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神等就共同构成了企业文化。最好的激励方法就是让员工自己意识到要积极努力工作，这是一种内在动力。企业文化作为企业发展的精神支柱，需要得到每一位员工的认同，从而使员工归属感和责任感增强，产生强大的激励作用。引导、凝聚、约束作用以及精神激励等都是企业文化发挥激励作用的具体表现。将企业员工激励机制与企业文化相互融合，能够增强员工的创造性和能动性，充分发挥员工的聪明才智，从而有利于吸引和留住人才，为企业创造更多的经济效益，实现企业长久健康地发展。
参考文献：
[1]彭剑锋、饶征.基于能力的人力资源系统开发与管理[M].中国人民大学出版社，2013年5月第1版.
[2]劳伦斯.S.克雷曼著.孙非等译.人力资源管理：获取竞争优势的工具[M].机械工业出版社，2013年10月第1版.
[3]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].求实，2013（2）：230-231.
[4]李明智，韩娜，吕荣杰.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师，2014（1）：53-55.
[5]关培兰.论未来企业人力资源开发的政策选择[J].中国软科学，2001（7）：22-26.
[6]廖泉文.企业报酬系统简论[J].中国劳动，2001（3）：26-28.
[7]刘听.从福利薪酬到工作体验[J].中国人力资源开发，2005（6）：62-65.
[8]唐宁玉等.高科技企业留住核心员工的对策研究[J].科技与经济，2006（5）：31-35.
作者简介：张婷（1989.10—）。辅导员。研究方向：人力资源管理、教育管理。
关键词：员工 激励 误区 对策
由于历史问题、发展基础以及企业管理者认识水平等因素的影响，我国的很多企业与国外同行企业相比，在许多方面都存在着差距，尤其是对人力资源的管理不够科学，企业员工激励存在一些误区，从而无法充分发挥人才的优势。当今企业的竞争在很大程度上就是人才的竞争，留住企业优秀人才最重要的一点就是企业要建立有效的员工激励制度，从而充分调动员工的积极性和工作热情，充分发挥人才的力量推动企业的发展。
一、企业员工激励理论概述
员工管理是企业发展的重要内容，而当前员工管理的重点又是激励机制。企业在国家经济发展中占据着重要的地位，为经济的发展做出了重大的贡献，而人力资源管理又是当前关系企业存亡的一个重要因素，因此企业需要建立合理的激励机制，调动员工的积极性和创造性，实现员工动机和企业发展目标的一致性。
1.激励的概念。所谓激励，就是激发、鼓励的意思。在工作中，就是要激发劳动力的工作热情和积极性，鼓励他们提高劳动效率。另一种理解，激励就是激发人的行为动机或者是使人产生行动的动机。也就是说在企业中，管理者依靠物质或者精神上的奖励刺激，从而激发员工的工作动机和干劲，为实现企业的发展目标而共同努力。
事实上，建立员工激励机制就是通过满足员工的需要，从而激发其工作的积极性和热情，最终实现企业的发展目标。但是，通常在实际工作中，不论是员工能力和素质的差异，还是他们的工作态度，都影响着他们的工作效果。尽管员工的能力和素质影响着他们的工作绩效，但是起基础作用的应该是员工的工作动机，这是内在的基础原因。人的工作动机并不是先天就形成的，它会受到很多因素的影响，包括内在的和外在的，其中内在因素是根本影响因素，一般说来目标的吸引力是影响员工工作努力程度的最重要因素，也就是能如何满足员工的需要。企业激烈员工的最好状态就是保持企业发展目标与员工追求个人发展一致，从而更容易调动他们的工作热情，付出更多的精力。作为企业的管理者，为了更好地完成企业发展目标，实施企业发展战略，需要激励所有员工，调动他们的工作积极性。通常最有效的激励方法就是依靠外部的激发力量和吸引力，将其转化为员工内在的工作动机，简单地说就是将员工被动的“要我做”转变为主动的“我要做”。
2.激励的组成要素。需要、驱动、动机和目标异向的行为是组成激励的最重要也是最基本的因素，其中满足人的需求，是达到激励目的的前提和基础，要让行为人切切实实感受到需求的满足。需求是人为了达到某种目标，但是通常他们要付出努力才能满足。然而并不是每个人的目标都能达到的，假如目标没有达到，也就是需求没有得到满足时，人就会产生负面的情绪；但是一旦需求得到满足，就会产生积极的动力，从而更加努力的工作。
总的说来，企业的人力资源管理需要重点处理员工的激励问题，这在很大程度上影响着企业的人才结构，影响着企业在同行中的竞争力，影响着企业未来发展的状况。最近几年，随着企业的发展，管理学家和社会学家加强了对人的研究，并且提出了多种人性假设的理论和激励理论，加强了对企业员工管理的相关研究。在目前的企业发展中，员工的自主性和个性化在增强，传统的员工激励机制已经不能适应当前员工管理的需要，因此需要提出并采用新的员工激励方法，但是并不是说要完全丢弃以往的员工激励方法，我们需要在以往激励理论的基础上发展、形成新的激励理论，并根据企业发展的实际情况，发挥合适的激励理论的指导作用，加强对员工的管理。
二、当前我国企业员工激励存在的误区
1.缺乏完善的激励机制，激励形式单一。在包括薪酬激励、考核激励、培训激励以及职位晋升激励等诸多环节上，很多企业没有形成完善的统一的激励机制，使得激励效应没有任何制度保障。同时，许多企业的管理者没有考虑到员工自身的需要，并且在对员工进行激励时，也没有根据实际情况的变化采取不同的激励方法，反而采用一贯的形式，大多数时候都是采取物质激励，形式单一，使得激励的边际效应逐渐递减，最终产生的激励效果也很差。随着员工的个人成长和需要的变化，他们的需求会逐渐地拔高，最后精神层面上的需求对他们来说更加的重要，譬如：个人职业发展方向、知识的渴求以及自我价值的实现等等，因此单一的精神激励和缺乏竞争力的物质激励给员工带来的激励作用会逐渐减弱，这就要求企业管理者采取物质激励和精神激励相结合的方法，并且事项激励形式的多样化，从而发挥员工激励机制的最大效用。进行激励的前提是管理者需要明白员工需要的是什么，从而有针对性地采取措施，达到激励的最佳效果。
2.企业管理层管理水平低，激励机制偏向“人治化”。我国的大多数企业都属于国有企业或家族企业，因此管理制度表现出高度集权的特点，这会大大影响激励机制作用的发挥。许多企业的管理层管理水平比较低，主要表現在管理者的随意性比较强，通常没有建立较正规的各种制度，因此对员工的激励手段也是比较随意，大多是临时采取的方法，尤其是对员工的奖惩方法完全看企业管理者的主观意识；有些企业建立了一些正规的激励制度，然而在具体的执行过程中，管理者也会因人而异，并不是完全按照制度来执行，缺乏公正性和正规性，因此很容易出现对领导亲属朋友或家族成员奖励多、约束小的现象，导致整个企业管理不合理、不公正。而随着企业的发展和壮大，没有规范的制度很容易引发各种内部利益问题，会大大降低员工对企业的忠诚度，让员工感受不到安全感、归属感和公平感，因此会大大降低员工工作的积极性和自主性。 3.缺乏科学的绩效管理体系和良好的沟通反馈平台。绩效管理也是激发员工积极性和创造性的重要的管理活动，包括绩效计划，绩效沟通和绩效诊断与提高，但是绝大多数企业仅仅在年底开展绩效评估工作，没有充分发挥绩效管理的作用，不同的企业对绩效管理实施存在偏差。一方面，许多企业绩效考核制度不完善。绩效考核不仅关乎到绩效管理的顺利进行，更重要的是它是企业管理者考核员工的依据，是员工获取报酬、培训、晋升以及企业和社会肯定的依据。所以绩效考核是激励机制运行的基础。在我国，大部分的企业传统绩效考核主要注重“德、能、勤、绩”几个方面进行定性的考核，而缺乏定量的考核指标；整个企业的绩效考核内容大致相同，没有体现出各个岗位特点；绩效考核的内容偏离与企业发展的目标，从而不利于实现企业发展的目标。另一方面，许多企业缺乏良好的沟通意识和反馈机制。这点在许多民营企业表现得尤为明显，许多民营企业主文化层次偏低，并且采取家族式的、蛮横的企业管理方式，使得与企业的管理者和员工情感交流不畅，导致员工特别是核心员工在自己的诉求得不到反馈，最终使这些核心员工萌生去意。如果建立了良好的沟通反馈机制和途径，则可以及时了解到员工的需求，进而满足员工的需求，把矛盾解决在产生阶段，使员工不带情绪工作。
4.忽视企业文化对员工激励的作用。企业文化在企业的发展中发挥着重大的作用，企业文化是企业发展的精神支柱，是一种无形的竞争优势和激励力量，良好的企业文化能够增强员工的凝聚力，激发员工的工作热情。但是，我国的許多企业并没有意识到企业文化在现代企业发展中的作用，忽视了企业文化的建设，他们仅仅认为企业创造最大的利润才是企业经营管理的目的和最实在的意义。因此，许多企业的管理者看不到企业文化的意义和价值，更不会投入大量时间和金钱去建设被视作毫无意义的企业文化；某些家族企业甚至认为家族文化就是企业文化，用管理家族的方法去管理企业，这种“家长制”的管理方法与现代“以人为本”的管理理念相违背，因此无法形成科学的、合理的激励机制，不能对员工进行科学的管理，从而无法调动员工的积极性以及对企业的认同感。
三、改进我国企业员工激励的对策
1.采用多元化的激励方式。
1.1物质激励与精神激励相结合。通过物质刺激的手段，鼓励员工工作的形式就是物质激励，譬如：发放工资、奖金、津贴和福利等都是正物质激励的具体表现；罚款、降职等则是负激励的具体表现，当前物质激励是企业实施激励机制的主要形式，同时也是使用比较普遍的方法。但是在实际的实施过程中，许多企业尽管采用了物质激励的方法，但是并没有收到很好的效果，员工的积极性和创造性并没有得到很好地提升。当物质激励产生的作用较小时，企业可以考虑实施精神激励的方法，精神激励主要是用来满足员工的精神需求，可以表现为人尽其才，尽量将员工安排在他们占优势的岗位，或者实行岗位轮流制，让员工可以尝试更多的岗位，从而发现自己的潜能，或者是增强他们工作的新鲜感，这在很大程度上增强了他们工作的热情。也可以鼓励员工间接参与公司的管理，从而增强员工的归属感和认同感，让他们意识到自己对公司的重要性，从而激发他们的能动性和创造性。另外，在实际的工作中，领导要尊重每一个层次的员工，尽量满足他们的需要，不能够采取歧视的态度。当物质奖励对员工不发挥作用时，管理者就要采取合适的精神激励，这种方法不仅成本低，而且有时候可能发挥比物质激励更大的作用。因此，对企业员工的激励需要采取物质激励和精神激励相结合的方法，从而最大限度增强员工的工作积极性和工作热情。
1.2短期激励与长期激励相结合。即时的或者一次性的激励就是短期激励，而规范性的、期限较长的激励就是长期激励，通常说来，短期激励的方法灵活性较强，且具有时效性；而长期激励发挥的作用更加持久、稳定，因此需要将短期激励和长期激励的方法结合起来，产生更好的激励效果。一般增加工资、津贴、补贴，奖金，带薪假期，培训机会，旅游等属于短期激励的方式，而经理人股票期权、员工持股等属于长期激励的方法。关于企业价值创造的问题，有一个著名的2/8原理，也就是说由20%的员工创造了企业80%的财富，这些20%的员工是企业生存的核心人物，他们属于真正的人才，他们为企业做出的贡献更大，因此企业为了长远的发展，必须留住这20%的员工，而且要给予他们比付出更多的回报，从而进一步激发他们的创造性。企业尤其是要注重对这20%员工的管理，将短期激励和长期激励结合起来，在实现企业发展计划的同时要注重实现他们的自身价值，重点对他们实行长期激励的方式，譬如给予公司股票、期权或者虚拟股份等。
2.提高企业主和企业管理者的自身管理素质。企业在其发展过程中，很大程度上取决于企业主和企业管理者，但企业主或企业管理者并不一定都称得上是企业家，企业主和企业管理者自身的素质对于企业的发展来说是十分重要的，关系到企业的管理理念和经营模式。我国大多数企业都要注重提升企业主和企业管理者的管理素质，积极实施现代化企业管理模式。具体来说，要做到以下几点：
2.1注重专业学习。当前，我们已经进入了知识经济的时代，知识创造财富毋庸置疑，尤其是企业主和企业管理者的知识掌握程度关系到企业的生存和发展，在当前的现代化管理中更加需要运用各种知识来增强对企业的管理。很多公司的企业主和企业管理者没有自我提升、自我完善的意识，因此他们缺乏现代企业管理的专业知识和能力，企业主和企业管理者需要在这方面加强努力，积极学习相关的新知识，不断更新专业知识，才能赶上时代发展的需要。学习型企业和学习型管理者是当今企业生存和发展的内在要求。
2.2崇尚科学管理。当前经济的改革要求企业实行现代化的管理方法，众多企业经营的成败经验表明：企业的管理在很大程度上决定着企业的生死存亡，因此管理者需要从战略的高度来强调对企业的管理，运用现代的管理理念和先进的管理方法，采用科学的管理方式。
2.3 转变企业发展观。企业经营需要坚持“以人为本”的人本管理理念，打破官僚制管理理念及家族式管理观念的限制。企业的发展要求管理者有长远的眼光，决不能因为眼前利益而损害长远利益，其中很重要的一点是需要建立诚信经营和可持续发展的理念。 3.建立绩效考核和沟通反馈机制。绩效考核不仅能够增强员工的工作积极性，而且能够总结企业发展和员工个人在过去一段时间的状况，将绩效考核和激励手段结合起来，有效加强对员工的管理。制定企业绩效考核的标准，一方面需要整理、分析企业以往的相关绩效的记录和数据，了解过去公司各个岗位的工作状况，另外还需要企业管理者对企业当前的经营状况进行分析，从而制定科学、合理的绩效考核标准。尤其需要根据企业的发展目标和实际经营状况，制定各岗位需要完成的工作任务。在此过程中，最重要的是将企业的发展目标和实际情况结合起来，明确各岗位、各部门评价的标准，为业绩考核提供依据。科学、合理的绩效考核能够有效增强员工的积极性和热情，最后起到提升企业绩效的作用。
例如，我国寶钢集团对生产类员工的绩效考核标准是基于“秒管理工作法”，就是将整个生产过程分离成多个环节，每个环节以员工的平均劳动熟练程度为依据，然后以秒为单位计算每个环节需要花费的时间，便可以以员工的劳动时间所创造的价值来确定员工薪酬，借此充分发挥员工参与绩效认定的积极性。在完成对员工的绩效考核之后，需要及时和员工进行反馈沟通，以便员工及时改进，提高劳动生产率，同时密切企业管理者和员工之间的关系。
4.企业的激励机制与企业文化相结合。组织在成长过程中所形成的价值观、企业精神、伦理道德、传统习惯和行为方式等意识形态和物化精神等就共同构成了企业文化。最好的激励方法就是让员工自己意识到要积极努力工作，这是一种内在动力。企业文化作为企业发展的精神支柱，需要得到每一位员工的认同，从而使员工归属感和责任感增强，产生强大的激励作用。引导、凝聚、约束作用以及精神激励等都是企业文化发挥激励作用的具体表现。将企业员工激励机制与企业文化相互融合，能够增强员工的创造性和能动性，充分发挥员工的聪明才智，从而有利于吸引和留住人才，为企业创造更多的经济效益，实现企业长久健康地发展。
参考文献：
[1]彭剑锋、饶征.基于能力的人力资源系统开发与管理[M].中国人民大学出版社，2013年5月第1版.
[2]劳伦斯.S.克雷曼著.孙非等译.人力资源管理：获取竞争优势的工具[M].机械工业出版社，2013年10月第1版.
[3]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].求实，2013（2）：230-231.
[4]李明智，韩娜，吕荣杰.从心理契约角度研究知识员工的激励模型[J].经济师，2014（1）：53-55.
[5]关培兰.论未来企业人力资源开发的政策选择[J].中国软科学，2001（7）：22-26.
[6]廖泉文.企业报酬系统简论[J].中国劳动，2001（3）：26-28.
[7]刘听.从福利薪酬到工作体验[J].中国人力资源开发，2005（6）：62-65.
[8]唐宁玉等.高科技企业留住核心员工的对策研究[J].科技与经济，2006（5）：31-35.
作者简介：张婷（1989.10—）。辅导员。研究方向：人力资源管理、教育管理。