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摘要：自2016年国家企业职工家属区在全国范围内推行“三供一业”分离移交工作以来，到2018年底，已经大概完成整体分离和移交工作。专业公司采用社会化管理模式，实现分户籍设表以及按户籍收费的管理模式。包括对“三供一业”现有设备和基础设施进行全面必要的维护和整修。自2019年以来，国有企业不再向员工家属支付“三供一业”的相关费用。政策指导结合自我维持业务发展，全面推进专业业务，提高业务效率和服务质量。同时规定，国企不得在福利范围外对家属区进行“三供一业”补贴，彻底减轻国企业负担，实现国企在社会发展中轻装上阵，实现市场公平竞争。并确保实施地方政府颁布的适当标准和政策的时效性，保证分离移交工作完成后的施工设施和设备符合标准要求且保持正常运行，达到城市基础设施的平均水平。
关键词：国有企业;“三供一业”;分离移交;施工改造
“三供一业”分离移交路径在体系上实施工作依次经过划定分离移交范围、资产清查、鉴定与评估、在系统上实施提交“三供一业”的分离路径。物业转让协议，房地产选择管理公司，国有企业，资金预算的沟通和实施，维护和基础设施改造将逐步实施。对于国有企业的家庭成员来说，“三供一业”的分离和转移从根本上消除了国有企业的社会功能，减轻了国有企业的负担，使他们能够专注于发展其主要业务资源整合促进基础设施的发展，对提高员工的生活水平起到了非常重要的作用。
一、“三供一业”分离移交整体要求
国有企业家属区对改革“三供一业”的分离和转移，是剥离国有企业社会职能的重要组成部分。转换工作将由接收部门进行，包括设计机构、接收单位、施工单位、交付单位、住户、地方政府部门、周边单位和村庄。“三供一业”项目按照“先分离移交后维护休整”和“维修为主，改造为辅”实施原则，分离移交路线按顺序划分经过划定分离移交范围、开展资产清查、评估和鉴定，协调“三供”移交改造、成立物业管理组织、签订物业移交协议、选聘物业管理公司、申报国有资本预算和实施基础设施维修改造等步骤进行。按照属地化条件和政策，国有企业可灵活处置并解决“三供一业”物业管理移交的痛点难点。国务院国家资产管理委员会副主任孟建民在举办的“剥离国有企业履行社会职能，解决历史问题”的培训中强调：“国有企业的移交‘产业’基本上定于2018年底完成，施工工作时间紧，任务重。尤其是北方地区施工期较短、任务更为艰巨。移交企业和接收单位将进一步加强沟通，加大工作力度，力争早日全面完成协议签署。”为加快工作进展，今年将进一步落实“先移交后改造”工作方法。符合接受者要求的国家电网、南方电网等中央企业应发挥示范作用，在实施“转型后第一次转型”中发挥主导作用。
二、各个单位、部门在施工中的职能和内容
（一）用物管会暂时代替业委会。在准备建立自治家庭组织的早期阶段，由于业主代表的数量未达到法定限制，因此通常无法召开业主会议。因此，可以设立暂时性的物业管理委员会，在街道和社区的指导下开展相关工作，并作为股东大会或财产委员会负责机构。随后，“物管会”从业主会议召开之日起，在七天内与业主会议后解除。
（二）选择国营物业管理单位。国有资产的转让涉及土地和基础设施等国有资产的出售或转让。因此，为避免政府资产流失，建议房地产管理公司优先选择房地产管理公司或转发给政府公司设立的物业管理单位，可以有效防止私有财产公司对自己失信或违反合规要求。
（三）官方渠道替代非正式渠道。在分离和移交过程中，国有企业单位必须强调分离和转移部门的稳定性，及时解释出版政策和官方渠道回应，及时抑制谣言在非正式渠道中传播，并认真做好相关员工的情绪稳定，基于员工的切身利益，共同努力，确保公共企业和当地社区的稳定与和谐。
（四）物业从业人员的妥善安置。国有企业应做好房地产管理公司的协商与咨询工作。参与“三供一业”分离移交的所有员工应根据业务相似性考虑同类型的个人，并使用内部退休和转移进行分心和培训。转移后确保业务正常运行，关心员工的生活状况，关注员工的思想动态，保持公司团队的稳定。
三、各个单位和部门在施工中的相互配合
（一）确定改造方案。可研设计单位进驻需要了解整个改造工程的所有信息，确定改造内容，提出改造方案。召集相关方多次反复细致的讨论，依据技术规范对方案的可靠性、操作性最终做出确定。分离移交工作的责任主体是企业，对企业自建或自管的家属区应结合实际初步确立分离移交的范围。分别成立组织、宣传、监管等专项机构，明确各层级责任，做好向上对接和向下沟通工作，后续移交企业和家属区管理机构共同协商维修改造标准及组织实施方案等事项。
（二）调整项目预算。对改造方案确定之后，根据设计计划创建项目预算，并在总成本的控制下連续调整计划和预算。为了符合当地的标准和传输的要求，国有企业要组织第三方对国有资产管理的评估的发展和评估旧家庭住房的安全性。在政府和相关政府机构的支持和建议下，对委员会的家属区房产进行维护和翻新。在项目区主要委员会，上市公司和房地产公司可以通过第三方使社会以及独立评估房地产的标准，衡量房地产收费，转移房地产项目以及房地产服务的质量审计。
（三）创建项目提议。接收单位必须根据预算与地方当局完成项目手续，并向项目单位提交投标书。在“委员会”或“产品管理委员会”生效后，可以根据法律程序选择物业管理公司。鼓励国有高性能物业管理公司获取在地区之间转移的公司的物业管理职能。如果家庭工人的成员已经落实房改政策，他们可以在街道的指导下建立一个“工业委员会”或“物业管理委员会”或实行社区自治形式。
（四）施工前宣传。施工单位进场施工前，接收单位需要做好政策和改造内容的宣传，取得住户的理解和支持。及时排查未完成供水、供暖改造的住户，由工作人员统一电话通知，对于联系不到的住户，采取挨家挨户上门通知、张贴通知等多种方式，确保通知到位：以施工标准高为前提，以工期按时性为要求，以职工满意度、幸福感为标杆，工作人员不分时间、不分地点，走访群众，积极协调住户与施工方矛盾：加强现场文明施工管理，要求各施工单位的施工垃圾日产日清，住户门前施工后及时清扫，尽可能地减少了对住户的干扰与影响。监督入户施工人员严格按照要求穿戴整齐，佩戴胸牌，做到“三净”，即人人净、手干净、现场净，用高标准施工技术、高质量的服务水平让住户满意、住户安心。 （五）协调移交单位关系。施工单位必须完成当地管理建设所需的手续，并与转让单位，接收单位，设计院，相邻单位和村庄协调关系。国有企业应积极参与当地的供水、供电和供热网络，建立权力下放和重建的沟通机制，协调和监督地方当局。供水、供电、供热等接收单位指定专门管理水电生产的机构，做好工作，验证成本计量，并与负责的公司协商分离和转移程序。计划和具体实施程序，加强与供水、供电和供热的协调发展并签订分离和移交合同。
（六）建设和预算关系的协调。签署财产转让协议的先决条件是签订完成供水、供电、供气的转让协议。在物业管理权转让之前，本地区的相关服务和房地产经理必须按照当地的物业管理指令审查和补充具体的生活资金并进行谈判，然后转交当地信托审批。特别是维修基金，公营企业最初签署了向物业管理转让物业管理协议：物业管理公司选择后，物业管理公司就家庭部门的家庭管理问题进行谈判并完成正式转让物业管理。传输单元必须协调单元和家庭之间的关系。这涉及居民的正常生活质量，必须移除的运动和非法建筑物，以及影响内部美观及出行方便的管道设施等。
（七）协调施工进度。移交单位需要协调各个项目之间的施工影响和工程进度。针对改造期间外来施工人员相对集中的现状，明确安全责任，规范施工行为，确保“三供一业”施工规范化、流程化、标准化;安全环保组每天不少于两次巡查，对于施工中不按规定正确穿着和佩戴劳动防护用品、材料摆放不整齐的行为，及时制止，勒令整改，并给予相关责任人一定数额的罚款，尽最大程度保证施工安全，杜绝各类安全事故发生。施工单位在施工过程中遇到问题，要根据现场状况及时与设计单位沟通调整设计方案。
（八）按时竣工。严格落实“主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、部门人员具体抓”层级责任，把“三供一业”改造工作列入重点工作督察督办范围，重点盯好盯紧公共支架安装、供暖、供水管路敷设等重点工作;严格考核奖惩，督促各施工单位严格按照施工图纸及验收规范施工，做到施工有记录、变更有手续;按照先期方案，统一施工标准，协助相关单位定期组织验收，确保工程质量达标。
（九）竣工后整改与清算。竣工后施工单位要做好整改工作，尽早确定工程造价咨询公司来完成该项目竣工结算审查工作。接收单位要与施工单位自收到中标通知书起至项目竣工结算完成并将结算审查报告移交、存档后结束。
四、结语
国有企业家属区的“三供一业”分离移交工作是一项复杂而繁琐的系统性工程，涉及范围过广使其操作阻力极大，一直是国企改革不愿触碰的顽疾。但随着国家实施“供给侧改革”以来，国企全面深化改革进入“深水区”，“三供一业”分离移交有政策性保證为后盾。政府和企业同心协力，理论结合实践，逐渐形成了“三供一业”分离移交路径体系化操作步骤和对痛点、难点的属地化创新实践。
参考文献：
[1]王桂滨.国企职工家属区“三供一业”分离移交路径及对策分析[J].企业改革与管理，2019（04）：15+24.
[2]董洁.三供一业剥离对企业经济效益的影响研究[J].企业改革与管理，2019（03）：220-221.
[3]王璐.国企“三供一业”分离移交法律介入点及风险分析[J].办公室业务，2018（24）：61.
[4]陈志强.准能集团“三供一业”分离移交实践[J].中国煤炭工业，2018（12）：32-34.
作者简介：
刘蓬勃，西安航空制动科技有限公司规划经营部，陕西西安。
关键词：国有企业;“三供一业”;分离移交;施工改造
“三供一业”分离移交路径在体系上实施工作依次经过划定分离移交范围、资产清查、鉴定与评估、在系统上实施提交“三供一业”的分离路径。物业转让协议，房地产选择管理公司，国有企业，资金预算的沟通和实施，维护和基础设施改造将逐步实施。对于国有企业的家庭成员来说，“三供一业”的分离和转移从根本上消除了国有企业的社会功能，减轻了国有企业的负担，使他们能够专注于发展其主要业务资源整合促进基础设施的发展，对提高员工的生活水平起到了非常重要的作用。
一、“三供一业”分离移交整体要求
国有企业家属区对改革“三供一业”的分离和转移，是剥离国有企业社会职能的重要组成部分。转换工作将由接收部门进行，包括设计机构、接收单位、施工单位、交付单位、住户、地方政府部门、周边单位和村庄。“三供一业”项目按照“先分离移交后维护休整”和“维修为主，改造为辅”实施原则，分离移交路线按顺序划分经过划定分离移交范围、开展资产清查、评估和鉴定，协调“三供”移交改造、成立物业管理组织、签订物业移交协议、选聘物业管理公司、申报国有资本预算和实施基础设施维修改造等步骤进行。按照属地化条件和政策，国有企业可灵活处置并解决“三供一业”物业管理移交的痛点难点。国务院国家资产管理委员会副主任孟建民在举办的“剥离国有企业履行社会职能，解决历史问题”的培训中强调：“国有企业的移交‘产业’基本上定于2018年底完成，施工工作时间紧，任务重。尤其是北方地区施工期较短、任务更为艰巨。移交企业和接收单位将进一步加强沟通，加大工作力度，力争早日全面完成协议签署。”为加快工作进展，今年将进一步落实“先移交后改造”工作方法。符合接受者要求的国家电网、南方电网等中央企业应发挥示范作用，在实施“转型后第一次转型”中发挥主导作用。
二、各个单位、部门在施工中的职能和内容
（一）用物管会暂时代替业委会。在准备建立自治家庭组织的早期阶段，由于业主代表的数量未达到法定限制，因此通常无法召开业主会议。因此，可以设立暂时性的物业管理委员会，在街道和社区的指导下开展相关工作，并作为股东大会或财产委员会负责机构。随后，“物管会”从业主会议召开之日起，在七天内与业主会议后解除。
（二）选择国营物业管理单位。国有资产的转让涉及土地和基础设施等国有资产的出售或转让。因此，为避免政府资产流失，建议房地产管理公司优先选择房地产管理公司或转发给政府公司设立的物业管理单位，可以有效防止私有财产公司对自己失信或违反合规要求。
（三）官方渠道替代非正式渠道。在分离和移交过程中，国有企业单位必须强调分离和转移部门的稳定性，及时解释出版政策和官方渠道回应，及时抑制谣言在非正式渠道中传播，并认真做好相关员工的情绪稳定，基于员工的切身利益，共同努力，确保公共企业和当地社区的稳定与和谐。
（四）物业从业人员的妥善安置。国有企业应做好房地产管理公司的协商与咨询工作。参与“三供一业”分离移交的所有员工应根据业务相似性考虑同类型的个人，并使用内部退休和转移进行分心和培训。转移后确保业务正常运行，关心员工的生活状况，关注员工的思想动态，保持公司团队的稳定。
三、各个单位和部门在施工中的相互配合
（一）确定改造方案。可研设计单位进驻需要了解整个改造工程的所有信息，确定改造内容，提出改造方案。召集相关方多次反复细致的讨论，依据技术规范对方案的可靠性、操作性最终做出确定。分离移交工作的责任主体是企业，对企业自建或自管的家属区应结合实际初步确立分离移交的范围。分别成立组织、宣传、监管等专项机构，明确各层级责任，做好向上对接和向下沟通工作，后续移交企业和家属区管理机构共同协商维修改造标准及组织实施方案等事项。
（二）调整项目预算。对改造方案确定之后，根据设计计划创建项目预算，并在总成本的控制下連续调整计划和预算。为了符合当地的标准和传输的要求，国有企业要组织第三方对国有资产管理的评估的发展和评估旧家庭住房的安全性。在政府和相关政府机构的支持和建议下，对委员会的家属区房产进行维护和翻新。在项目区主要委员会，上市公司和房地产公司可以通过第三方使社会以及独立评估房地产的标准，衡量房地产收费，转移房地产项目以及房地产服务的质量审计。
（三）创建项目提议。接收单位必须根据预算与地方当局完成项目手续，并向项目单位提交投标书。在“委员会”或“产品管理委员会”生效后，可以根据法律程序选择物业管理公司。鼓励国有高性能物业管理公司获取在地区之间转移的公司的物业管理职能。如果家庭工人的成员已经落实房改政策，他们可以在街道的指导下建立一个“工业委员会”或“物业管理委员会”或实行社区自治形式。
（四）施工前宣传。施工单位进场施工前，接收单位需要做好政策和改造内容的宣传，取得住户的理解和支持。及时排查未完成供水、供暖改造的住户，由工作人员统一电话通知，对于联系不到的住户，采取挨家挨户上门通知、张贴通知等多种方式，确保通知到位：以施工标准高为前提，以工期按时性为要求，以职工满意度、幸福感为标杆，工作人员不分时间、不分地点，走访群众，积极协调住户与施工方矛盾：加强现场文明施工管理，要求各施工单位的施工垃圾日产日清，住户门前施工后及时清扫，尽可能地减少了对住户的干扰与影响。监督入户施工人员严格按照要求穿戴整齐，佩戴胸牌，做到“三净”，即人人净、手干净、现场净，用高标准施工技术、高质量的服务水平让住户满意、住户安心。 （五）协调移交单位关系。施工单位必须完成当地管理建设所需的手续，并与转让单位，接收单位，设计院，相邻单位和村庄协调关系。国有企业应积极参与当地的供水、供电和供热网络，建立权力下放和重建的沟通机制，协调和监督地方当局。供水、供电、供热等接收单位指定专门管理水电生产的机构，做好工作，验证成本计量，并与负责的公司协商分离和转移程序。计划和具体实施程序，加强与供水、供电和供热的协调发展并签订分离和移交合同。
（六）建设和预算关系的协调。签署财产转让协议的先决条件是签订完成供水、供电、供气的转让协议。在物业管理权转让之前，本地区的相关服务和房地产经理必须按照当地的物业管理指令审查和补充具体的生活资金并进行谈判，然后转交当地信托审批。特别是维修基金，公营企业最初签署了向物业管理转让物业管理协议：物业管理公司选择后，物业管理公司就家庭部门的家庭管理问题进行谈判并完成正式转让物业管理。传输单元必须协调单元和家庭之间的关系。这涉及居民的正常生活质量，必须移除的运动和非法建筑物，以及影响内部美观及出行方便的管道设施等。
（七）协调施工进度。移交单位需要协调各个项目之间的施工影响和工程进度。针对改造期间外来施工人员相对集中的现状，明确安全责任，规范施工行为，确保“三供一业”施工规范化、流程化、标准化;安全环保组每天不少于两次巡查，对于施工中不按规定正确穿着和佩戴劳动防护用品、材料摆放不整齐的行为，及时制止，勒令整改，并给予相关责任人一定数额的罚款，尽最大程度保证施工安全，杜绝各类安全事故发生。施工单位在施工过程中遇到问题，要根据现场状况及时与设计单位沟通调整设计方案。
（八）按时竣工。严格落实“主要领导亲自抓、分管领导靠上抓、部门人员具体抓”层级责任，把“三供一业”改造工作列入重点工作督察督办范围，重点盯好盯紧公共支架安装、供暖、供水管路敷设等重点工作;严格考核奖惩，督促各施工单位严格按照施工图纸及验收规范施工，做到施工有记录、变更有手续;按照先期方案，统一施工标准，协助相关单位定期组织验收，确保工程质量达标。
（九）竣工后整改与清算。竣工后施工单位要做好整改工作，尽早确定工程造价咨询公司来完成该项目竣工结算审查工作。接收单位要与施工单位自收到中标通知书起至项目竣工结算完成并将结算审查报告移交、存档后结束。
四、结语
国有企业家属区的“三供一业”分离移交工作是一项复杂而繁琐的系统性工程，涉及范围过广使其操作阻力极大，一直是国企改革不愿触碰的顽疾。但随着国家实施“供给侧改革”以来，国企全面深化改革进入“深水区”，“三供一业”分离移交有政策性保證为后盾。政府和企业同心协力，理论结合实践，逐渐形成了“三供一业”分离移交路径体系化操作步骤和对痛点、难点的属地化创新实践。
参考文献：
[1]王桂滨.国企职工家属区“三供一业”分离移交路径及对策分析[J].企业改革与管理，2019（04）：15+24.
[2]董洁.三供一业剥离对企业经济效益的影响研究[J].企业改革与管理，2019（03）：220-221.
[3]王璐.国企“三供一业”分离移交法律介入点及风险分析[J].办公室业务，2018（24）：61.
[4]陈志强.准能集团“三供一业”分离移交实践[J].中国煤炭工业，2018（12）：32-34.
作者简介：
刘蓬勃，西安航空制动科技有限公司规划经营部，陕西西安。