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有了好的创业点子，如何把它变为现实，并由此创办一家能长期立足市场的成功企业？曾经自己成功创业、现在普林斯顿大学（Princeton University）执教“企业领导力”和“创意、创新及设计”两门课程的德里克·利多（Derek Lidow）教授，在这方面有很多经验分享。他最近出版了一本新书《新创企业领导力：精明的创业家如何把创意变为成功企业》（Startup Leadership： How Savvy Entrepreneurs Turn Their Ideas Into Successful Enterprises，2014年由JosseyBass出版公司出版）。本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂日前采访了他，他的分享不仅有助于正在创业的人提高创业成功率，而且能帮助老牌企业注入创业精神。
你说大多数新创企业失败都不是因为没有好点子，而是因为没有好领导。请问这是什么意思？
我从自己的经历以及研究工作中发现，我们从来都不缺好点子。但是好点子并不能保证我们一定能成功。企业从初期构想到实现财务的可持续性，创业者需要经历四个完全不同的阶段，每个阶段都需要一套特定的领导技能。每五十名企业家中也只有一人可能具备四个阶段需要的全部技能。有太多的聪明人完全不应该失败，因为这些技能是可以学得会的。掌握了这些技能的人不再只是创业家，而是创业型领导者。
这四个阶段是什么？它们之间有什么区别？
第一阶段是客户论证。你从一个创意开始，到找到一个愿意花钱购买产品或服务的客户为止。第二阶段是运营论证。在这个阶段，你要提供让那位客户满意的产品或服务，并设法找到更多客户。第三阶段是财务论证。在这个阶段，你必须证明企业能够通过改变市场和竞争环境创造价值。在第四也就是最后一个阶段，公司必须建立起高效的创新流程，以便保证获取新客户的速度不低于流失老客户的速度。到了第四阶段，企业即使离开创始人也依然能够顺利运行。
在这一发展过程中，每家企业都会从以项目为基础逐渐转变为以流程为基础。第一阶段完全是围着项目转，因为此时创业家和他的团队就是要实现从无到有的突破。这一阶段会出现很多的曲折反复。项目的目标是实现改变。随着企业不断成熟，必须在工作中导入流程意识，控制不确定性，提升工作效率。流程的目标是控制变化。从第三阶段开始，经营企业就不再刺激了。第三和第四阶段都十分强调纪律的重要性。在过去，创业家主要靠抓机会，边走边修正，但是现在不得不换个走法，强调结构性和可预测性。他们可能会感到企业不再需要他们了。这一想法令创业家们很不安。
创业型领导者需要具备什么样的素质才能达到这种要求呢？
为了应对强大的压力，创业型领导者必须展现五种技能——自我意识、基本业务技能、关系构建技能、事业心，以及领导变革技能。
具备自我意识的人不仅了解自己，同时也了解自己对他人的影响。随着企业沿着四个阶段一步步发展，创业型领导者必须成为企业所需要的那种领导者，而不是自己想成为的那种领导者。有时候这意味着领导者必须出手对企业加强控制，有时候却意味着要放弃控制，使别人也有发展的机会。这就像是做父母：你必须明白什么时候要保护孩子，支持孩子，什么时候要放手，让孩子自己去闯。
基本业务技能当然是必须掌握的，但并不是所有的创业家都已经熟练掌握这些技能。他们可能只是陶醉于掌管企业的这种感觉，但是并没有掌握所有的业务要点，比如库存管理、现金流，等等。关系构建技能也至关重要，因为不管企业大小，都不能单凭一己之力。不管是客户、供应商，还是员工，如果他们不喜欢和你打交道，就不会理你。他们总有其他地方可去。最后还有一点，领导变革的技能同样重要，因为一成不变的企业无法跟着市场环境和客户需求的变化而变化，最终都逃不过衰败灭亡的命运。
创业型领导者不必在这五个方面都出类拔萃，但是要具备足够的能力应付一般挑战。
创业型领导者似乎一定要对错误抱着宽容的态度，是吗？
我研究过在线支付系统贝宝（PayPal）的创始人马克斯·列夫琴（Max Levchin）和彼得·蒂尔（Peter Thiel）。贝宝是他们两人第四次尝试的结果。在成功之前，他们不断地犯错，也就是一遍又一遍地在第一和第二阶段里面转。重要的不是坚持你们当初可能画在餐巾纸上的草图，而是要能满足一定数量客户的需求，并且做到财务上赢利，最终实现可持续发展。列夫琴和蒂尔的例子不是个案。几乎没有人能做到从业务一开始就不犯错。大多数持续成功的企业家都使用了有效的策略，反复尝试，直到找到正确方案为止，他们都不会采用事先制订好的一成不变的方案。
你在书中说，创业型领导者必须自私才能无私。这是什么意思？
所有的企业家都是自私的，了解他们的动机非常重要。有些人想赚钱，有些人想自己当老板，对别人发号施令，还有的人则想要改变世界。这些动机都是自私的，都与他本人有关。上述的每一个动机都是合理的，但是不足以给企业带来成功。无私意味着能够冷静地做那些对企业有益的事，即使是放弃个人的追求也在所不惜。
当企业发展到一定阶段，创始人便不再是最合适的领导人。此时企业需要的是一名具有专业技能和丰富经验的CEO。对于一个企业家来说，把自己建立起来的企业交给另一个人来掌管，是一件极其痛苦的事。但是，你必须不断问自己，怎样才能使企业创造最大的价值。这就是只有自私才能无私的道理。
假设从理论上说你有1，000个小时来创立一家企业，那么你会用多少时间酝酿领导战略，用多少时间制订商业计划？
我会把75%的时间用于个人领导力战略，剩下的25%用于商业计划。人们在商业计划上花了太多的时间。假如你没有自我意识，没有激情，没有正确的动机，再好的商业计划也帮不了你。好好盘点一下你的强项和弱项。通过职业导师学习他人的经验和智慧。不同的人会从不同的视角观察你和你的企业。倾听他们的观点，向他们学习。这才是你提升自我、取得成功的机会。
你说大多数新创企业失败都不是因为没有好点子，而是因为没有好领导。请问这是什么意思？
我从自己的经历以及研究工作中发现，我们从来都不缺好点子。但是好点子并不能保证我们一定能成功。企业从初期构想到实现财务的可持续性，创业者需要经历四个完全不同的阶段，每个阶段都需要一套特定的领导技能。每五十名企业家中也只有一人可能具备四个阶段需要的全部技能。有太多的聪明人完全不应该失败，因为这些技能是可以学得会的。掌握了这些技能的人不再只是创业家，而是创业型领导者。
这四个阶段是什么？它们之间有什么区别？
第一阶段是客户论证。你从一个创意开始，到找到一个愿意花钱购买产品或服务的客户为止。第二阶段是运营论证。在这个阶段，你要提供让那位客户满意的产品或服务，并设法找到更多客户。第三阶段是财务论证。在这个阶段，你必须证明企业能够通过改变市场和竞争环境创造价值。在第四也就是最后一个阶段，公司必须建立起高效的创新流程，以便保证获取新客户的速度不低于流失老客户的速度。到了第四阶段，企业即使离开创始人也依然能够顺利运行。
在这一发展过程中，每家企业都会从以项目为基础逐渐转变为以流程为基础。第一阶段完全是围着项目转，因为此时创业家和他的团队就是要实现从无到有的突破。这一阶段会出现很多的曲折反复。项目的目标是实现改变。随着企业不断成熟，必须在工作中导入流程意识，控制不确定性，提升工作效率。流程的目标是控制变化。从第三阶段开始，经营企业就不再刺激了。第三和第四阶段都十分强调纪律的重要性。在过去，创业家主要靠抓机会，边走边修正，但是现在不得不换个走法，强调结构性和可预测性。他们可能会感到企业不再需要他们了。这一想法令创业家们很不安。
创业型领导者需要具备什么样的素质才能达到这种要求呢？
为了应对强大的压力，创业型领导者必须展现五种技能——自我意识、基本业务技能、关系构建技能、事业心，以及领导变革技能。
具备自我意识的人不仅了解自己，同时也了解自己对他人的影响。随着企业沿着四个阶段一步步发展，创业型领导者必须成为企业所需要的那种领导者，而不是自己想成为的那种领导者。有时候这意味着领导者必须出手对企业加强控制，有时候却意味着要放弃控制，使别人也有发展的机会。这就像是做父母：你必须明白什么时候要保护孩子，支持孩子，什么时候要放手，让孩子自己去闯。
基本业务技能当然是必须掌握的，但并不是所有的创业家都已经熟练掌握这些技能。他们可能只是陶醉于掌管企业的这种感觉，但是并没有掌握所有的业务要点，比如库存管理、现金流，等等。关系构建技能也至关重要，因为不管企业大小，都不能单凭一己之力。不管是客户、供应商，还是员工，如果他们不喜欢和你打交道，就不会理你。他们总有其他地方可去。最后还有一点，领导变革的技能同样重要，因为一成不变的企业无法跟着市场环境和客户需求的变化而变化，最终都逃不过衰败灭亡的命运。
创业型领导者不必在这五个方面都出类拔萃，但是要具备足够的能力应付一般挑战。
创业型领导者似乎一定要对错误抱着宽容的态度，是吗？
我研究过在线支付系统贝宝（PayPal）的创始人马克斯·列夫琴（Max Levchin）和彼得·蒂尔（Peter Thiel）。贝宝是他们两人第四次尝试的结果。在成功之前，他们不断地犯错，也就是一遍又一遍地在第一和第二阶段里面转。重要的不是坚持你们当初可能画在餐巾纸上的草图，而是要能满足一定数量客户的需求，并且做到财务上赢利，最终实现可持续发展。列夫琴和蒂尔的例子不是个案。几乎没有人能做到从业务一开始就不犯错。大多数持续成功的企业家都使用了有效的策略，反复尝试，直到找到正确方案为止，他们都不会采用事先制订好的一成不变的方案。
你在书中说，创业型领导者必须自私才能无私。这是什么意思？
所有的企业家都是自私的，了解他们的动机非常重要。有些人想赚钱，有些人想自己当老板，对别人发号施令，还有的人则想要改变世界。这些动机都是自私的，都与他本人有关。上述的每一个动机都是合理的，但是不足以给企业带来成功。无私意味着能够冷静地做那些对企业有益的事，即使是放弃个人的追求也在所不惜。
当企业发展到一定阶段，创始人便不再是最合适的领导人。此时企业需要的是一名具有专业技能和丰富经验的CEO。对于一个企业家来说，把自己建立起来的企业交给另一个人来掌管，是一件极其痛苦的事。但是，你必须不断问自己，怎样才能使企业创造最大的价值。这就是只有自私才能无私的道理。
假设从理论上说你有1，000个小时来创立一家企业，那么你会用多少时间酝酿领导战略，用多少时间制订商业计划？
我会把75%的时间用于个人领导力战略，剩下的25%用于商业计划。人们在商业计划上花了太多的时间。假如你没有自我意识，没有激情，没有正确的动机，再好的商业计划也帮不了你。好好盘点一下你的强项和弱项。通过职业导师学习他人的经验和智慧。不同的人会从不同的视角观察你和你的企业。倾听他们的观点，向他们学习。这才是你提升自我、取得成功的机会。