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当我成为经理人的时候，有幸在第一时间阅读到了《追求卓越》，之后是《追求卓越的激情》，再之后是《重新想象》……尽管书中有着“黄金法则”一般的原则、忠告、提醒、“迷思”等等，激动人心的总是字里行间那热情洋溢的激情。是的，也正是激情，让我憧憬有朝一日可以站在这座敬仰的高山面前，与其探讨“追求卓越”之道。也许，人生就是一次次不断攀登高山的过程，不知不觉中，我慢慢接近了它，当高山传来流水之声，发现自己与那声音竟然有着很多的共鸣……
不停地试验，是对付这个混乱世界的惟一一剂良药
康瞧：从《追求卓越》到《重新想象》，中间经过了30多年，你的管理思想有一个不变的主题——崇尚行动。与此同时，你对那些“四平八稳”的东西深恶痛绝。
彼得斯：优秀公司都有一个特质：他们喜欢立即着手解决问题，以行动为导向。而许多经营不善的大公司在面对复杂问题时，采取过于理性的反应：收集更多的资料，整理问题并妥善地研究。然而，复杂导致迟钝呆板，以至于许多公司无法对外界的变化做出灵活的反应。
康瞧：我曾服务过的一家集团公司，竟然动用大量的经理人编制各种“导则”，从战略到流程，从人力资源到企业文化……结果就是：这些“导则”编制出来了，子公司却一个个地倒闭了。这个教训就是，与其在新的策略、计划和组织图表的制定上花费气力，不如把更多的精力放在如何保持组织的生气和活力上。
彼得斯：其实，对于一个战略，很少只对应着惟一的结构形式。此外，在战略方面，最关键的问题是怎样执行和执行手段的连续性，即把事情做完，同时又干得漂亮。
康瞧：那些优秀公司是如何“干得漂亮”的？
彼得斯：在那些公司中，管理工具没有代替思考，理性没有压倒智慧，分析没有妨碍行动。除此之外，他们总是设法在复杂的环境中保持组织结构的简单。他们始终坚持用高质量的产品来满足顾客的需要，与顾客保持良好的关系；他们听取并认真对待员工提出的意见，给予有创新精神的产品和服务“斗士”较大的权限，对“急躁”的行动和正常的试验允许一定的混乱……可以说，优秀公司最重要的特色就是采取行动。他们从不屈服，也从不设计任何永久的组织。他们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。我再次强调一下，任何行动都比无数个委员会和高达500页的研究报告重要。
康瞧：在你“崇尚行动”的号角里，鼓吹得最多的莫过于“试验”了。
彼得斯：如果这是一个混乱的世界，那么，惟一的办法就是不停地进行试验，也就是说“不要站在那里停滞不前，做点儿什么吧”。不停地试验，是对付这个混乱世界的惟一一剂良药。实际上，从普遍意义来讲，管理过程就是试验过程。
康瞧：没有试验就没有创新。有人说，创新成功的概率大约为5%，所以企业管理层应该批准足够多的创新方案和给予足够长的时间。
彼得斯：确保更多的“命中”次数的惟一方法，就是增加“击球”的次数。那些优秀公司的行动导向中，最重要且最显著的一点，是乐意尝试诸事。遗憾的是，多数公司不懂得如何试验和学习。他们热衷于分析、论证，并且因害怕失败而裹足不前。
康瞧：不可否认，试验是进行创新的有力工具。但是，如果在一个公司里没有试验的气氛、环境以及一套激励的方法，试验不过是一句口号而已。
彼得斯：所以，那些优秀公司总是运用各种积极的奖励方法来鼓励员工大胆试验，再接再厉，并创造大量的受奖机会。相反，很多公司丢掉了在发展壮大过程中起到关键作用的因素——创新。优秀公司既有大企业的风范，又能按小企业的方式办事。
康瞧：说到创新，很容易与创造力混为一谈。
彼得斯：创造力是指能构想出新想法、新点子，而创新则是把这些新东西付诸行动。美国的企业里从不缺乏创造力和有创造力的员工，缺少的是创新和创新者。人们普遍认为创造力会自动导致创新，其实不然。有创造力的人倾向于把讨论实际问题的责任推给别人，从来就没有试着为自己的思想找个听众，把这些思想付诸实施……既然商业活动是“做事”，因此，有创造力而不付诸行动或者不能坚持到底的人是无聊的，在某种意义上，可以说是不负责任的。
康瞧：中国的企业里也是如此吧。记得百事可乐的前总裁安德拉尔·皮尔逊曾经说过：我们从经验中都已经懂得，如果没有有效的执行，那么任何最好的新颖思想和富有竞争力的战略手段都会被白白地浪费掉。事实上，在各行业中，好的执行比创造新的观点更有生产力，也更实际。
彼得斯：其实，创新可以存于在各个领域。但就是不在它被设定的地方出现。
康瞧：“不在它被设定的地方出现”……这是什么意思？
彼得斯：有一本书叫《发明的源泉》，对58项重大的发明分别进行了案例研究——从圆珠笔和电子手表的发明到青霉素的发现，从连续铸钢技术到数码电脑的发明，几乎无所不包。根据作者的研究，58项发明中就有46项是发生在“错误的地方”，即：它们要么是由个人而非公司发明的，要么是由一些小公司而不是大公司发明的，要么就是由大公司中的“不合群”的个人发明的，要么就是由一个“错误的行业”的大公司发明的。
康瞧：这样说来，创新与发明很多时候不是“周密计划”后的自然结果。可是，一说要创新了，很多企业马上就觉得这是天大的事情，计划、报告、研究、论证……有的时候似乎是研究出来新东西了，但别人已经让新产品上市了。
彼得斯：这是一种我称之为的“迷思”。尽管为了尽量选择正确的创新领域，你必须进行周密的思考，但是，商业或非商业性质的创新都具有高度的不可预测性。而且，你事先也只能对其内容和概括，做一个大概的和不确定的预测。
康瞧：你的主导思想还是试验，不要“万事俱备只欠东风”。
彼得斯：你必须以最快的速度，将自己货真价实
的最新产品，拿到真正的客户那里进行现场测试。也就是说，你必须要进行试验，并学会如何使自己的创新产品趋于完美。
康瞧：你的口头禅就是：现在就去尝试。
彼得斯：不错。过去人们习惯于计划、计划、再计划，现在是以最快的速度去做、去试、去调整。 企业必须具有容忍失败的宽宏雅量
康瞧：我非常理解你对试验与创新的“饥渴”，但创新需要一个环境，需要一个宽容失败的氛围，否则，创新不具有持续性。
彼得斯：是的。创新需要的是一个不平凡的环境，需要有人来改变对创新的冷漠和抵制。一个积极、创新、追求成功的企业还有一个特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容忍态度已成为优秀公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。强生企业创始人曾经说过一句话，非常有道理，“如果我不犯错误，我就不会决策”。
康瞧：苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯就说过，“我们有很好的员工，而且我们所创造的工作环境使他们可以自由地犯错误并从中成长”。
彼得斯：最重要的是，任何一个组织为了鼓励创新者，就必须要容忍，甚至是鼓励创新失败。中国有句古语“胜败乃兵家常事”。暂时的退却——不是彻底的溃败，而是调整前进道路上走错的一步，这是很正常的事情。
康瞧：有人说“要有合理的犯错误次数”。为了获得未来的成长，企业必须学会尝试一系列的新事物。当然，尝试是艰难的，但不尝试的后果就不是艰难的问题，而是要被赶下竞争舞台、扫地出门的问题。
彼得斯：你可以失败，但你要从失败中吸取教训，并最终获得成功。我们应该懂得并坚信，你的学生和员工有一天会从不断的失败中成长为一名总裁。事实也是如此。那些总是得到提升以及优秀人物背后的失败故事，妇孺皆知啊。
康瞧：其实，每当人们犯错误的时候，实际上正在尝试新的东西。
彼得斯：在人类发展历史上，推动世界不断向前的是失败而非成功。因为失败常常会迫使人们突破常规，不断地尝试新的东西，然后致力其中，最终从中学到一些有价值的东西。
康瞧：正如丘吉尔所说吧，成功就是从一次失败走向另一次失败但仍然热情不减的能力。
彼得斯：永远不要雇用那些背景资料史上没有一点错误的员工。如果他们从出生开始就一直很“循规蹈矩”，甚至循规蹈矩得“很优秀”，他们绝对不可能在明天早晨做出什么富有创造性的事情来。寻找离经叛道的人，欢迎他们，容忍他们，你将会从他们反传统的行为中得到丰厚的商业回报。
康瞧：犯错误是种勇气。这种勇气很多时候是培养出来的。而作为企业，没有这种培养失败的土壤，勇气迟早会像那些花朵枯萎了。我记得有一本书叫《犯错误最多的人才会成功》。
彼得斯：必须从失败中学习。还有一个值得注意的是，经常性沟通，能将失败所带来的负面影响减少到最低限度。最严重的挫折，即那些真正会留下疤痕的失败，通常是在缺乏认真明确的指导和沟通的情况下，任由计划进行了好几年所产生的后果。在优秀企业开放的沟通环境中，这类不幸的事件是绝不可能发生的。在上司和下属、同事与同事之间开诚布公、互相沟通、交换意见的氛围中，你根本无法隐瞒任何事情，而且也不愿意，也没有必要这样做。
领导者的作用就是创造一种愿景
康瞧：在我的阅读经验里，小托马斯·沃森的《一个企业的信念》是最具人文情怀的经管著作，我时常带在身边。他说，“我认为一个企业成功和失败之间经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找到共同的目标和事业？在经历一次次的变动时，它是如何保持这一共同的目标和方向感的？分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为‘信条’的力量，以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力”。
彼得斯：在我的研究中，
看到所有运作良好的公司都有一套良好的、清晰的指导信条。而略差的公司则只有一两个比较突出的特质，许多公司都没有成套的、贯通一致的信条。作为企业领导应该是提出和保护价值体系的专家……如果公司领导层只注意生存问题，那他们就是失败的。正确的理解就是：公司的生存就是坚持价值体系和保持其特性。
康瞧：领导者是愿景的提出者，更是领路人。
彼得斯：作为领导，你必须知道你要到哪里去，并能够清楚而具体地阐述出来——而且是充满热情地阐述出来——这就是愿景。即能够陈述和描绘公司的未来、员工的前进方向以及员工为何要以此为荣。
康瞧：领导能够阐述出来还不够，员工也要能够描述出来，做到这一点，非一日之功。
彼得斯：作为领导，主要工作就是与员工分享价值观和商业哲学，这个价值观体系必须通过案例来让员工们明白和了解，而不是简单地让他们抄写和背诵下来。从另一方面说，成功的愿景也都是可实现的。最有效率的领导者，无论是在课堂上、在战场上还是在公司里，都设立了一个具有挑战性的但又是可以实现的愿景……再有，激发热情的惟一途径就是通过大量的日常事件来实现，领导更多的是用行动而不是用语言来灌输价值信条——每一次都是好机会。
康瞧：领导者既然勾勒出了触手可及的前景，就应该像传教士一样行动，走出办公室，深入基层，与员工保持着密切的联系。正如你说的，领导不是“取得”卓越，而是“激发”他人的卓越。
彼得斯：正是。但是一个人的力量显然是远远不够的，真正重要的是整个领导层。高级经理们必须保持一致。在贯彻公司主要的价值信条时，他们没有别的选择，只能用一个声音说话。
康瞧：而且，贵在坚持。
彼得斯：明确价值体系并把它融入日常生活是领导者对公司最大的贡献。贯彻价值体系是一件费力的工作，它需要坚持不懈、到处奔走以及大量的时间投入，而且如果没有好的亲身实践机制，它就无法发挥大的作用。有一位作家的观点不错，他说，“领导者的作用就是创造一种愿景，而不是督促某人做某事；领导者的角色就是服务员的角色，他要支持他的员工，为他们清除前进路途中的障碍；领导者和员工之间应该是一种理解和信任的关系，领导者要努力创造出这种理解和信任的氛围——这也是一种爱”。
康瞧：拿破仑说过，一个领导者，就是希望的经营者。
彼得斯：领导者善于引导他人进行非凡的创造历程，从而达到一个超凡的境界。
不停地试验，是对付这个混乱世界的惟一一剂良药
康瞧：从《追求卓越》到《重新想象》，中间经过了30多年，你的管理思想有一个不变的主题——崇尚行动。与此同时，你对那些“四平八稳”的东西深恶痛绝。
彼得斯：优秀公司都有一个特质：他们喜欢立即着手解决问题，以行动为导向。而许多经营不善的大公司在面对复杂问题时，采取过于理性的反应：收集更多的资料，整理问题并妥善地研究。然而，复杂导致迟钝呆板，以至于许多公司无法对外界的变化做出灵活的反应。
康瞧：我曾服务过的一家集团公司，竟然动用大量的经理人编制各种“导则”，从战略到流程，从人力资源到企业文化……结果就是：这些“导则”编制出来了，子公司却一个个地倒闭了。这个教训就是，与其在新的策略、计划和组织图表的制定上花费气力，不如把更多的精力放在如何保持组织的生气和活力上。
彼得斯：其实，对于一个战略，很少只对应着惟一的结构形式。此外，在战略方面，最关键的问题是怎样执行和执行手段的连续性，即把事情做完，同时又干得漂亮。
康瞧：那些优秀公司是如何“干得漂亮”的？
彼得斯：在那些公司中，管理工具没有代替思考，理性没有压倒智慧，分析没有妨碍行动。除此之外，他们总是设法在复杂的环境中保持组织结构的简单。他们始终坚持用高质量的产品来满足顾客的需要，与顾客保持良好的关系；他们听取并认真对待员工提出的意见，给予有创新精神的产品和服务“斗士”较大的权限，对“急躁”的行动和正常的试验允许一定的混乱……可以说，优秀公司最重要的特色就是采取行动。他们从不屈服，也从不设计任何永久的组织。他们从不沉溺于长篇大论的公文报告，也不设立僵化的组织结构。我再次强调一下，任何行动都比无数个委员会和高达500页的研究报告重要。
康瞧：在你“崇尚行动”的号角里，鼓吹得最多的莫过于“试验”了。
彼得斯：如果这是一个混乱的世界，那么，惟一的办法就是不停地进行试验，也就是说“不要站在那里停滞不前，做点儿什么吧”。不停地试验，是对付这个混乱世界的惟一一剂良药。实际上，从普遍意义来讲，管理过程就是试验过程。
康瞧：没有试验就没有创新。有人说，创新成功的概率大约为5%，所以企业管理层应该批准足够多的创新方案和给予足够长的时间。
彼得斯：确保更多的“命中”次数的惟一方法，就是增加“击球”的次数。那些优秀公司的行动导向中，最重要且最显著的一点，是乐意尝试诸事。遗憾的是，多数公司不懂得如何试验和学习。他们热衷于分析、论证，并且因害怕失败而裹足不前。
康瞧：不可否认，试验是进行创新的有力工具。但是，如果在一个公司里没有试验的气氛、环境以及一套激励的方法，试验不过是一句口号而已。
彼得斯：所以，那些优秀公司总是运用各种积极的奖励方法来鼓励员工大胆试验，再接再厉，并创造大量的受奖机会。相反，很多公司丢掉了在发展壮大过程中起到关键作用的因素——创新。优秀公司既有大企业的风范，又能按小企业的方式办事。
康瞧：说到创新，很容易与创造力混为一谈。
彼得斯：创造力是指能构想出新想法、新点子，而创新则是把这些新东西付诸行动。美国的企业里从不缺乏创造力和有创造力的员工，缺少的是创新和创新者。人们普遍认为创造力会自动导致创新，其实不然。有创造力的人倾向于把讨论实际问题的责任推给别人，从来就没有试着为自己的思想找个听众，把这些思想付诸实施……既然商业活动是“做事”，因此，有创造力而不付诸行动或者不能坚持到底的人是无聊的，在某种意义上，可以说是不负责任的。
康瞧：中国的企业里也是如此吧。记得百事可乐的前总裁安德拉尔·皮尔逊曾经说过：我们从经验中都已经懂得，如果没有有效的执行，那么任何最好的新颖思想和富有竞争力的战略手段都会被白白地浪费掉。事实上，在各行业中，好的执行比创造新的观点更有生产力，也更实际。
彼得斯：其实，创新可以存于在各个领域。但就是不在它被设定的地方出现。
康瞧：“不在它被设定的地方出现”……这是什么意思？
彼得斯：有一本书叫《发明的源泉》，对58项重大的发明分别进行了案例研究——从圆珠笔和电子手表的发明到青霉素的发现，从连续铸钢技术到数码电脑的发明，几乎无所不包。根据作者的研究，58项发明中就有46项是发生在“错误的地方”，即：它们要么是由个人而非公司发明的，要么是由一些小公司而不是大公司发明的，要么就是由大公司中的“不合群”的个人发明的，要么就是由一个“错误的行业”的大公司发明的。
康瞧：这样说来，创新与发明很多时候不是“周密计划”后的自然结果。可是，一说要创新了，很多企业马上就觉得这是天大的事情，计划、报告、研究、论证……有的时候似乎是研究出来新东西了，但别人已经让新产品上市了。
彼得斯：这是一种我称之为的“迷思”。尽管为了尽量选择正确的创新领域，你必须进行周密的思考，但是，商业或非商业性质的创新都具有高度的不可预测性。而且，你事先也只能对其内容和概括，做一个大概的和不确定的预测。
康瞧：你的主导思想还是试验，不要“万事俱备只欠东风”。
彼得斯：你必须以最快的速度，将自己货真价实
的最新产品，拿到真正的客户那里进行现场测试。也就是说，你必须要进行试验，并学会如何使自己的创新产品趋于完美。
康瞧：你的口头禅就是：现在就去尝试。
彼得斯：不错。过去人们习惯于计划、计划、再计划，现在是以最快的速度去做、去试、去调整。 企业必须具有容忍失败的宽宏雅量
康瞧：我非常理解你对试验与创新的“饥渴”，但创新需要一个环境，需要一个宽容失败的氛围，否则，创新不具有持续性。
彼得斯：是的。创新需要的是一个不平凡的环境，需要有人来改变对创新的冷漠和抵制。一个积极、创新、追求成功的企业还有一个特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容忍态度已成为优秀公司的精神内涵之一，而且直接由公司高层灌输培养这种精神。强生企业创始人曾经说过一句话，非常有道理，“如果我不犯错误，我就不会决策”。
康瞧：苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯就说过，“我们有很好的员工，而且我们所创造的工作环境使他们可以自由地犯错误并从中成长”。
彼得斯：最重要的是，任何一个组织为了鼓励创新者，就必须要容忍，甚至是鼓励创新失败。中国有句古语“胜败乃兵家常事”。暂时的退却——不是彻底的溃败，而是调整前进道路上走错的一步，这是很正常的事情。
康瞧：有人说“要有合理的犯错误次数”。为了获得未来的成长，企业必须学会尝试一系列的新事物。当然，尝试是艰难的，但不尝试的后果就不是艰难的问题，而是要被赶下竞争舞台、扫地出门的问题。
彼得斯：你可以失败，但你要从失败中吸取教训，并最终获得成功。我们应该懂得并坚信，你的学生和员工有一天会从不断的失败中成长为一名总裁。事实也是如此。那些总是得到提升以及优秀人物背后的失败故事，妇孺皆知啊。
康瞧：其实，每当人们犯错误的时候，实际上正在尝试新的东西。
彼得斯：在人类发展历史上，推动世界不断向前的是失败而非成功。因为失败常常会迫使人们突破常规，不断地尝试新的东西，然后致力其中，最终从中学到一些有价值的东西。
康瞧：正如丘吉尔所说吧，成功就是从一次失败走向另一次失败但仍然热情不减的能力。
彼得斯：永远不要雇用那些背景资料史上没有一点错误的员工。如果他们从出生开始就一直很“循规蹈矩”，甚至循规蹈矩得“很优秀”，他们绝对不可能在明天早晨做出什么富有创造性的事情来。寻找离经叛道的人，欢迎他们，容忍他们，你将会从他们反传统的行为中得到丰厚的商业回报。
康瞧：犯错误是种勇气。这种勇气很多时候是培养出来的。而作为企业，没有这种培养失败的土壤，勇气迟早会像那些花朵枯萎了。我记得有一本书叫《犯错误最多的人才会成功》。
彼得斯：必须从失败中学习。还有一个值得注意的是，经常性沟通，能将失败所带来的负面影响减少到最低限度。最严重的挫折，即那些真正会留下疤痕的失败，通常是在缺乏认真明确的指导和沟通的情况下，任由计划进行了好几年所产生的后果。在优秀企业开放的沟通环境中，这类不幸的事件是绝不可能发生的。在上司和下属、同事与同事之间开诚布公、互相沟通、交换意见的氛围中，你根本无法隐瞒任何事情，而且也不愿意，也没有必要这样做。
领导者的作用就是创造一种愿景
康瞧：在我的阅读经验里，小托马斯·沃森的《一个企业的信念》是最具人文情怀的经管著作，我时常带在身边。他说，“我认为一个企业成功和失败之间经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找到共同的目标和事业？在经历一次次的变动时，它是如何保持这一共同的目标和方向感的？分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为‘信条’的力量，以及它们所产生的对员工的巨大凝聚力”。
彼得斯：在我的研究中，
看到所有运作良好的公司都有一套良好的、清晰的指导信条。而略差的公司则只有一两个比较突出的特质，许多公司都没有成套的、贯通一致的信条。作为企业领导应该是提出和保护价值体系的专家……如果公司领导层只注意生存问题，那他们就是失败的。正确的理解就是：公司的生存就是坚持价值体系和保持其特性。
康瞧：领导者是愿景的提出者，更是领路人。
彼得斯：作为领导，你必须知道你要到哪里去，并能够清楚而具体地阐述出来——而且是充满热情地阐述出来——这就是愿景。即能够陈述和描绘公司的未来、员工的前进方向以及员工为何要以此为荣。
康瞧：领导能够阐述出来还不够，员工也要能够描述出来，做到这一点，非一日之功。
彼得斯：作为领导，主要工作就是与员工分享价值观和商业哲学，这个价值观体系必须通过案例来让员工们明白和了解，而不是简单地让他们抄写和背诵下来。从另一方面说，成功的愿景也都是可实现的。最有效率的领导者，无论是在课堂上、在战场上还是在公司里，都设立了一个具有挑战性的但又是可以实现的愿景……再有，激发热情的惟一途径就是通过大量的日常事件来实现，领导更多的是用行动而不是用语言来灌输价值信条——每一次都是好机会。
康瞧：领导者既然勾勒出了触手可及的前景，就应该像传教士一样行动，走出办公室，深入基层，与员工保持着密切的联系。正如你说的，领导不是“取得”卓越，而是“激发”他人的卓越。
彼得斯：正是。但是一个人的力量显然是远远不够的，真正重要的是整个领导层。高级经理们必须保持一致。在贯彻公司主要的价值信条时，他们没有别的选择，只能用一个声音说话。
康瞧：而且，贵在坚持。
彼得斯：明确价值体系并把它融入日常生活是领导者对公司最大的贡献。贯彻价值体系是一件费力的工作，它需要坚持不懈、到处奔走以及大量的时间投入，而且如果没有好的亲身实践机制，它就无法发挥大的作用。有一位作家的观点不错，他说，“领导者的作用就是创造一种愿景，而不是督促某人做某事；领导者的角色就是服务员的角色，他要支持他的员工，为他们清除前进路途中的障碍；领导者和员工之间应该是一种理解和信任的关系，领导者要努力创造出这种理解和信任的氛围——这也是一种爱”。
康瞧：拿破仑说过，一个领导者，就是希望的经营者。
彼得斯：领导者善于引导他人进行非凡的创造历程，从而达到一个超凡的境界。