第一次感觉到经营超市是个科学的事情就是在华堂，大约是在十年前。现在我们看到了结果，就像这期大公司特写《华堂，高利润的秘密》告诉我们的，这种科学管理、认真的劲头使得华堂在每平方米营业面积产生和创造的财富已经大大超过了同行—即使超市业态整体上陷于电子商务冲击之下。
　　我注意到文章中提到的两句话，其中一句是华堂成功的要诀可能只有一个：满足顾客的需求。而另外一句容易被忽略的话则是“不仅要抓住顾客眼前的需求，还要看到未来及潜在的需求”。不管是史蒂夫·乔布斯还是保罗·格雷厄姆，他们在谈到如何满足用户需求的时候，都表达过同样的看法，我觉得华堂对自己的产品和服务的坚持，是抓住了服务用户的真谛。
　　战略眼光一定是来自于信心，对好产品好服务的信心，对趋势的把握和对未来的占有。马克·扎克伯格的Facebook还是一个小公司时，他就已经意识到未来在哪，知道未来的竞争对手是Google。这就是眼光，在你知道可以做多大的事，知道自己在做什么之后，才有可能知道未来在哪里。在提到一个企业的战略的时候这是一个经常会出现的词，但往往也是容易被忽略的。公司面对经营压力通常会舍弃未来的更伟大的抱负；相反，当公司处于顺境时，眼前的得失也容易让眼界失察，战略迷失。
　　Facebook与中国的众多同类产品的差别也在这里。我们这一期的专题《第二步》探讨的是有关开心网的管理问题。这个曾经火爆一时的公司现在沉寂了好多，它所遇到的问题的症结也关乎战略与眼光的问题：为什么第一步走得如此完美的情况下，却错失那么多“第二步”？苛责开心网在战略问题上不断丧失机会可能有失公平。在中国市场，速度是建立市场壁垒最通常也是最管用的手段，但是如果没有“第二步”的调整和理顺，发展就要打一个折扣。我们做这个稿子，其实也希望提醒每个创业者意识和重视“第二步”。
　　长远一点看，社交粘性对于将要离开校园的学生来说意义更突出。所以，校内网当初留下的基因，让人人网的服务变得更持久一些—虽然这个公司也没表现出足够的进取心，但这个基因决定了一种未来。
　　如每年一样，我们继续推出了“今年的毕业生”，这一次最大的不同是90后进入职场，80后转眼成了“前辈”。我们相信年轻一代毕业生会拥有更美好未来，相信他们与前一代或前几代之间的差别可能只是职场阅历的区别，而并非来自于他们90后的标签和独特性。他们和曾经的我们一样，跌跌撞撞步入社会，面对诸多“第一次”，未来肯定也会像开心网一样面对“第二步”的取舍。
　　Facebook或者开心网的一时得失当然对于未来发展有诸多重大影响，但更重要的显然不在这里，如何在做第一步的时候就留下一个成功的基因—这可能才是最根本的，对于公司，对于我们个人成长可能都是一样。