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创新30年 厚积薄发TCL“剑指”智能时代
从磁带到电话机再到家电，TCL30年来一直坚持消化吸收再创新。在不少同行热衷于贴牌加工时，TCL却致力于自主研发，走出去开拓国际市场，这是TCL实现跨越式发展的根本动力。
30年的创新路径——历经磨难，破茧重生，留下了良性循环的组织系统和可依赖的人才集群。借此而立之年，TCL才更有底气“叫板”智能化时代的新世界。
在直道竞赛上，TCL经历了脱胎换骨式的国际化洗礼，打通了全球资源价值链，如今又手握自主创新的液晶全产业链，也许现在是他们该弯道超车的时候了。
“深圳速度，自主创新。”商务部国际贸易经济合作研究院博士梅新育在深圳华星光电8.5代液晶面板线投产仪式上感受到了这八个字的力量。
从建厂到投产仅用了不到17个月的时间，速度的背后是TCL集团的迫切。
目前大尺寸液晶面板技术几乎悉数掌握在日、韩、台企业手中，中国大陆企业集体丧失了行业话语权。这也是TCL力推8.5代液晶面板项目的原因，它将借此实现面板——模组——整机一体化垂直的战略目标，完成液晶电视全产业链布局。
华星光电项目（以下简称华星）走出了平板显示产业自主创新、产业升级的关键一步。
30年前，这里是创新的起点。1981年9月，在毗邻中国改革开放前沿深圳特区的广东惠州，诞生了一家小型国有企业——TTK家庭电器有限公司；1986年第一台免提按键电话；1992年第一台28英寸王牌大彩电；1999年第一台网络电视都在这里诞生；2004年TCL集团上市。此后，TCL持续把精力集中在液晶显示产业链、多媒体、通讯和家电的国际化增长上。这一走，TCL走了30年。
“就TCL而言，从磁带开始做起，拓展到电话机，后来又开始做家电，一直坚持消化吸收再创新。在不少同行热衷于贴牌加工时，坚持将TCL品牌作为自己的主营业务，打造自己的核心竞争力，成为TCL实现跨越式发展的根本动力。”梅新育如此评价TCL30年的创新之路。
54岁的李东生还像30年前刚进厂（TCL前身）一样百折不回：无论是对人才的情感攻势还是在战略上的放胆一搏，他都在用自己的方式坚持到底。
只是谁也没猜中，这位外表儒雅、行事强悍像老虎一样的企业家内心竟如无尾熊（考拉）一般柔软。在TCL的高管们因业务忙得不可开交时，公司请来的心理培训师痛苦地发现他们几乎都是老虎性格，而高管们最难以置信的是，老板李东生却是一只整天周游在各色老虎身边斡旋的“无尾熊”。
谨慎地大胆 自主创新是惟一出路
华星于2009年由TCL与深超共同出资245亿元建立，其中TCL占55%的股份。
这样的大手笔将李东生又一次推上了风口浪尖，却实现了他多年的夙愿。
“李总的梦想是成为三星那样全产业链整合的企业，不光做整机，还能掌握核心盈利技术（半导体、平面显示）。”TCL集团高级副总裁、华星光电CEO贺成明知道这有多难。
“当时和夏普谈了好几年也没谈成，这种引进技术其实没有出路。引进完了又要给人家提成（每做一块面板从中提取费用），又有入门费好几亿美金。哪有钱赚啊？做电子产品本来就没多少利润。
李东生理解贺成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受。“最新的技术都是人家先用，赚了两年钱了再给你慢慢地导入，李总觉得老这样不行。”贺成明最终被李东生打动，投入TCL自强的战斗中。
2011年9月8日，记者见到的李东生深沉而不失光彩。这一天他看到华星光电出品的首批面板伴随TCL30周年活动在北京人民大会堂亮相，“倍感自豪！”
“TCL是最早从整机生产制造跨入核心部件生产的中国企业，具有开发核心技术的创新能力。这意味着TCL将成为国内同行中率先实现产业链整合的企业，也代表了TCL真正的产业转型升级。”李东生有理由为此喝彩，但谁来消化华星光电8.5代线量产之后形成的产能？
华星项目计划在今年10月开始批量生产，到明年底达到设计产能，这是TCL的规划指标。“这个项目的产能是1700万台，我们计划50%的产品自己消化，50%的产品对外供应，其中15%供应给三星。这是我们之间的策略合作，我们也在三星采购一部分型号。所以我们对外消化35%的产能，压力不算太大。”李东生明明白白算了一笔账。
这个以敢为天下先著称的企业家，其实每一步都在小心求证。“投资之前我们都认真分析过，这个项目机会和风险都很大。它的风险在于，投入实在是太大，公司营运的前期投资所带来的折旧成本比较大。”顶住资金的压力不算，李东生还要预防技术更新的风险。
李东生看重的是华星厚积薄发的整合力量，即全产业链打通后所产生的话语权和规模、成本优势。“从批量生产来看，我们的成本一定要能够和韩国、中国台湾的企业竞争，我们也有信心做到这一点。”
隐忍地坚守 全球资源整合之魅
当TCL成为日益丰富和成熟的多元化跨国公司时，是否具备资源整合能力就成为其立足之地。“我们造了一艘‘航空母舰’，但一些同事不但没有意识到它的优势，反而时常怀念‘小炮艇’的灵活性。”李东生期待华星发挥全产业链的优势，如同他期待TCL在国际化之路上学会整合全球资源的价值链。
TCL之于国际化的意义在于其样本性，作为最早出海并折戟的企业，人们津津乐道的是其教训和警示。而国际化之于TCL的意义却在于其免疫性和累积性，“如果没有当初的并购，我们很难维持今天的市场地位。”
李东生所说的市场地位是指2011年TCL通讯和TCL多媒体的半年报。
此前曾被媒体诟病的TCL多媒体业务终于告别去年亏损，实现净利润1.23亿元。“虽然并购的代价确实比预期大，但是我们坚持下来了，坚持下来就有机会。我们依然坚守欧美市场，并在新兴市场取得了长足进步，我们依然是中国彩电产销量最大的企业，位于全球第七。”
TCL通讯今天的表现则更可清晰印证当年并购决定的正确：上半年实现净利润3.27亿元，同比增长48.6%，销售结构中的90%来自海外市场。“当年我们在国内的销售量减少很多，如果不是并购阿尔卡特，国内业务根本就撑不起来，通过并购，我们守住了海外市场。通讯在经历了一个比较艰难的整合时期后，从2007年就开始盈利，而且一直是海外盈利支持国内市场。”
诚如李东生所言，过去的代价已经成为沉没成本，国际化的经验教训将成为无形财富。这笔财富中最重要的就是TCL要学会如何发挥跨国公司的协同效应，即在布局全球产业、突破市场壁垒、研发技术、推广品牌等各方面实现良好的综合运营。
郝义亲身经历了这种整合。他于2004年加入TCL，作为李东生的助理参与了国际化并购。2009年初他被李东生派往海外市场第一线工作，如今已是TCL多媒体首席销售官。
“2004年并购的时候我们并没有真正达到协同，花了好几年的时间艰难调整。”这种艰难调整的目的正是要取得良好的协同效应。“协同效应是当时国际化并购所看重的一个重要目标或者机会。原来设想并购之后，后台的资源内耗应该是1+1<2。但后来发现在全球业务里面，有时候二者结合后的内耗反而大于2，那就出问题了。”
2010年，TCL多媒体成立了海外业务中心，这一改革意味着之前欧洲、北美、新兴市场各自为政的时代结束。“虽然前端的销售市场上还是根据当地业态不同的销售或者推广组织来划分，但它们的后台运营已经完全捆绑在一起，整个后台的研发、生产、制造、供应链都由总部来控制管理，这样才能真正达到全球的资源或者价值链的统一。”郝义说。
现在TCL多媒体全球业务只分中国区和海外区（海外业务中心）两大板块，“说白了一个是内销，一个是外销”。简单的二分法对郝义而言，重点更突出，即实现全球统一采购、库存、调配，最大限度地减少运营内耗，提高销售效率。
“另外我们也推进海外营销业务的整合”，据李东生介绍，TCL旗下消费类电子产品相关度高，海外有很多客户同时销售TCL的通讯、家电产品，因此TCL会将海外市场的品牌、营销渠道、客户资源再加以整合。
国际化进程尽管挫折重重，但李东生依然选择坚守，“我从来没想过放弃，做企业就像打仗一样，打仗之前可以三思，但打起来就很难中途退出，你可以改变战略、战术，但这个仗是一定要打下去的，其实你没得退，怎么退？无路可退，只能是破釜沉舟往前赶。”
敞亮地进攻“拿着这样的质量，我就敢叫板”
破釜沉舟不仅需要勇气，更需要韬略。李东生用十多年国际化战略的坚持换来了今天成熟稳健的多元化公司，现在也许到了收获和进攻的时候。
李东生十分清楚这一点。他认为，国际化的经营管理是企业必须硬投入的部分，虽然想在短期内见效，但其实需要长时间累积。
“你看韩国企业现在派到中国或者越南、印度的主管，一般来讲都会在所在国接受教育，在不止一个国家工作过，在海外工作时间超过10年，在公司的工作时间一般超过15年，只有这样才能够当海外公司的总经理。”李东生懂得人才积累的珍贵，“为什么这两年海外业务恢复得比较快呢？就是我们这几年积累了人，至少他们做了五六年了，而且稳定下来了。”
TCL也正在尝试这样的生力军储备计划。公司今年招聘的大学生就先在公司海外业务部门实习半年至一年，再派到海外去学习一到两年。“让他们到大学进修、选修一些课程，主要是为了适应当地的环境，学语言、学习当地的基本文化、社会风俗，然后再进入海外的企业来工作。”李东生率先布局“鹰的系列”培养计划。
除了在人才培养创新上打“潜伏”战，对产品的自信也让李东生为占领高地做好了准备。
“你的产品一定要叫得响，在这一块要扎扎实实下功夫。其实我觉得我们的产品已经达到了国外领先企业的水平，当然局部还是有差距。在海外，TCL手机的返修率在所有品牌当中几乎是最低的，凭着这样的产品质量，我就敢去叫板。”李东生有底气，“去年手机的盈利率达到8%，这非常不容易，我现在做中低端产品都能赚钱，将来高端产品有突破的话，盈利率就能保持住。”
李东生一面叫板，一面却清醒地看到未来消费电子的智能化趋势所带来的挑战。“拿多媒体行业来说，电视视听产业以外的大量IT企业和互联网企业也在向这个产业渗透，客户需求的多元化和求新性也为这种渗透提供了可能。IT企业和互联网企业有可能利用他们的优势另辟蹊径，引发产业的革命。”
多重力量的交织融合正是TCL的强项。不久前，多媒体和集团工业研究院合作开发智能电视，这个过程让TCL集团副总裁、工业研究院院长闫晓林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV软件工程师，多媒体也投入73名软硬件工程师，双方共同成立联合产品中心，优势互补。这是一个非常高效的组织，今后这种模式还会复制在其他领域。”
事实上，李东生早已预见智能化时代带来的整合契机：通讯产业经历了较长的直道竞赛阶段，接下来就会面临移动互联网和智能应用的弯道时期，技术投入与创新能力面临考验；在多媒体产业，这几年的产业升级换代，提供了很多弯道超车的机会，如今又都回到直道上来竞赛了。弯道超车靠的是灵活应变与主动创新，直道竞赛靠的是速度、效率和成本领先，两种能力都要重视，不可偏废。
在直道竞赛上TCL走过30年，经历了脱胎换骨式的国际化洗礼，打通了全球资源价值链，如今又手握自主创新的液晶全产业链，也许现在是他们该弯道超车的时候了。
从磁带到电话机再到家电，TCL30年来一直坚持消化吸收再创新。在不少同行热衷于贴牌加工时，TCL却致力于自主研发，走出去开拓国际市场，这是TCL实现跨越式发展的根本动力。
30年的创新路径——历经磨难，破茧重生，留下了良性循环的组织系统和可依赖的人才集群。借此而立之年，TCL才更有底气“叫板”智能化时代的新世界。
在直道竞赛上，TCL经历了脱胎换骨式的国际化洗礼，打通了全球资源价值链，如今又手握自主创新的液晶全产业链，也许现在是他们该弯道超车的时候了。
“深圳速度，自主创新。”商务部国际贸易经济合作研究院博士梅新育在深圳华星光电8.5代液晶面板线投产仪式上感受到了这八个字的力量。
从建厂到投产仅用了不到17个月的时间，速度的背后是TCL集团的迫切。
目前大尺寸液晶面板技术几乎悉数掌握在日、韩、台企业手中，中国大陆企业集体丧失了行业话语权。这也是TCL力推8.5代液晶面板项目的原因，它将借此实现面板——模组——整机一体化垂直的战略目标，完成液晶电视全产业链布局。
华星光电项目（以下简称华星）走出了平板显示产业自主创新、产业升级的关键一步。
30年前，这里是创新的起点。1981年9月，在毗邻中国改革开放前沿深圳特区的广东惠州，诞生了一家小型国有企业——TTK家庭电器有限公司；1986年第一台免提按键电话；1992年第一台28英寸王牌大彩电；1999年第一台网络电视都在这里诞生；2004年TCL集团上市。此后，TCL持续把精力集中在液晶显示产业链、多媒体、通讯和家电的国际化增长上。这一走，TCL走了30年。
“就TCL而言，从磁带开始做起，拓展到电话机，后来又开始做家电，一直坚持消化吸收再创新。在不少同行热衷于贴牌加工时，坚持将TCL品牌作为自己的主营业务，打造自己的核心竞争力，成为TCL实现跨越式发展的根本动力。”梅新育如此评价TCL30年的创新之路。
54岁的李东生还像30年前刚进厂（TCL前身）一样百折不回：无论是对人才的情感攻势还是在战略上的放胆一搏，他都在用自己的方式坚持到底。
只是谁也没猜中，这位外表儒雅、行事强悍像老虎一样的企业家内心竟如无尾熊（考拉）一般柔软。在TCL的高管们因业务忙得不可开交时，公司请来的心理培训师痛苦地发现他们几乎都是老虎性格，而高管们最难以置信的是，老板李东生却是一只整天周游在各色老虎身边斡旋的“无尾熊”。
谨慎地大胆 自主创新是惟一出路
华星于2009年由TCL与深超共同出资245亿元建立，其中TCL占55%的股份。
这样的大手笔将李东生又一次推上了风口浪尖，却实现了他多年的夙愿。
“李总的梦想是成为三星那样全产业链整合的企业，不光做整机，还能掌握核心盈利技术（半导体、平面显示）。”TCL集团高级副总裁、华星光电CEO贺成明知道这有多难。
“当时和夏普谈了好几年也没谈成，这种引进技术其实没有出路。引进完了又要给人家提成（每做一块面板从中提取费用），又有入门费好几亿美金。哪有钱赚啊？做电子产品本来就没多少利润。
李东生理解贺成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受。“最新的技术都是人家先用，赚了两年钱了再给你慢慢地导入，李总觉得老这样不行。”贺成明最终被李东生打动，投入TCL自强的战斗中。
2011年9月8日，记者见到的李东生深沉而不失光彩。这一天他看到华星光电出品的首批面板伴随TCL30周年活动在北京人民大会堂亮相，“倍感自豪！”
“TCL是最早从整机生产制造跨入核心部件生产的中国企业，具有开发核心技术的创新能力。这意味着TCL将成为国内同行中率先实现产业链整合的企业，也代表了TCL真正的产业转型升级。”李东生有理由为此喝彩，但谁来消化华星光电8.5代线量产之后形成的产能？
华星项目计划在今年10月开始批量生产，到明年底达到设计产能，这是TCL的规划指标。“这个项目的产能是1700万台，我们计划50%的产品自己消化，50%的产品对外供应，其中15%供应给三星。这是我们之间的策略合作，我们也在三星采购一部分型号。所以我们对外消化35%的产能，压力不算太大。”李东生明明白白算了一笔账。
这个以敢为天下先著称的企业家，其实每一步都在小心求证。“投资之前我们都认真分析过，这个项目机会和风险都很大。它的风险在于，投入实在是太大，公司营运的前期投资所带来的折旧成本比较大。”顶住资金的压力不算，李东生还要预防技术更新的风险。
李东生看重的是华星厚积薄发的整合力量，即全产业链打通后所产生的话语权和规模、成本优势。“从批量生产来看，我们的成本一定要能够和韩国、中国台湾的企业竞争，我们也有信心做到这一点。”
隐忍地坚守 全球资源整合之魅
当TCL成为日益丰富和成熟的多元化跨国公司时，是否具备资源整合能力就成为其立足之地。“我们造了一艘‘航空母舰’，但一些同事不但没有意识到它的优势，反而时常怀念‘小炮艇’的灵活性。”李东生期待华星发挥全产业链的优势，如同他期待TCL在国际化之路上学会整合全球资源的价值链。
TCL之于国际化的意义在于其样本性，作为最早出海并折戟的企业，人们津津乐道的是其教训和警示。而国际化之于TCL的意义却在于其免疫性和累积性，“如果没有当初的并购，我们很难维持今天的市场地位。”
李东生所说的市场地位是指2011年TCL通讯和TCL多媒体的半年报。
此前曾被媒体诟病的TCL多媒体业务终于告别去年亏损，实现净利润1.23亿元。“虽然并购的代价确实比预期大，但是我们坚持下来了，坚持下来就有机会。我们依然坚守欧美市场，并在新兴市场取得了长足进步，我们依然是中国彩电产销量最大的企业，位于全球第七。”
TCL通讯今天的表现则更可清晰印证当年并购决定的正确：上半年实现净利润3.27亿元，同比增长48.6%，销售结构中的90%来自海外市场。“当年我们在国内的销售量减少很多，如果不是并购阿尔卡特，国内业务根本就撑不起来，通过并购，我们守住了海外市场。通讯在经历了一个比较艰难的整合时期后，从2007年就开始盈利，而且一直是海外盈利支持国内市场。”
诚如李东生所言，过去的代价已经成为沉没成本，国际化的经验教训将成为无形财富。这笔财富中最重要的就是TCL要学会如何发挥跨国公司的协同效应，即在布局全球产业、突破市场壁垒、研发技术、推广品牌等各方面实现良好的综合运营。
郝义亲身经历了这种整合。他于2004年加入TCL，作为李东生的助理参与了国际化并购。2009年初他被李东生派往海外市场第一线工作，如今已是TCL多媒体首席销售官。
“2004年并购的时候我们并没有真正达到协同，花了好几年的时间艰难调整。”这种艰难调整的目的正是要取得良好的协同效应。“协同效应是当时国际化并购所看重的一个重要目标或者机会。原来设想并购之后，后台的资源内耗应该是1+1<2。但后来发现在全球业务里面，有时候二者结合后的内耗反而大于2，那就出问题了。”
2010年，TCL多媒体成立了海外业务中心，这一改革意味着之前欧洲、北美、新兴市场各自为政的时代结束。“虽然前端的销售市场上还是根据当地业态不同的销售或者推广组织来划分，但它们的后台运营已经完全捆绑在一起，整个后台的研发、生产、制造、供应链都由总部来控制管理，这样才能真正达到全球的资源或者价值链的统一。”郝义说。
现在TCL多媒体全球业务只分中国区和海外区（海外业务中心）两大板块，“说白了一个是内销，一个是外销”。简单的二分法对郝义而言，重点更突出，即实现全球统一采购、库存、调配，最大限度地减少运营内耗，提高销售效率。
“另外我们也推进海外营销业务的整合”，据李东生介绍，TCL旗下消费类电子产品相关度高，海外有很多客户同时销售TCL的通讯、家电产品，因此TCL会将海外市场的品牌、营销渠道、客户资源再加以整合。
国际化进程尽管挫折重重，但李东生依然选择坚守，“我从来没想过放弃，做企业就像打仗一样，打仗之前可以三思，但打起来就很难中途退出，你可以改变战略、战术，但这个仗是一定要打下去的，其实你没得退，怎么退？无路可退，只能是破釜沉舟往前赶。”
敞亮地进攻“拿着这样的质量，我就敢叫板”
破釜沉舟不仅需要勇气，更需要韬略。李东生用十多年国际化战略的坚持换来了今天成熟稳健的多元化公司，现在也许到了收获和进攻的时候。
李东生十分清楚这一点。他认为，国际化的经营管理是企业必须硬投入的部分，虽然想在短期内见效，但其实需要长时间累积。
“你看韩国企业现在派到中国或者越南、印度的主管，一般来讲都会在所在国接受教育，在不止一个国家工作过，在海外工作时间超过10年，在公司的工作时间一般超过15年，只有这样才能够当海外公司的总经理。”李东生懂得人才积累的珍贵，“为什么这两年海外业务恢复得比较快呢？就是我们这几年积累了人，至少他们做了五六年了，而且稳定下来了。”
TCL也正在尝试这样的生力军储备计划。公司今年招聘的大学生就先在公司海外业务部门实习半年至一年，再派到海外去学习一到两年。“让他们到大学进修、选修一些课程，主要是为了适应当地的环境，学语言、学习当地的基本文化、社会风俗，然后再进入海外的企业来工作。”李东生率先布局“鹰的系列”培养计划。
除了在人才培养创新上打“潜伏”战，对产品的自信也让李东生为占领高地做好了准备。
“你的产品一定要叫得响，在这一块要扎扎实实下功夫。其实我觉得我们的产品已经达到了国外领先企业的水平，当然局部还是有差距。在海外，TCL手机的返修率在所有品牌当中几乎是最低的，凭着这样的产品质量，我就敢去叫板。”李东生有底气，“去年手机的盈利率达到8%，这非常不容易，我现在做中低端产品都能赚钱，将来高端产品有突破的话，盈利率就能保持住。”
李东生一面叫板，一面却清醒地看到未来消费电子的智能化趋势所带来的挑战。“拿多媒体行业来说，电视视听产业以外的大量IT企业和互联网企业也在向这个产业渗透，客户需求的多元化和求新性也为这种渗透提供了可能。IT企业和互联网企业有可能利用他们的优势另辟蹊径，引发产业的革命。”
多重力量的交织融合正是TCL的强项。不久前，多媒体和集团工业研究院合作开发智能电视，这个过程让TCL集团副总裁、工业研究院院长闫晓林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV软件工程师，多媒体也投入73名软硬件工程师，双方共同成立联合产品中心，优势互补。这是一个非常高效的组织，今后这种模式还会复制在其他领域。”
事实上，李东生早已预见智能化时代带来的整合契机：通讯产业经历了较长的直道竞赛阶段，接下来就会面临移动互联网和智能应用的弯道时期，技术投入与创新能力面临考验；在多媒体产业，这几年的产业升级换代，提供了很多弯道超车的机会，如今又都回到直道上来竞赛了。弯道超车靠的是灵活应变与主动创新，直道竞赛靠的是速度、效率和成本领先，两种能力都要重视，不可偏废。
在直道竞赛上TCL走过30年，经历了脱胎换骨式的国际化洗礼，打通了全球资源价值链，如今又手握自主创新的液晶全产业链，也许现在是他们该弯道超车的时候了。