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摘要：作为国民经济发展的重要支柱产业，铁路运输企业由传统的经营模式向现代物流企业发展已经成为大势所趋，其内部的管理制度也要发生重大变革，以适应现代物流企业的发展需求。铁路运输企业从2003年开始推行全面预算管理体系，多年来预算管理指标的设置主要是围绕成本、费用、收入目标确定，预算指标简单且财务特性突出，但忽略了物流企业自身的特点，已经不能适应企业快速发展需要。铁路物流企业需要利用先进的理论和方法，重新构建全面预算管理指标体系，充分发挥预算管理在企业管理中的导向作用。针对上述问题，文章以A铁路物流公司为研究对象，对A铁路物流公司现阶段全面预算管理体系中预算指标的设置进行分析研究，发现其预算管理指标设置中存在的问题和缺陷，从平衡计分卡四个维度出发，将预算指标设置与企业战略目标相结合，重新构建A铁路物流公司全面预算管理指标体系，为A铁路物流公司建立全面预算管理体系打下基础，同时也为构建适合铁路物流企业的全面预算指标体系提供样本。
关键词：铁路物流企业；全面预算管理；指标设置；平衡计分卡
一、平衡计分卡与全面预算管理的基本理论概述
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡是把企业的战略分解为多个互相关联的目标，再把目标分解为多项指标及行动计划的多元绩效评价与管理系统，它贯穿于企业的财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个完整且相互联系的方面。
（二）平衡计分卡与全面预算管理的联系
基于平衡计分卡的全面预算管理是一种利用平衡计分卡将企业战略和全面预算管理有效衔接起来，改善传统预算管理执行过程中容易偏离战略方向、预算指标不包含非财务指标等诸多缺陷的一种新型理念。基于平衡计分卡的全面预算管理可以进一步落实细化公司战略、协调利益相关者关系、调动员工的积极性以及满足顾客需求。
（三）建立铁路物流企业全面预算管理指标的必要性
随着铁路企业全面预算管理制度逐步建立和完善，全面预算管理的思想和理念已融入铁路各企業日常的管理和经营之中，但是，由于铁路企业管理体制的特殊性，管理方式的单一性， 铁路物流企业在预算管理上仍是以传统的财务预测为基础，注重对收入和利润的考核，通用的预算指标难以反映铁路物流企业经营过程存在的问题，会使铁路物流企业在激烈的物流行业中处于劣势。因此，要利用先进的理论和方法，结合铁路物流行业特点重新构建全面预算管理指标体系，只有设置了科学合理的预算管理指标才能充分发挥预算管理在铁路物流企业管理中的导向作用。
二、A公司全面预算指标存在的问题
A铁路物流公司（简称A公司）是从事铁路特种货物全程物流业务的专业铁路物流企业，具有铁路货物承运权，在全国范围内下设十六个分公司，三个车辆段，两个全资子公司。为了减少货物运输车辆检修成本，A公司将三个车辆段改造为车辆检修基地，负责货物运输车辆的检修工作。
（一）预算指标与企业长远战略脱节
A公司预算指标的设置无法涵盖公司发展战略的所有重大方面，使得公司部分战略执行没有实现既定目标。例如某年A公司确定了大力发展冷链业务、着力开发多联式运输的长期战略规划，但由于在预算指标设置中未包含公司运输车辆技术创新等指标，导致新型运输车辆研发进程缓慢，无法及时为公司发展冷链及多联式运输业务提供必需的运输车辆。
（二）预算指标设置重视财务指标，轻视非财务指标
A公司现有的预算指标仅包括收入、利润总额、货物发送量三个指标，并且以收入和利润总额两个财务指标为主，以货物发送量这个非财务指标为辅。由于预算指标过于偏重财务指标，会诱引管理人员以牺牲公司长远利益为代价完成或超额完成年度利润总额预算指标，如通过使用劣质装载加固材料或降低服务品质压缩成本支出，或者通过减少研发费用、员工培训费等必要支出来降低费用支出。
（三）预算指标设置重视定量指标，忽视定性指标
A公司预算指标中包含的三个指标均为定量指标，没有包括如客户满意度、运输时效性等定性指标，导致公司对目标客户及相关细分市场的定位不够清晰，无法及时提供符合客户偏好的服务，降低了公司的竞争力。
（四）预算指标设置侧重整体情况，忽视价值创造动因
A公司的预算指标均是对公司经营活动的一种综合、抽象的反映，不能解释公司业绩形成的深层次动因。如收入增长到底是来源于新客户还是既有客户；货物发送量增加到底是来源于新增加的仓储能力还是来源于运输模式的创新。
（五）预算指标设置重视企业内部分析，忽视外部评价
A公司设置的预算指标均为企业内部指标，对预算指标的分析也仅是对企业内部数据的分析，缺少公司内部数据与外部数据的比对，无法确定公司在市场竞争环境中所处的地位。例如某一年度A公司收入和利润总额同比增长18%和 56%，超额完成预算指标，但该年度A公司的商品汽车发送量对全国乘用汽车总销售量的占比从上一年的4.94%下降到4.71%，公司占有的市场份额实际上处于下降趋势。
三、A公司基于平衡计分卡的预算指标体系的构建
基于平衡计分卡的特征，在对A公司内外部环境进行分析的基础上，建立的预算管理指标体系，是解决现阶段A公司预算管理指标体系不合理的有效途径。
（一）财务层面预算指标设置
从财务层面而言，将A企业的战略目标分解为销售规模、盈利能力、企业价值三个方面。
销售规模的衡量指标可以选择收入指标。收入指标可以直观的反映出企业的经营规模，易于取得并分解下达。A公司在确定收入指标后可以按照运输产品的分类将其分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
盈利能力的衡量指标可以选择净利润增长率指标。净利润增长率指标是衡量企业可持续发展的重要指标。净利润增长率指标在A公司可分解到各分、子公司。 企业增加值的衡量指标可以选择净资产收益率。净资产收益率是衡量企业自有资本效率的指标，该指标的设置可以限制公司在企业扩张时进行盲目投资。净资产收益率指标适合公司总体评价，也可分解到分公司、子公司。
（二）客户层面指标设置
从客户层面而言，A公司将战略目标分解为市场份额、新客户开发、老客户维护以及客户满意度四个方面。
在市场份额预算指标设定上采用市场占有率和货物发送量增长率指标。市场占有率指标可以反映企业在市场中的地位。A公司要扩大经营规模，除了要抢占新增的市场份额，还要从原公路运输和水路运输占有的市场中抢占运输份额。市场占有率指标可以分解到三个运输品类中，也可以分解到各个区域分公司。货物发送量增长率指标可以反映公司货物发送量的增长速度及规模。A公司的货物发送量增长率指标可以按运输品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在开拓新市场预算指标设置上采用新客户开发率指标。新客户开发率指标可以反映公司在实施总体战略时通过开发新客户及市场所做出的贡献（新客户开发率=新客户发运量/上年发运量）。新客户开发率指标可以按运输品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在老客户维护预算指标设置上采用老客户业务增长率指标，老客户业务增长率指标可以反映公司对既有客户的维护情况（老客户业务增长率=老客户当年发运量/上年发运量）。老客户业务增长率指标可以按业务品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在客户满意度预算指标设置上采用客户投诉次数指标，该指标可以直接反映公司的服务质量。客户满意度指标可以分解到公司营销部门、车辆调度部门、各分公司、子公司。
（三）内部流程层面指标设置
从内部流程层面，A公司可战略目标分解为车辆周转时效、物流基地仓储能力、商品汽车质损、车辆检修四个方面。
在车辆周转时效预算指标设置上采用车辆周时指标。车辆周时指标是从时间利用上衡量车辆运用效率的主要指标，它能综合反映物流质量。A公司从事的是铁路运输行业，存在运输时间长，运到期限不易保障的劣势，有效的控制车辆周转时间是改善这一劣势最有效的途径。但车辆周时受运程的影响，运程越长，车辆周时越长，因此在指标值设定时还应该考虑综合运程，该预算指标应为随运程变化的变动指标。A公司车辆周时指标应分车型设置，分解到公司车辆调度部门。
物流基地仓储能力预算指标设置上采用仓储量增长率和仓储场地空置率指标。仓储量增长率指标可以反映公司仓储能力及仓储规模增长速度。由于商品汽车运输受季节更替影响较大，因此公司在提升物流基地仓储能力时，要在增加物流基地面积及减少物流基地闲置场地二者之间加以平衡，设置场地空置率预算指标，可以引导公司综合利用资源，合理控制仓储面积，降低相关成本支出。仓储量增长率和场地空置率指标可以分解到仓储配送部门及各分公司。
商品汽车质损预算指标设置上采用质损率指标。在商品汽车装卸和运输过程中会产生质损的情况，降低质损率可以提升公司的物流品质，为公司赢得客户信赖。质损率指标可以分解到运输管理部门和分公司。
车辆检修预算指标设置上采用平均修时指标。运输车辆检修影响车辆使用，尤其在运输旺季，会导致上线运输车辆不足。因此缩短车辆检修时间，可以增加运用车辆的数量，同时减少委托外单位检修车数量，在增加收入的同时降低成本。A公司平均修时指标可以分解到公司运输车辆管理部门和各车辆段。
（四）学习与成长层面指标设置
在学习与成长上，将战略目标分解为增强企业技术创新能力和提高员工素质与能力两个方面。
在增强企业创新能力预算指标设置上采用运输车辆技术创新数量和运输组织创新数量指标。公司运输车辆的不断升级以适应市场是实现公司战略目标不可或缺的重要因素，因此将运输车辆技术创新数量作为预算指标。运输车辆技术创新数量指标可以分解到公司运输车辆管理部门。铁路运输时间长，运输期限不易保证这个问题可以通过加强运输组织，创新运输组织模式来改善，因此设置运输组织创新数量指标。运输组织创新数量指标可以分解到公司车辆调度部门。
在提高员工素质与能力预算指标设置上采用员工培训次数和中高级技工占一线工人比例指标。A公司在车辆使用和检修等方面都有较高的技术要求，必须定期对员工进行专业培训，因此将员工培训次数作为预算指标。员工培训次数指标可以分解到公司人力资源部。车辆检修人员的能力及专业素质直接影响到车辆检修的质量及时间，在车辆检修人员中重点培养中高级技师可以有效解决A公司目前存在的车辆检修效率低，检修成本高的问题，因此将中高级技师占一线工人比例纳入预算指标。该指标可以分解到人力资源部和各车辆段。
四、铁路物流企业预算管理指标体系构建的建议
铁路物流企业在设置预算指标时需结合自身情况重点关注以下问题。
（一）预算指标的设置要为企业战略目标服务
铁路物流企业的经营活动都是围绕企业战略目标开展的，因此企业预算指标的设置也应服从并服务于企业的战略目标，如何通过预算指标的设置引导公司各層级围绕公司战略目标开展工作，是企业在设置预算指标时需要考虑的首要问题。
（二）定量指标与定性指标相结合，合理设定财务指标和非财务指标
在构建全面预算指标体系时要将定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标相结合，某一方面的单一指标均不能单独促进公司战略目标的全面推进。同时在设置指标值时，要考虑预算指标对公司战略目标的重要性及相关指标的关联程度，将所有指标作为整体看待，不能将其孤立，避免出现为完成一项指标而牺牲其他指标的情况。
（三）预算指标设置应内部分析与外部评价兼有
传统的铁路运输企业要向现代物流企业转变，首先就是要改变原有的坐等货物上门的封闭的经营模式，要主动面向市场、对接市场，适应市场，因此能够客观反映外部市场及企业在市场中的地位的预算指标的设置要获得企业的高度重视，只有不断的适应市场，围绕市场及客户开展有效工作，才能使企业在激烈的市场竞争中求得生机。
五、结语
在全面预算管理指标体系的构建过程中使用平衡计分卡工具，可以更好地将企业战略与全面预算管理目标进行对接，使企业目标从财务、客户、内部流程以及创新与学习这四个方面进行细化。本文将平衡计分卡这一工具使用到A公司全面预算管理指标体系的建立中，解决了该公司原预算指标设置中存在的问题，同时为其他铁路物流企业建立全面预算管理指标体系提出了建议。
参考文献：
[1]张彦宁，谷其亮.平衡计分卡预算管理的构造与运行[M].中国石化出版社，2012.
[2]朱莲美，王青贺.基于平衡计分卡的企业全面预算管理研究[J].会计师，2017（15）.
[3]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广东经济出版社，2013.
[4]张勃.H矿业集团基于平衡计分卡的全面预算管理研究[D].河北大学，2015.
[5]胡俊南，邓皓，张婧.战略视角下铁路运输企业全面预算管理优化[J].财会通讯，2017（14）.
（作者单位：中铁特货运输有限责任公司计划财务部）
关键词：铁路物流企业；全面预算管理；指标设置；平衡计分卡
一、平衡计分卡与全面预算管理的基本理论概述
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡是把企业的战略分解为多个互相关联的目标，再把目标分解为多项指标及行动计划的多元绩效评价与管理系统，它贯穿于企业的财务、顾客、内部经营过程和学习与成长四个完整且相互联系的方面。
（二）平衡计分卡与全面预算管理的联系
基于平衡计分卡的全面预算管理是一种利用平衡计分卡将企业战略和全面预算管理有效衔接起来，改善传统预算管理执行过程中容易偏离战略方向、预算指标不包含非财务指标等诸多缺陷的一种新型理念。基于平衡计分卡的全面预算管理可以进一步落实细化公司战略、协调利益相关者关系、调动员工的积极性以及满足顾客需求。
（三）建立铁路物流企业全面预算管理指标的必要性
随着铁路企业全面预算管理制度逐步建立和完善，全面预算管理的思想和理念已融入铁路各企業日常的管理和经营之中，但是，由于铁路企业管理体制的特殊性，管理方式的单一性， 铁路物流企业在预算管理上仍是以传统的财务预测为基础，注重对收入和利润的考核，通用的预算指标难以反映铁路物流企业经营过程存在的问题，会使铁路物流企业在激烈的物流行业中处于劣势。因此，要利用先进的理论和方法，结合铁路物流行业特点重新构建全面预算管理指标体系，只有设置了科学合理的预算管理指标才能充分发挥预算管理在铁路物流企业管理中的导向作用。
二、A公司全面预算指标存在的问题
A铁路物流公司（简称A公司）是从事铁路特种货物全程物流业务的专业铁路物流企业，具有铁路货物承运权，在全国范围内下设十六个分公司，三个车辆段，两个全资子公司。为了减少货物运输车辆检修成本，A公司将三个车辆段改造为车辆检修基地，负责货物运输车辆的检修工作。
（一）预算指标与企业长远战略脱节
A公司预算指标的设置无法涵盖公司发展战略的所有重大方面，使得公司部分战略执行没有实现既定目标。例如某年A公司确定了大力发展冷链业务、着力开发多联式运输的长期战略规划，但由于在预算指标设置中未包含公司运输车辆技术创新等指标，导致新型运输车辆研发进程缓慢，无法及时为公司发展冷链及多联式运输业务提供必需的运输车辆。
（二）预算指标设置重视财务指标，轻视非财务指标
A公司现有的预算指标仅包括收入、利润总额、货物发送量三个指标，并且以收入和利润总额两个财务指标为主，以货物发送量这个非财务指标为辅。由于预算指标过于偏重财务指标，会诱引管理人员以牺牲公司长远利益为代价完成或超额完成年度利润总额预算指标，如通过使用劣质装载加固材料或降低服务品质压缩成本支出，或者通过减少研发费用、员工培训费等必要支出来降低费用支出。
（三）预算指标设置重视定量指标，忽视定性指标
A公司预算指标中包含的三个指标均为定量指标，没有包括如客户满意度、运输时效性等定性指标，导致公司对目标客户及相关细分市场的定位不够清晰，无法及时提供符合客户偏好的服务，降低了公司的竞争力。
（四）预算指标设置侧重整体情况，忽视价值创造动因
A公司的预算指标均是对公司经营活动的一种综合、抽象的反映，不能解释公司业绩形成的深层次动因。如收入增长到底是来源于新客户还是既有客户；货物发送量增加到底是来源于新增加的仓储能力还是来源于运输模式的创新。
（五）预算指标设置重视企业内部分析，忽视外部评价
A公司设置的预算指标均为企业内部指标，对预算指标的分析也仅是对企业内部数据的分析，缺少公司内部数据与外部数据的比对，无法确定公司在市场竞争环境中所处的地位。例如某一年度A公司收入和利润总额同比增长18%和 56%，超额完成预算指标，但该年度A公司的商品汽车发送量对全国乘用汽车总销售量的占比从上一年的4.94%下降到4.71%，公司占有的市场份额实际上处于下降趋势。
三、A公司基于平衡计分卡的预算指标体系的构建
基于平衡计分卡的特征，在对A公司内外部环境进行分析的基础上，建立的预算管理指标体系，是解决现阶段A公司预算管理指标体系不合理的有效途径。
（一）财务层面预算指标设置
从财务层面而言，将A企业的战略目标分解为销售规模、盈利能力、企业价值三个方面。
销售规模的衡量指标可以选择收入指标。收入指标可以直观的反映出企业的经营规模，易于取得并分解下达。A公司在确定收入指标后可以按照运输产品的分类将其分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
盈利能力的衡量指标可以选择净利润增长率指标。净利润增长率指标是衡量企业可持续发展的重要指标。净利润增长率指标在A公司可分解到各分、子公司。 企业增加值的衡量指标可以选择净资产收益率。净资产收益率是衡量企业自有资本效率的指标，该指标的设置可以限制公司在企业扩张时进行盲目投资。净资产收益率指标适合公司总体评价，也可分解到分公司、子公司。
（二）客户层面指标设置
从客户层面而言，A公司将战略目标分解为市场份额、新客户开发、老客户维护以及客户满意度四个方面。
在市场份额预算指标设定上采用市场占有率和货物发送量增长率指标。市场占有率指标可以反映企业在市场中的地位。A公司要扩大经营规模，除了要抢占新增的市场份额，还要从原公路运输和水路运输占有的市场中抢占运输份额。市场占有率指标可以分解到三个运输品类中，也可以分解到各个区域分公司。货物发送量增长率指标可以反映公司货物发送量的增长速度及规模。A公司的货物发送量增长率指标可以按运输品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在开拓新市场预算指标设置上采用新客户开发率指标。新客户开发率指标可以反映公司在实施总体战略时通过开发新客户及市场所做出的贡献（新客户开发率=新客户发运量/上年发运量）。新客户开发率指标可以按运输品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在老客户维护预算指标设置上采用老客户业务增长率指标，老客户业务增长率指标可以反映公司对既有客户的维护情况（老客户业务增长率=老客户当年发运量/上年发运量）。老客户业务增长率指标可以按业务品类分解到各品类的营销主管部门，同时按地域分解到各分公司。
在客户满意度预算指标设置上采用客户投诉次数指标，该指标可以直接反映公司的服务质量。客户满意度指标可以分解到公司营销部门、车辆调度部门、各分公司、子公司。
（三）内部流程层面指标设置
从内部流程层面，A公司可战略目标分解为车辆周转时效、物流基地仓储能力、商品汽车质损、车辆检修四个方面。
在车辆周转时效预算指标设置上采用车辆周时指标。车辆周时指标是从时间利用上衡量车辆运用效率的主要指标，它能综合反映物流质量。A公司从事的是铁路运输行业，存在运输时间长，运到期限不易保障的劣势，有效的控制车辆周转时间是改善这一劣势最有效的途径。但车辆周时受运程的影响，运程越长，车辆周时越长，因此在指标值设定时还应该考虑综合运程，该预算指标应为随运程变化的变动指标。A公司车辆周时指标应分车型设置，分解到公司车辆调度部门。
物流基地仓储能力预算指标设置上采用仓储量增长率和仓储场地空置率指标。仓储量增长率指标可以反映公司仓储能力及仓储规模增长速度。由于商品汽车运输受季节更替影响较大，因此公司在提升物流基地仓储能力时，要在增加物流基地面积及减少物流基地闲置场地二者之间加以平衡，设置场地空置率预算指标，可以引导公司综合利用资源，合理控制仓储面积，降低相关成本支出。仓储量增长率和场地空置率指标可以分解到仓储配送部门及各分公司。
商品汽车质损预算指标设置上采用质损率指标。在商品汽车装卸和运输过程中会产生质损的情况，降低质损率可以提升公司的物流品质，为公司赢得客户信赖。质损率指标可以分解到运输管理部门和分公司。
车辆检修预算指标设置上采用平均修时指标。运输车辆检修影响车辆使用，尤其在运输旺季，会导致上线运输车辆不足。因此缩短车辆检修时间，可以增加运用车辆的数量，同时减少委托外单位检修车数量，在增加收入的同时降低成本。A公司平均修时指标可以分解到公司运输车辆管理部门和各车辆段。
（四）学习与成长层面指标设置
在学习与成长上，将战略目标分解为增强企业技术创新能力和提高员工素质与能力两个方面。
在增强企业创新能力预算指标设置上采用运输车辆技术创新数量和运输组织创新数量指标。公司运输车辆的不断升级以适应市场是实现公司战略目标不可或缺的重要因素，因此将运输车辆技术创新数量作为预算指标。运输车辆技术创新数量指标可以分解到公司运输车辆管理部门。铁路运输时间长，运输期限不易保证这个问题可以通过加强运输组织，创新运输组织模式来改善，因此设置运输组织创新数量指标。运输组织创新数量指标可以分解到公司车辆调度部门。
在提高员工素质与能力预算指标设置上采用员工培训次数和中高级技工占一线工人比例指标。A公司在车辆使用和检修等方面都有较高的技术要求，必须定期对员工进行专业培训，因此将员工培训次数作为预算指标。员工培训次数指标可以分解到公司人力资源部。车辆检修人员的能力及专业素质直接影响到车辆检修的质量及时间，在车辆检修人员中重点培养中高级技师可以有效解决A公司目前存在的车辆检修效率低，检修成本高的问题，因此将中高级技师占一线工人比例纳入预算指标。该指标可以分解到人力资源部和各车辆段。
四、铁路物流企业预算管理指标体系构建的建议
铁路物流企业在设置预算指标时需结合自身情况重点关注以下问题。
（一）预算指标的设置要为企业战略目标服务
铁路物流企业的经营活动都是围绕企业战略目标开展的，因此企业预算指标的设置也应服从并服务于企业的战略目标，如何通过预算指标的设置引导公司各層级围绕公司战略目标开展工作，是企业在设置预算指标时需要考虑的首要问题。
（二）定量指标与定性指标相结合，合理设定财务指标和非财务指标
在构建全面预算指标体系时要将定量指标与定性指标、财务指标与非财务指标相结合，某一方面的单一指标均不能单独促进公司战略目标的全面推进。同时在设置指标值时，要考虑预算指标对公司战略目标的重要性及相关指标的关联程度，将所有指标作为整体看待，不能将其孤立，避免出现为完成一项指标而牺牲其他指标的情况。
（三）预算指标设置应内部分析与外部评价兼有
传统的铁路运输企业要向现代物流企业转变，首先就是要改变原有的坐等货物上门的封闭的经营模式，要主动面向市场、对接市场，适应市场，因此能够客观反映外部市场及企业在市场中的地位的预算指标的设置要获得企业的高度重视，只有不断的适应市场，围绕市场及客户开展有效工作，才能使企业在激烈的市场竞争中求得生机。
五、结语
在全面预算管理指标体系的构建过程中使用平衡计分卡工具，可以更好地将企业战略与全面预算管理目标进行对接，使企业目标从财务、客户、内部流程以及创新与学习这四个方面进行细化。本文将平衡计分卡这一工具使用到A公司全面预算管理指标体系的建立中，解决了该公司原预算指标设置中存在的问题，同时为其他铁路物流企业建立全面预算管理指标体系提出了建议。
参考文献：
[1]张彦宁，谷其亮.平衡计分卡预算管理的构造与运行[M].中国石化出版社，2012.
[2]朱莲美，王青贺.基于平衡计分卡的企业全面预算管理研究[J].会计师，2017（15）.
[3]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广东经济出版社，2013.
[4]张勃.H矿业集团基于平衡计分卡的全面预算管理研究[D].河北大学，2015.
[5]胡俊南，邓皓，张婧.战略视角下铁路运输企业全面预算管理优化[J].财会通讯，2017（14）.
（作者单位：中铁特货运输有限责任公司计划财务部）