在路上。陶冶很庆幸“金融危机”这个天赐良机。犹如一场大考，好学生都期待考试，期待考试出难题，要是没有了考试，学生又拿什么证明自己呢？
　　作为江门大冶摩托的董事长与创始人，陶冶先生足够相信自己就是好学生，并且有些许自诩，“全世界比我懂管理的，大概不多”。
　　陶冶在这场金融危机中所体现出来的未雨绸缪的洞见，大体可以表现出他独特的“管理经”。
　　
　　磨刀练兵正是时
　　2008年10月。这个时间点，人们刚刚意识到金融危机即将爆发。陶冶先生早早地来到各高等院校，拉起旗杆，行“招兵买马”之事。结果100余名大学生如愿纳入旗下。这次大学之行虽然让他收获100余名尖子生，也让他感慨良多，因为本田、丰田这些国际性大公司早就抢在他们前面，先行一番人才扫荡了。
　　看来经济虽然不景气，优秀人才与杰出人才还是供不应求。那些被边缘化的看似不算企业核心竞争力的人才，人力资源也越来越恢复到企业本身的一种战略。“人才的培养是以年来计算，它不受经济周期的影响。”陶冶说。
　　于广东江门这样一个外向性并不丰满的二线城市，人才的流入并不占据压倒性优势。可陶冶并不这样认为。他指出，人才是按照市场规律自然流动，只要掌握了其中一些关键性要素，人才就会自动流入，与城市本身的地理位置并无太多关联。
　　“我们要给予其高于同行的薪水，毕竟职员也要解决吃饭、穿衣这样的生存问题；其次要感情留人，要讲感情。再就是要让他们看到希望。要帮助员工建立起个人职业生涯规划。”只要做到了这三点，人才的正常流动应该不成问题。
　　也是在2008年10月，或许更早之前，陶冶决定将大冶摩托正在使用的用友U861信息平台迁移到用友U9上。这在同行人看来，并非是一个正确时点上的正确决定。因为接下来就是摩托车销售的旺季。而两个系统平台的转换与并行势必耗时耗力，影响生产。而陶冶认为不论“旺”还是“不旺”，“管理先行”才是硬道理。
　　他的理由是，“士兵们最盼望什么？最盼望上战场之前先歇歇，磨刀练枪。等到开打，才发现枪没弄好，刀没磨好……这时候不上什么时候上？”
　　所以，现在这样的时节，陶冶的任务就是主抓管理与培训。
　　“金融危机对我有没有影响？有，而且是越来越好。那些原先买不起我们摩托车的人，现在反倒选择我们……要知道，大冶摩托的售价在行业内是较高的。”
　　截至2008年年底，大冶摩托的销量不降反升。来自广东省副省长万庆良公开公布的数据是，大冶摩托的销量比以前提高了87%。增长的点主要还是来自一些老客户。他们原来与大冶摩托有过很好的合作。即便在危机关头，市场也并不是全无购买力，只是他们会有选择性的购买。
　　陶冶的策略是将这些大学毕业生补充到生产一线，让他们做一个普通工程师，好好“练习专业”，然后再扩充到市场一线，直接面对市场，面对客户。
　　在他看来，企业产品卖不出去的原因并不是产品本身不好，而是现场的导购不熟悉产品，不会营销与沟通。营销与沟通的技巧在哪里？就是信息的传递。培养一个专业的人学会说话，与培养一个会说话的人懂专业，显然后者难度更大。当一批训练有素的大冶人站到消费者面前与之沟通时，最终一定会赢得更多市场。
　　大冶摩托已经远销海外。目前，国内与国际的销售占比大约是7∶3，一款名叫THUM STAR的赛车型摩托已经打进国际主流圈。这是大冶公司在英国注册的一个品牌。谁能料想得到这样一个品牌竟然出自中国之手呢？
　　不过，如若联想到掌门人陶冶对于摩托车一以贯之的深情，也许一切都豁然开朗。2003年，大冶摩托在江门市金瓯路188号打下第一根地梁。如今，长500多米，宽148米的庞大生产车间屹立于此。柱与柱之间最多可达27米，这个距离足够容纳9辆轿车并立。宏大的造势由此可见一斑。
　　陶冶的陈词异常激烈，“我一生只想做成一件事情，那就是摩托车。即使我的企业将来有一天做不下去了，可是，接我手的人，只能做摩托车。”他说，他在2003年的厂房规划上，就保证了这一点。
　　
　　不要将工厂当成解决问题的最后堡垒
　　“感触最深的还是他一个观念，就是不设待检品仓库。”午餐上，广东增城一位摩托车同行一边掰着基尾虾一边对我说。很好。我们即将进入崭新的管理视界。
　　陶冶的订单五法，其中之一为“加速订单”。
　　加速订单的缘由很简单，“客户的第一张订单，还没有交货，他会不会下第二张订单？”
　　举例来说，从客户下订单到交货，如果制造时间是5天，摆在货架上的时间为5天；现在，制造时间缩短为2天，那么交货周期就会提前3天，也就是说，产品有8天的时间面对顾客，延长了3天！这样的加速订单法，显然可以为厂家争夺更多竞争优势。
　　显然，加速订单的实质还是“流程管理”思想。从接单、向供应商下物料需求计划、排产、制造、发货、运输等各工序、各环节都需要严密控制。以前，这个过程需要56人经手，而现在，用友U9系统上线之后，只需要1个人。这是U9的魅力，也是流程管理思想的魅力。
　　为了真正做到全流程管理，陶冶的经验是“永远不要将工厂当成解决问题的最后堡垒。”上线排产了，才发现物料不合格或者压根就没有物料，这样一个环节停止，余下工序都无法进行。“将工厂当作解决问题的地方，非累死不可。还是要在外围将问题解决掉。所有的物料都是合格品，工厂就高速制造。说10点开始生产，那就要真的生产，真正做到JIT（Just In Time）。”
　　陶冶非常欣赏同行丰田的做法。丰田公司本身并没有质检部，质检员都设在上游供应商的仓库里。这样一来，不仅产品的合格率会有保证，而且运输费用都大大节省。因为通常情况是，厂方在收到不良品并被检查出来，还是要退回到对方那里去，这一来一回，可不就是运输费嘛。
　　陶冶还有一个良方，就是不设立“待检品”仓库。
　　确实，在我们的生产制造过程中，存有三种物料：一种是合格品；一种是不良品；一种是待检品，正在检，还没有检验出结果。
　　如果将待检品当成合格品，“万一它要不合格呢，怎么排产？”将待检品当成不良品去处理也不合适，“万一它合格，是不是多制定了一次需求计划，多了一次库存？”陶冶说，如果公司还有待检品，一定要将它作为合格品或者不良品放到仓库里去，这样时间周期可能需要一到两天，“无论如何，待检品仓库一定要取消掉，否则，ERP不可能跑成功。”
　　相信一套管理软件是容易的，而把这套软件在企业真正运作起来，发挥价值却是难的。一处小小的管理改动，对企业日常生产经营的影响却是非常巨大。选择管理软件的思路必须是正确的操作企业的思路。企业的决策者要胸有成竹，知道企业十年之后什么模样，五年之后什么模样，三年之后什么模样。然后分解到每月要完成什么，每天要完成那么。现在做的事情，支持不不支持企业五年之后的发展目标？如果是，那么现在做的就是对的。“如果企业的现状就是问题缠身，那么不是先不要上ERP的问题，企业家先上学好了。”陶冶先生不无戏谑。
　　“大冶在实施ERP时，是有一个总体思路，然后再分配到各个部门，各部门实施以后，并在一起再验证。”摩托车的构件非常复杂，一辆摩托车通常由四五百个零件组成，有些零件还有好几个型号，好几个供应商。大冶摩托下面还有自制件的分厂，也需要向他们下制造计划、排产计划。整个过程非常复杂，“我必须要将整个系统架构出来，而且不矛盾。在同等环境下，用了这个功能不能影响另外一个功能。”在U9实施的50多天里，陶冶先生从来没有在凌晨3点前睡觉，而且第二天早上八点前必须醒来。他拖着大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架构。
　　“管理的思路与方法只有一个。什么叫做好的管理与好的软件？就是让流程更简便，怎么样节省人工、少一些单据，然后又达到预定的功效。如果一个软件很复杂，企业用起来还要增加很多部门，那就不是好的软件。”这大概就是管理的精髓，以及它的朴素面容。
　　
　　取数
　　2009年，大冶摩托信息化的规划就是将人力资源、电子商务应用起来。因为再好的管理，如若没有与人、与岗位职责挂钩，最后也落不到实处，也还谈不上科学的管理。
　　生产制造的全过程充满了各种人为因素。零件本来是检查好了，再入库的。订单来了，排产，结果发现检查好的零件又不合格，本来排产了500个，结果合格品只有480。这些造成的质量问题，都是人为因素。如若这些因素光靠人来计算，可能因为私人交情的关系，最后就不被计算在内。
　　现在有一个好方法。每一个节点，只要有信息化在管理，都可以取数出来。
　　一个简单的例子。几乎每一个企业都会有客户服务部，负责与客户沟通有关“售后服务”的一切问题。然而因为接听投诉客户代表的非专业性，能够真正将问题疑点导入到企业内部几率就大打折扣。当这个问题再传递给质监部，质检部再传给相关的工程师，信息在传递过程中会失真，最后真正的问题是什么，则很难被唤起。
　　因为有了用友U9企业管理软件，陶冶的解决之道是，将二级平台开放给客户，让客户自己去填写。于是，流程就梳理成这样：大冶摩托公司将客户可能投诉的问题事先都设置在系统里，用下拉菜单形式。下拉菜单的背后，则是每一个零件都对应相关的工程师，由专人负责。客户投诉的是零件，背后对应的则是相关责任人。这样，客户只要在菜单里一勾，系统就会自动生成文件，送到相应工程师邮箱。
　　陶冶先生还将在用友U9平台里设置了时间管理功能。如果工程师在24小时内没有回复客户的，邮件将会自动转入到他的上级领导；若上级领导在接下来的24小时内还是没有给予客户回复，该邮件将会自动转给副总经理，最后直至陶冶。当然了，如若到了这一步，问题还是没有得到解决，那么“问题很严重”。只是这样的事情从来没有发生过。陶冶的邮箱从来没有看到过客户投诉。
　　在邮件上传的过程中，人力资源模块就会自动取数。工程师需要及时给予客户回复，如果没有回复，人力资源就会取数出来，行政部会自动产生一个电子公告，公告的内容大约是某某工程师接到客户哪条投诉，未能及时给回复给顾客，被扣两分或者三分。财务部就会自动扣发相关责任人工资。
　　当然，工程师也可申诉。另一个平台“质量责任判定单”里，工程师如实填写事实判定，导致问题确实没法在24小时内解决。然后，该报表再上传到人力资源部与财务部。人力资源部再给予加分。违规是一回事，客观事实是另一回事。因为违规，所以减分；因为客观事实，所以加分。两条线同时进行。
　　陶冶看来，每一个问题都有节点，都可以取数，可以扩展到无限。就连控制打印机墨盒这样看似与ERP毫无关联的小事，都可以设法控制它。
　　首先，墨盒能够用多少次，说明书上有写。打印机也可以记录纸张数目。我们可以先行预测一个部门一个月内大约需打印多少报表，多少张纸，这叫取数。然后在此基础上给予30%的消耗。假设正常情况下，墨盒可以用第六个月才更换一次，那么系统就可以如此设定，这就是预算。当有一天，墨盒只用了4个月就没有了墨，办公室要去采购，要填写申请单，这时，计算机软件就会自动禁止，无法生成申请单，也不允许采购。
　　最后问题的追查还是要回到打印机上打印的纸张数。如果纸张数目够，那只能说明业务员所做的报表老出错，是业务员的水平问题；如果纸张数目不够，那么就是墨盒的质量问题。或许办公室采购员在墨盒交易的过程中收取了回扣呢。这些都可以一步一步有根可寻。
　　我们可以先行设定一个数字，规定不能超过这个数，超过这个数就是违规。这就是预算管理。预算管理的魅力最棒。我们可以给部门设定预算金额，部门又将该金额落实到小组，小组再可以落实到个人。
　　“我几乎不签字，也很少去工厂。企业老板将企业管理、流程、组织架构好了，根本用不着去具体操作。”陶冶现在很洒脱。
　　
　　统一销售终端零售价
　　营销精华之一在于终端零售价。谁能够控制终端统一零售价，谁就是大师。
　　这种观念已经大盛其道。只是真正实施起来，非常困难。
　　按照惯例，厂家铺货的渠道通常是一级代理、二级代理、三级代理，这样一层一层下去，最后直至消费者终端。另外，产品不好销售卖不好的本意，并不是大家都不销售产品，而是因为互相斗价，最后谁也没有了利润。如果产品在外永远维持一个价，一分钱不多，一分钱不少，大家都按这个价出售，那么，谁能做到这样，谁就是销售大王。
　　所以说，统一零售价也是一个商家、一个产品的竞争优势。
　　许多厂家到最后无法控制终端统一零售价，只好自设专卖店，以控制渠道。然而，有些专卖店的店员也是握有一定折扣的权限，顾客也可以讨价还价。
　　藉由软件本身也不能很好的解决此类问题。一些国际品牌的ERP厂商也束手无策。他们往往认为这是厂家的事情，与软件本身无关。
　　陶冶意欲在新的电子商务时代来临之际，将这一顽疾彻底地得以扫除。直接在全国设100个分店（100个分店是随意假设的），直接将货放到店里销售。这100个分店就相于大冶摩托的100个仓库，仓库不需要大冶人员管理，直接配送给渠道。
　　这100个分店也安装有信息系统模块。当货发送到店里，对方只需要在软件里直接勾选，即认可已收货。大冶摩托即认可已入仓。
　　当某一个仓库的某一个产品型号已售，达到安全库存，再向大冶摩托下需求计划时，系统将会在离它最近的几个仓库搜寻，看看有没有货物。这样，先跑周边的仓库，将仓库消耗掉，然后再跑总公司的主生产计划。
　　当某个分店不再进货，那么它一定是受到了销售的困饶，进了对它而言滞销的货品。只有将这个货品调度走，才能盘活这家分店的资金，它才有钱去进别的货。
　　对每一个分店而言，3个月未销售掉的货品会自动挂到系统里，跑主生产计划。当别的仓库又需要该货品，该货品就会马上被调度走。对A店而言的滞销品，通过调度，就会变成B店非常紧缺的商品。这就是奇迹。
　　当物流的问题得以解决，控制价格就变得非常容易了。
　　为了更好地帮助分店提高销量，陶冶还总结了几个小窍门。
　　直接去我们的客户那里看看，看他最近购买了多少个维修的配件。维修的配件购买的越多，说明该地方最容易出问题，因为质量不好才需要维修；也因为质量不好，产品才不好卖。
　　如果我们不能在下一批次产品里解决同样的质量问题，那么至少要做到这一点，将该配件用很低的价格，甚至亏本的价格提供给客户，让他加快维修的速度，尽快地解决售后服务。消费者一遇到问题，马上可以更换配件。这样一方面解决了产品的质量问题，另外也刺激了销售。
　　另外，还需要走访的就是竞争对手的商铺。看看他们最近哪些品类销售最好。将别人的优点学过来并日臻完善，最后，强大的当然是自己。
　　
　　没有成功，做到成功为止
　　陶冶先生与用友软件的董事长王文京前后接触过两次。2008年4月18日，北京，用友U9上市发布会，陶冶前往。陶冶非常敬佩王文京历时5年、投资四个亿、调动500名工程师来开发全球第一款完全基于SOA架构的世界级企业管理软件。
　　陶冶问王文京：“若是失败了呢？”
　　王文京答：“没有失败。”
　　稍顷，王又答：“若真失败，我也认了。”
　　自此，陶冶决定支持用友、支持王文京、支持U9。
　　陶冶在管理方面，在信息化方面也可称谓是专家，在此之前，他琢磨过一些国外厂商的ERP软件。在决定使用用友U9之后，他也对用友提出了一系列信息化需求。
　　用友从此多了一个“合作创新”的伙伴。管理软件与一般的纯技术产品不同，它需要与企业商业创新相结合，需要与所服务客户有很紧密的交互，与企业的经营管理的模式相吻合，管理软件要能够支撑所服务企业未来几年甚至十几年的发展。
　　“管理还是要做到简便、简化、快捷、省钱。我们常说开源节流，开源就是生钱，不停地找客户，节流就是节省开支。多赚一分钱还要多交税，节省一分钱却是纯利润。ERP虽然不能直接给你带来很多客户，却能解决节省的问题：节省流程、节省人员、节省费用。这不比寻找客户还要好？”说到ERP给企业带来的实际收益，陶冶手舞足蹈，现身说法。
　　陶冶想着，将来的摩托车可能不是现在这样，小型、轻便的交通工具绝对是未来的发展方向，这一点不会改变。他构想中的摩托车是这样的：前面有一块挡风玻璃，导航用的，后面是两个轮子，宽度还是现在摩托车这么宽……
　　因为大冶摩托所在的行业，所以陶冶说起管理来，总是脱离不了工业生产、质量管理这些字眼。“管理是什么？管理就是PDCA戴明循环。”
　　P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。这一轮完了，又是新一轮PDCA，如是提高产品质量，改善企业经营管理。
　　要计划，要做，要检查，Just Do It，“人家问我什么是成功？没有成功，做到成功为止。”不断地改善，任何行业都可能成功。