论文部分内容阅读
联营的最初由来
超市是西方社会中的大型综合商业业态，在引进中国后，从上到下全方位进行了中国特色的改造。从几万平方米到几十平方米，甚至在偏僻小山村都有它的身影。
超市经营的品类少则几十种，而各品类中又可分几十种商品。一家超市经营上万种商品是很正常的。但面对这几万种商品，没有人不头疼，而分类管理恰恰是个很好的方法，至少在我国，目前绝大部分商家还是按商品属性分类的。
各品类在销售过程中还有难易之分，卖鞋油与卖MP3肯定不一样。对销售时费时费力的工作，超市就不好安排了。
怎么办?
交给有能力的人来办。这就是联营这种方式最初的来由。
超市为啥要联营?
在销售技术层面上，像蔬菜、米面、日化用品这类商品，顾客在正常的认知状态下不需理货员的参与，就可自行购买；而玩具、鞋服、腌制品、图书音像制品、熟食品、小电器、生鲜、服装、鞋帽、饰品、时令商品等，在销售时则需要较强的专业技能或专业产品知识。如果超市对理货员培训不够，或管理能力不足，想完成以上商品的销售工作就会力不从心。这时，超市就只能外，租或联营了。
在商品采购层面上，如玩具、图书音像、时装类鞋服等商品具有产品更新快、流行周期短、市场信息反馈渠道专业的特点。采购员正常情况下需2～3年时间才能掌握此类商品的态势，而超市往往没有这个时间来培养人员。
在商品售后方面，玩具、图书音像、鞋服类是顾客返修、投诉率最高的品类，售后投入很大，也是短期可能亏钱的项目。
这么多联营的理由还不够。在管理层面上，特别是中小超市的老板，业务上怕麻烦，能力上不思进取，或邯郸学步，看到家乐福都在联营，他也这么做。
岂不知，家乐福搞联营有自己的道理，只看外表是会害死人的。
联营的3类现状
第一类是以家乐福、沃尔玛为代表的专业分类管理。在家乐福，卖场分为内场、外场和外围三部分：
在内场，联营占比很小，
在外场，100％出租并自成门店，但列入家乐福的管理范围之列；要求所经营商品的品类不能与卖场内商品有所冲突，以小商品为主；与家乐福的距离较近，在100米之内，
在外围，一般以大型品牌店为主，通常在1000米商圈之内，多是高端商品，与家乐福形成互补；家乐福并不管理这些外围商家，主要由大型房地产商提供综合物业管理服务。
第二类是以国内大型超市为代表，主要走多元化路子，在拥有了上万平方米的经营面积后，不敢独自行动，或为了规避某种风险，往往联合另一大型专业性商业伙伴，形成一个大型商业中心，以此来聚集人气和财气。
第三类就是广大中小型超市的做派。它们在比上不足、比下有余的困境中跌跌撞撞前行。其最大的弊端在于老板因个人的学识、能力、见闻、资金等有限，很难突破发展中遇到的瓶颈。于是，联营顺其自然，而超市也并无良好的思路和具体运作能力。
联营的危害
超市联营一般有3种方式：纯租金类，纯扣点类，保底+扣点类。其中，以第3种方式最为普遍，因为对超市最为有利，短期利益能实现最大化，但对商家和消费者却并无多大好处；从长远看，对超市也会有巨大的伤害，甚至要了超市的命。
在联营合同签署后，超市往往大松一口气，一个大难题就这样解决了，可喜可贺。经销商的算盘也开始响起来：经销商看中的是超市的人流量和成交量，面对超市的保底+扣点，那可是头上明晃晃的利剑。
因此，经销商要增加新品，要加到实在不能再加为止，才不管是否对路，美其名曰：“扩大商品线以满足广大群众的个性化需求”，甚至有些超市在夏天还摆有好多棉拖鞋。
这时，超市的商品陈列管理已无从谈起。如果增加新品能获利，经销商则将再次大规模增加新品；如果未能达到预期效果，那也好办，提高一下价格就行。
举例说明，一双拖鞋卖5元，每天能卖100双，经销商能挣100元，提价到7元，每天能卖50双，那经销商可要挣150元了；再提价卖8元，每天卖40双，那经销商可要挣160元了。
要是你怎么办?不用说你也知道怎么办。可你回头一看，路边小摊上一样的鞋才卖5元多。
或许你要辩解：百货店的拖鞋卖得比我还贵呢!
但是，超市与百货卖场在经营原则上是有很大区别的：
超市以价格洼地来吸引顾客，同等商品在超市要做到低价与便利性，如各超市的蔬菜品类往往都是突出超低价的，甚至不考虑采购成本，以此来吸引客流；
而百货卖场则以品牌岛屿来吸引顾客，所以大型百货卖场经常做品牌的促销活动，同类商品则要突出品牌的力量。
超市中的商品，特别是某些敏感性商品，如果在价格上不具有吸引力，那超市离关门就不远了。超市与经销商签署一纸联营协议后，就把超市商品的管理权、人员管理权、市场维护权、超市品牌建设、顾客口碑维护等必须自己掌控的课题一并交给了经销商，可经销商们是不会在这上面进行一点点的思考的，他们也无义务去思考。所以，在此提醒超市的管理层，联营中联什么，是要认真考虑的。
联营多少合适
联营难道就一无是处吗?
当然也不是。
联营商户在专业技术方面拥有几乎无法替代的优势。关键在超市对联营上认识问题：把联营商户当朋友，将心比心，莫以金钱论英雄，莫以销售额看长短，商户也会对超市报之以李。超市在管理上的优势与联营商户在专业上的优势如能形成互补，那将会释放出无比的能量来。
在超市内场，对超市来说，一般将联营面积、联营营业额在超市总营业额的占比控制在10％以内是安全的，尚在超市管理能力之内；占比在10％～18％之间是不利于超市长远经营的，也会导致超市管理层形成思维上的惰性；占比在18％以上则是非常危险的；如超出30％，那就是玩火。
在超市外场，对联营或出租面积应控制在超市面积的70％以内，超市在管理中应拥有相当大的话语权。
在外围，超市就只用考虑战略层面上的事了，与商业地产商共同进步，与时俱进，共同把商圈做大做强，大家都会受益匪浅的。(文章编号：3100114，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)
超市是西方社会中的大型综合商业业态，在引进中国后，从上到下全方位进行了中国特色的改造。从几万平方米到几十平方米，甚至在偏僻小山村都有它的身影。
超市经营的品类少则几十种，而各品类中又可分几十种商品。一家超市经营上万种商品是很正常的。但面对这几万种商品，没有人不头疼，而分类管理恰恰是个很好的方法，至少在我国，目前绝大部分商家还是按商品属性分类的。
各品类在销售过程中还有难易之分，卖鞋油与卖MP3肯定不一样。对销售时费时费力的工作，超市就不好安排了。
怎么办?
交给有能力的人来办。这就是联营这种方式最初的来由。
超市为啥要联营?
在销售技术层面上，像蔬菜、米面、日化用品这类商品，顾客在正常的认知状态下不需理货员的参与，就可自行购买；而玩具、鞋服、腌制品、图书音像制品、熟食品、小电器、生鲜、服装、鞋帽、饰品、时令商品等，在销售时则需要较强的专业技能或专业产品知识。如果超市对理货员培训不够，或管理能力不足，想完成以上商品的销售工作就会力不从心。这时，超市就只能外，租或联营了。
在商品采购层面上，如玩具、图书音像、时装类鞋服等商品具有产品更新快、流行周期短、市场信息反馈渠道专业的特点。采购员正常情况下需2～3年时间才能掌握此类商品的态势，而超市往往没有这个时间来培养人员。
在商品售后方面，玩具、图书音像、鞋服类是顾客返修、投诉率最高的品类，售后投入很大，也是短期可能亏钱的项目。
这么多联营的理由还不够。在管理层面上，特别是中小超市的老板，业务上怕麻烦，能力上不思进取，或邯郸学步，看到家乐福都在联营，他也这么做。
岂不知，家乐福搞联营有自己的道理，只看外表是会害死人的。
联营的3类现状
第一类是以家乐福、沃尔玛为代表的专业分类管理。在家乐福，卖场分为内场、外场和外围三部分：
在内场，联营占比很小，
在外场，100％出租并自成门店，但列入家乐福的管理范围之列；要求所经营商品的品类不能与卖场内商品有所冲突，以小商品为主；与家乐福的距离较近，在100米之内，
在外围，一般以大型品牌店为主，通常在1000米商圈之内，多是高端商品，与家乐福形成互补；家乐福并不管理这些外围商家，主要由大型房地产商提供综合物业管理服务。
第二类是以国内大型超市为代表，主要走多元化路子，在拥有了上万平方米的经营面积后，不敢独自行动，或为了规避某种风险，往往联合另一大型专业性商业伙伴，形成一个大型商业中心，以此来聚集人气和财气。
第三类就是广大中小型超市的做派。它们在比上不足、比下有余的困境中跌跌撞撞前行。其最大的弊端在于老板因个人的学识、能力、见闻、资金等有限，很难突破发展中遇到的瓶颈。于是，联营顺其自然，而超市也并无良好的思路和具体运作能力。
联营的危害
超市联营一般有3种方式：纯租金类，纯扣点类，保底+扣点类。其中，以第3种方式最为普遍，因为对超市最为有利，短期利益能实现最大化，但对商家和消费者却并无多大好处；从长远看，对超市也会有巨大的伤害，甚至要了超市的命。
在联营合同签署后，超市往往大松一口气，一个大难题就这样解决了，可喜可贺。经销商的算盘也开始响起来：经销商看中的是超市的人流量和成交量，面对超市的保底+扣点，那可是头上明晃晃的利剑。
因此，经销商要增加新品，要加到实在不能再加为止，才不管是否对路，美其名曰：“扩大商品线以满足广大群众的个性化需求”，甚至有些超市在夏天还摆有好多棉拖鞋。
这时，超市的商品陈列管理已无从谈起。如果增加新品能获利，经销商则将再次大规模增加新品；如果未能达到预期效果，那也好办，提高一下价格就行。
举例说明，一双拖鞋卖5元，每天能卖100双，经销商能挣100元，提价到7元，每天能卖50双，那经销商可要挣150元了；再提价卖8元，每天卖40双，那经销商可要挣160元了。
要是你怎么办?不用说你也知道怎么办。可你回头一看，路边小摊上一样的鞋才卖5元多。
或许你要辩解：百货店的拖鞋卖得比我还贵呢!
但是，超市与百货卖场在经营原则上是有很大区别的：
超市以价格洼地来吸引顾客，同等商品在超市要做到低价与便利性，如各超市的蔬菜品类往往都是突出超低价的，甚至不考虑采购成本，以此来吸引客流；
而百货卖场则以品牌岛屿来吸引顾客，所以大型百货卖场经常做品牌的促销活动，同类商品则要突出品牌的力量。
超市中的商品，特别是某些敏感性商品，如果在价格上不具有吸引力，那超市离关门就不远了。超市与经销商签署一纸联营协议后，就把超市商品的管理权、人员管理权、市场维护权、超市品牌建设、顾客口碑维护等必须自己掌控的课题一并交给了经销商，可经销商们是不会在这上面进行一点点的思考的，他们也无义务去思考。所以，在此提醒超市的管理层，联营中联什么，是要认真考虑的。
联营多少合适
联营难道就一无是处吗?
当然也不是。
联营商户在专业技术方面拥有几乎无法替代的优势。关键在超市对联营上认识问题：把联营商户当朋友，将心比心，莫以金钱论英雄，莫以销售额看长短，商户也会对超市报之以李。超市在管理上的优势与联营商户在专业上的优势如能形成互补，那将会释放出无比的能量来。
在超市内场，对超市来说，一般将联营面积、联营营业额在超市总营业额的占比控制在10％以内是安全的，尚在超市管理能力之内；占比在10％～18％之间是不利于超市长远经营的，也会导致超市管理层形成思维上的惰性；占比在18％以上则是非常危险的；如超出30％，那就是玩火。
在超市外场，对联营或出租面积应控制在超市面积的70％以内，超市在管理中应拥有相当大的话语权。
在外围，超市就只用考虑战略层面上的事了，与商业地产商共同进步，与时俱进，共同把商圈做大做强，大家都会受益匪浅的。(文章编号：3100114，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)