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成百上千带有IT基因的创新公司呼啸而来抢占着物流行业各个风口，他们都欲以四两拨千斤的智慧翻新这个最古老的行业。
五年前，货车司机徐军习惯去物流园里找黄牛要货，由于车货不对路经常无功而返；相比没有订单，生鲜电商丁易更忧虑订单碎片化，那样他总凑不齐一整辆冷冻车，徒增成本；北京的小卖部老板刘阿姨每天只能收入七八百元钱，利润微薄，勉强维持着生计。
如今，徐军通过智能手机上的App就可以随时拉到想要的货；丁易接入冷链整合商的网络后，配车完全实现了智能化；刘阿姨成为代收货线下网点后，每天可以卖2000多元货，许多买卖发生在顾客取货环节。
这些变化，源于一场发轫于物流行业的互联网革命。当记者自上而下走访于物流园、干线物流与最后一公里，发现成百上千带有IT基因的创新公司正呼啸而来抢占着物流行业各个风口，他们都欲以四两拨千斤的智慧翻新这个最古老的行业。
物流园战争：角力车货匹配
每天，都有几千台货车出入于成都传化物流市场。展厅里布局逼仄，空气污浊，货主们把货源信息挂在格子间里，或直接用圆珠笔写上“×地到×地、×吨、价格面议”，司机与黄牛就在附近来回勾兑。
对此，成都运力科技CEO戴文建总是皱着眉头。他坐在天府软件园优雅的办公室里告诉记者，移动互联网正在革物流园的命。
一切都源于找货难。几年前戴文建手下一辆货车从南宁运货至乐山，却找不到回程货，放空200千米到成都物流园才找到170千米外的一批货。这样一折腾，空驶成本超过2500元，接近总利润一半。
意识到车货整合的潜力，2008年6月，戴文建耗费2000多万元给司机免费发了两万台定位黑匣子，试图通过GPS把下游运力与上游货主整合起来。
但是，黑匣子一年内全部石沉大海。由于无法比价，司机们宁愿与黄牛杀价比价，也不相信戴文建给的货划算。
事实上，构筑在GPS上的第一代“物流滴滴打车”都失败了。在深圳，技术出身的张景涛前后开发了六款GPS软件，可就是无人分享货源与运力。
戴文建总结了两点教训：其一，必须依托交互性更强的互联网；其二，车主是干，货源是根，必须首先整合货源。可当时物流从业者大多都不使用电脑，开发出的软件无从下手。
迫于无奈，解决方案被定格在普及率极高的QQ上。戴文建沿长江以南按省建立了13个超级QQ群，通过地推发展货主好友。货主可以发布货源，推荐车源。
一直到2011年，3G技术与智能手机的普及才让戴文建感觉到风来了。他的技术团队迅速研发出针对货主的“物流QQ”App，然后一个个解散QQ群，把60%货主成功引导到了自家平台上。
其实，从GPS过渡到App，不乏“G7货运人”、“骡迹物流”、“车旺”等跟风者。2014年，张景涛也开发出“好多车”，卡位华南物流园。
与众不同的是，戴文建选择了一条更重的运力整合方式。他的团队开发出针对司机的“货车帮”App，可以帮助司机发布空车信息、寻找货源、计算运费……同时，他在主要的物流园设置实体门店，除可推广App，还兼食堂、电影院、手机销售等。
这让黄牛大为不满，他们经常搬着凳子堵在门店前，甚至砸东西，死守传统模式的阵地。
可司机们心中自然有数：黄牛是按单收费，还不包括自己耗在物流园的食宿费；相比之下，货车帮只收120元/年的认证费，并提供诚信担保。
事实上，货车帮足够接地气。由于司机平时大多打牌为乐，货车帮自带语音播报功能，可随时通知司机接活。甚至，戴文建还与爱施德合作，开发大电池、大喇叭、防水的智能手机。
重布局为货车帮赢得了司机的青睐，截至2014年9月，用户数超过70万。这引来腾讯微众银行的延伸合作——货车帮为微众银行提供用户信用数据及贷款需求，后者审核后为前者用户提供网络银行贷款。
眼下，戴文建仍致力于从黄牛手里抢用户。在“打西北”的过程中，运力科技每到一地都提前去派出所备案，可车还是被砸了好几辆，戴文建经常坐在悍马车里亲自指挥。
也许，武斗终将让位于收购：货车帮正在筹备规模数亿元的A轮融资。不过，联想到滴滴、快的等人车匹配App的激烈厮杀，车货匹配App之间的战争或许还没有打响。
冷链B2C：车厘子带来大一统
离开物流园，沿干线而下，快行线、众萃等冷链物流公司正在革自己的命。
快行线董事长刘培军经历过一段辉煌的日子。二十年前，他在北京以一台二手保温车、40平方米冷库起步，开始代理思念、湾仔码头等冷冻食品。那时正是冷冻食品的迅猛发展期，刘培军的公司迅速壮大，逐渐从代理商转变为基于B2B的第三方冷链物流公司。不过，到2011年，B2B日趋饱和，刘培军和其他同业者一道被“赶”上了仍然欠发展的B2C生鲜配送。
起初，刘培军的决心很大，他自办天猫、京东网店销售冷冻食品，以此练手B2C。可是却越发感到吃力：其一是自建宅配耗资太大，也不具成本优势——快行线一箱水饺从郑州拉到北京只需要3元干线成本，可在陌生的宅配环节就需要8元成本；其二是订单严重碎片化，导致闲置仓储、车辆、人员随时出现，造成大量浪费。
转机出现在2013年7月，刘培军参与了天猫火爆一时的“车厘子项目”。
当时，天猫联合天天果园等供货商，以“先订购、再采摘”方式向全国销售美国西北车厘子。考虑到天猫生鲜商家大多不可能自建冷链，“刘培军们”也各有冷链断点与短处，时任菜鸟物流冷链负责人的张冰（花名：九曳）提出了一种全新的解决方案：二段式冷链宅配。 ——张冰利用菜鸟物流及其本人的江湖名望，把干线冷链、城市冷链与落地配三种公司整合到一个O2O平台上，按照最优成本原则进行线上线下分工调配。比如，北京的顾客在天猫订购了车厘子，由众萃物流完成从上海冷仓到北京快行线冷仓的干线运输；快行线则负责分拣，并完成从自家冷仓到落地配站点的城市运输；最后，快递公司小红帽把车厘子送到顾客手中。
显然，“刘培军们”的第一个问题——自建全套B2C冷链，被张冰提出的“强强联合”解决了。“车厘子项目”后，大受启发的刘培军用自己的冷链体系主动“加”各个城市的落地配，把B2C业务扩张到43个城市。
2014年7月，这股冷链整合运动达到高潮。张冰从菜鸟辞职，利用互联网技术自创“九曳供应链”——专门针对“刘培军们”的第二个问题：闲置资源分配。
张冰不自建仓库，也不自购车辆，只专注做O2O整合。他把冷仓（WMS）、干线物流（TMS）与宅配（DMS）分别接入三个线上管理系统，然后通过实时更新获取仓库订单数据、干线物流车辆占用与闲置数据，以及宅配情况数据，最后在线下对其中的闲置资源进行整合利用。
比如，九曳整合了各地闲置的生鲜仓库，设立为“区域分仓”，搭配宅配就降低了单个快递形式的配送成本。九曳还专门派遣培训人员，就仓储管理、分拣进行专业培训。
利用九曳的整合，最直观的表现就是商家降低了物流成本，干线上没有了空车，仓储利用了闲置空间，宅配也省去了冷链分拣等繁琐事务。
因此，成立不到一年，九曳就已经获得外婆家、味千拉面、望湘园等商家订单。更重要的是，刘培军、张冰等人的尝试，急速拉低了生鲜O2O冷链投入及损耗率，美国的车厘子、牛油果、樱桃大量出现于中国市场，改变着中国人的口味。
最后一公里：小卖部的春天
相比物流园、干线冷链领域纵横捭阖的整合，IBM出身、游走在物流“最后一公里”领域的许建伟只是小试身手，却影响大众生活最为直观。
2011年，许建伟与联合创始人罗俊良创建“收货宝”，试图复制欧美代收货模式。其首要工作，就是利用O2O整合各种社区小店作为线下收货网点。
在许建伟最初的想象中，收货宝的拓店工作应当一马平川——除获取代收货管理收入，代收货还能为小店主带来可观的线下客流，同时借助收货宝线上系统，小店主可以进行网络营销，获取线上流量。然而，实际情况却是几乎没有小店主愿意多管闲事，“包裹丢了怎么办？”
许建伟去找太平洋保险和阳光保险咨询，竟也没有适用险种。多次协商后，许建伟与合作险企硬生生发明了“第三方代收货保证险”，并需要专门在保监会备案。
但问题远未结束。拓店人员反映，大多数小店主文化层次都不高，普遍看不懂收货宝的线上系统。为此，许建伟的团队对线上界面一再简化，最后只剩下三个词：未到店、待收货、已取走。
——正是这三个从18岁小伙到50岁大妈都能看懂的词汇，后来成为社区O2O的行业标准。
为绕开这些拓店曲折，京东、圆通，速递易都采取了智能快递柜代收货的形式，但资金饥渴一直是该种模式的弊端。
相比之下，许建伟的核心问题就是人的问题。拓店小半年后，收货宝签约了第一个包裹，可投诉接踵而至：投递员把货送到小店时，习惯性地问一句：“某某在吗”，店主也习惯性地回答：“某某不在”，于是投递员走了……
许建伟认为，这其实是模式设计问题。起初，收货宝定义为B2C，但单一商家无法左右物流人员工作流程，导致错漏百出——解决方案应是B2B2C，引入电商平台。这样一来，收货宝是与电商平台进行结算，再与线下网点分成，电商则利用收货宝线下网点改善物流服务。关键是，电商平台具备左右物流人员工作流程的能力。
许建伟公关的第一个电商平台就是淘宝网。他的如意算盘是，亚马逊早在国外推广代收货，淘宝网自然不甘落后。但真正促成合作的原因是2012年火爆的“双十一”——为缓解高峰压力，淘宝网愿意先用收货宝1000个网点试试。许建伟则立下生死状，如果试用失败，收货宝就不做了。
这一试就试出效果：由于收货点的集中，包裹送达效率不但提升，往返率、丢失率、投诉率也得到缓解。于是，收货宝顺利通过验收，并与顺丰、当当等建立了合作。
2014年10月，已经成为菜鸟网络最大第三方代收货服务商的收货宝获得A轮千万美元融资。然而，当许建伟刚要松一口气，鲜蜂网、社区001等O2O代收货也拍马杀到，甚至就连苏宁也获得启发，决意打造“社区生活圈”。
显而易见，从物流园，到干线物流，再到最后一公里，互联网自上而下改变物流生态的关键词就是“整合”。
戴文建向记者透露，他的目标就是世界500强美国罗宾逊公司的无车承运人模式。
借助强大的互联网平台，罗宾逊公司首先揽入广大中小卡车运输公司，整合了一支超百万辆卡车的运力网络；接着依靠一支近万人的销售队伍向货主揽活，营建了一个庞大的货源网络。在这套体系下，罗宾逊公司赚取差价，却没有一台自己的货车。
相比之下，张冰的整合加入了仓储，并为物流业赋予了大数据的基因；许建伟的未来，想必是一个构筑于代收货基础上的“社区小店O2O集市”。
阿里巴巴CTO王坚的一句话或许能预示物流行业互联网整合者们的未来——这是一个千亿美元的大市场，我不能确定，未来是阿里对社会贡献大，还是这些物流创新者对社会的贡献大。
五年前，货车司机徐军习惯去物流园里找黄牛要货，由于车货不对路经常无功而返；相比没有订单，生鲜电商丁易更忧虑订单碎片化，那样他总凑不齐一整辆冷冻车，徒增成本；北京的小卖部老板刘阿姨每天只能收入七八百元钱，利润微薄，勉强维持着生计。
如今，徐军通过智能手机上的App就可以随时拉到想要的货；丁易接入冷链整合商的网络后，配车完全实现了智能化；刘阿姨成为代收货线下网点后，每天可以卖2000多元货，许多买卖发生在顾客取货环节。
这些变化，源于一场发轫于物流行业的互联网革命。当记者自上而下走访于物流园、干线物流与最后一公里，发现成百上千带有IT基因的创新公司正呼啸而来抢占着物流行业各个风口，他们都欲以四两拨千斤的智慧翻新这个最古老的行业。
物流园战争：角力车货匹配
每天，都有几千台货车出入于成都传化物流市场。展厅里布局逼仄，空气污浊，货主们把货源信息挂在格子间里，或直接用圆珠笔写上“×地到×地、×吨、价格面议”，司机与黄牛就在附近来回勾兑。
对此，成都运力科技CEO戴文建总是皱着眉头。他坐在天府软件园优雅的办公室里告诉记者，移动互联网正在革物流园的命。
一切都源于找货难。几年前戴文建手下一辆货车从南宁运货至乐山，却找不到回程货，放空200千米到成都物流园才找到170千米外的一批货。这样一折腾，空驶成本超过2500元，接近总利润一半。
意识到车货整合的潜力，2008年6月，戴文建耗费2000多万元给司机免费发了两万台定位黑匣子，试图通过GPS把下游运力与上游货主整合起来。
但是，黑匣子一年内全部石沉大海。由于无法比价，司机们宁愿与黄牛杀价比价，也不相信戴文建给的货划算。
事实上，构筑在GPS上的第一代“物流滴滴打车”都失败了。在深圳，技术出身的张景涛前后开发了六款GPS软件，可就是无人分享货源与运力。
戴文建总结了两点教训：其一，必须依托交互性更强的互联网；其二，车主是干，货源是根，必须首先整合货源。可当时物流从业者大多都不使用电脑，开发出的软件无从下手。
迫于无奈，解决方案被定格在普及率极高的QQ上。戴文建沿长江以南按省建立了13个超级QQ群，通过地推发展货主好友。货主可以发布货源，推荐车源。
一直到2011年，3G技术与智能手机的普及才让戴文建感觉到风来了。他的技术团队迅速研发出针对货主的“物流QQ”App，然后一个个解散QQ群，把60%货主成功引导到了自家平台上。
其实，从GPS过渡到App，不乏“G7货运人”、“骡迹物流”、“车旺”等跟风者。2014年，张景涛也开发出“好多车”，卡位华南物流园。
与众不同的是，戴文建选择了一条更重的运力整合方式。他的团队开发出针对司机的“货车帮”App，可以帮助司机发布空车信息、寻找货源、计算运费……同时，他在主要的物流园设置实体门店，除可推广App，还兼食堂、电影院、手机销售等。
这让黄牛大为不满，他们经常搬着凳子堵在门店前，甚至砸东西，死守传统模式的阵地。
可司机们心中自然有数：黄牛是按单收费，还不包括自己耗在物流园的食宿费；相比之下，货车帮只收120元/年的认证费，并提供诚信担保。
事实上，货车帮足够接地气。由于司机平时大多打牌为乐，货车帮自带语音播报功能，可随时通知司机接活。甚至，戴文建还与爱施德合作，开发大电池、大喇叭、防水的智能手机。
重布局为货车帮赢得了司机的青睐，截至2014年9月，用户数超过70万。这引来腾讯微众银行的延伸合作——货车帮为微众银行提供用户信用数据及贷款需求，后者审核后为前者用户提供网络银行贷款。
眼下，戴文建仍致力于从黄牛手里抢用户。在“打西北”的过程中，运力科技每到一地都提前去派出所备案，可车还是被砸了好几辆，戴文建经常坐在悍马车里亲自指挥。
也许，武斗终将让位于收购：货车帮正在筹备规模数亿元的A轮融资。不过，联想到滴滴、快的等人车匹配App的激烈厮杀，车货匹配App之间的战争或许还没有打响。
冷链B2C：车厘子带来大一统
离开物流园，沿干线而下，快行线、众萃等冷链物流公司正在革自己的命。
快行线董事长刘培军经历过一段辉煌的日子。二十年前，他在北京以一台二手保温车、40平方米冷库起步，开始代理思念、湾仔码头等冷冻食品。那时正是冷冻食品的迅猛发展期，刘培军的公司迅速壮大，逐渐从代理商转变为基于B2B的第三方冷链物流公司。不过，到2011年，B2B日趋饱和，刘培军和其他同业者一道被“赶”上了仍然欠发展的B2C生鲜配送。
起初，刘培军的决心很大，他自办天猫、京东网店销售冷冻食品，以此练手B2C。可是却越发感到吃力：其一是自建宅配耗资太大，也不具成本优势——快行线一箱水饺从郑州拉到北京只需要3元干线成本，可在陌生的宅配环节就需要8元成本；其二是订单严重碎片化，导致闲置仓储、车辆、人员随时出现，造成大量浪费。
转机出现在2013年7月，刘培军参与了天猫火爆一时的“车厘子项目”。
当时，天猫联合天天果园等供货商，以“先订购、再采摘”方式向全国销售美国西北车厘子。考虑到天猫生鲜商家大多不可能自建冷链，“刘培军们”也各有冷链断点与短处，时任菜鸟物流冷链负责人的张冰（花名：九曳）提出了一种全新的解决方案：二段式冷链宅配。 ——张冰利用菜鸟物流及其本人的江湖名望，把干线冷链、城市冷链与落地配三种公司整合到一个O2O平台上，按照最优成本原则进行线上线下分工调配。比如，北京的顾客在天猫订购了车厘子，由众萃物流完成从上海冷仓到北京快行线冷仓的干线运输；快行线则负责分拣，并完成从自家冷仓到落地配站点的城市运输；最后，快递公司小红帽把车厘子送到顾客手中。
显然，“刘培军们”的第一个问题——自建全套B2C冷链，被张冰提出的“强强联合”解决了。“车厘子项目”后，大受启发的刘培军用自己的冷链体系主动“加”各个城市的落地配，把B2C业务扩张到43个城市。
2014年7月，这股冷链整合运动达到高潮。张冰从菜鸟辞职，利用互联网技术自创“九曳供应链”——专门针对“刘培军们”的第二个问题：闲置资源分配。
张冰不自建仓库，也不自购车辆，只专注做O2O整合。他把冷仓（WMS）、干线物流（TMS）与宅配（DMS）分别接入三个线上管理系统，然后通过实时更新获取仓库订单数据、干线物流车辆占用与闲置数据，以及宅配情况数据，最后在线下对其中的闲置资源进行整合利用。
比如，九曳整合了各地闲置的生鲜仓库，设立为“区域分仓”，搭配宅配就降低了单个快递形式的配送成本。九曳还专门派遣培训人员，就仓储管理、分拣进行专业培训。
利用九曳的整合，最直观的表现就是商家降低了物流成本，干线上没有了空车，仓储利用了闲置空间，宅配也省去了冷链分拣等繁琐事务。
因此，成立不到一年，九曳就已经获得外婆家、味千拉面、望湘园等商家订单。更重要的是，刘培军、张冰等人的尝试，急速拉低了生鲜O2O冷链投入及损耗率，美国的车厘子、牛油果、樱桃大量出现于中国市场，改变着中国人的口味。
最后一公里：小卖部的春天
相比物流园、干线冷链领域纵横捭阖的整合，IBM出身、游走在物流“最后一公里”领域的许建伟只是小试身手，却影响大众生活最为直观。
2011年，许建伟与联合创始人罗俊良创建“收货宝”，试图复制欧美代收货模式。其首要工作，就是利用O2O整合各种社区小店作为线下收货网点。
在许建伟最初的想象中，收货宝的拓店工作应当一马平川——除获取代收货管理收入，代收货还能为小店主带来可观的线下客流，同时借助收货宝线上系统，小店主可以进行网络营销，获取线上流量。然而，实际情况却是几乎没有小店主愿意多管闲事，“包裹丢了怎么办？”
许建伟去找太平洋保险和阳光保险咨询，竟也没有适用险种。多次协商后，许建伟与合作险企硬生生发明了“第三方代收货保证险”，并需要专门在保监会备案。
但问题远未结束。拓店人员反映，大多数小店主文化层次都不高，普遍看不懂收货宝的线上系统。为此，许建伟的团队对线上界面一再简化，最后只剩下三个词：未到店、待收货、已取走。
——正是这三个从18岁小伙到50岁大妈都能看懂的词汇，后来成为社区O2O的行业标准。
为绕开这些拓店曲折，京东、圆通，速递易都采取了智能快递柜代收货的形式，但资金饥渴一直是该种模式的弊端。
相比之下，许建伟的核心问题就是人的问题。拓店小半年后，收货宝签约了第一个包裹，可投诉接踵而至：投递员把货送到小店时，习惯性地问一句：“某某在吗”，店主也习惯性地回答：“某某不在”，于是投递员走了……
许建伟认为，这其实是模式设计问题。起初，收货宝定义为B2C，但单一商家无法左右物流人员工作流程，导致错漏百出——解决方案应是B2B2C，引入电商平台。这样一来，收货宝是与电商平台进行结算，再与线下网点分成，电商则利用收货宝线下网点改善物流服务。关键是，电商平台具备左右物流人员工作流程的能力。
许建伟公关的第一个电商平台就是淘宝网。他的如意算盘是，亚马逊早在国外推广代收货，淘宝网自然不甘落后。但真正促成合作的原因是2012年火爆的“双十一”——为缓解高峰压力，淘宝网愿意先用收货宝1000个网点试试。许建伟则立下生死状，如果试用失败，收货宝就不做了。
这一试就试出效果：由于收货点的集中，包裹送达效率不但提升，往返率、丢失率、投诉率也得到缓解。于是，收货宝顺利通过验收，并与顺丰、当当等建立了合作。
2014年10月，已经成为菜鸟网络最大第三方代收货服务商的收货宝获得A轮千万美元融资。然而，当许建伟刚要松一口气，鲜蜂网、社区001等O2O代收货也拍马杀到，甚至就连苏宁也获得启发，决意打造“社区生活圈”。
显而易见，从物流园，到干线物流，再到最后一公里，互联网自上而下改变物流生态的关键词就是“整合”。
戴文建向记者透露，他的目标就是世界500强美国罗宾逊公司的无车承运人模式。
借助强大的互联网平台，罗宾逊公司首先揽入广大中小卡车运输公司，整合了一支超百万辆卡车的运力网络；接着依靠一支近万人的销售队伍向货主揽活，营建了一个庞大的货源网络。在这套体系下，罗宾逊公司赚取差价，却没有一台自己的货车。
相比之下，张冰的整合加入了仓储，并为物流业赋予了大数据的基因；许建伟的未来，想必是一个构筑于代收货基础上的“社区小店O2O集市”。
阿里巴巴CTO王坚的一句话或许能预示物流行业互联网整合者们的未来——这是一个千亿美元的大市场，我不能确定，未来是阿里对社会贡献大，还是这些物流创新者对社会的贡献大。