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尽管有些企业建立绩效体系常以失败告终，但还是乐此不疲，或自己或请咨询公司介入帮助建立，因为科学的绩效管理体系能为企业带来收益。因此，这便给企业的人力资源工作者尤其是绩效经理提出了一个问题：怎样才能成为一个优秀的绩效经理，让企业和员工都能从绩效体系中获得收益呢?笔者认为，应该具备三点基本功：清楚自己要做什么，即绩效体系能带来哪些收益；清楚怎么做才能达到这些收益；了解自身必须具备哪些能力才能做到。
一、要做些什么
绩效经理应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据形式展现给上司。这样，无论是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上司的支持。
企业从绩效管理中获得的收益包括(但不限于)：效率提升、员工积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上司，来体现绩效管理的价值呢?
首先说效率提升。企业效率表现为整体运营效率和个别指标效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现，人均劳动生产率=周期内产值÷周期内平均人数，在排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升。
人均劳动生产率在该企业绩效体系实施后的第4个月开始出现稳步上升的趋势。
第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后该企业制造部的及时交货率。
说明，该企业制造部的及时交货率在绩效体系实施后的第3个月开始稳定在99.5％左右。
员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数÷关键岗位员工数，在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过末位淘汰，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制订绩效改善计划等。员工的能力提升，在一定程度上反应在员工的胜任力上。
对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。
如果以上的目标都达不到，必须重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程中，各级主管是否实施了足够的监控。
二、如何做
在了解了要做些什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。
首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有强有力的依据，如同行标杆或其他著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理能够支持绩效体系的建立和推行，没有高层领导大力支持的绩效体系注定是要失败的。建立绩效指标体系的过程中，必须请高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车。绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中遇到的问题，如数据收集、绩效面谈等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。
其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效、部门绩效、员工绩效的同一性，部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享到公司绩效提升所带来的收益。
再次，绩效经理应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程失控，结果就很难得到保证。实施过程中，绩效经理应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时跟踪各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制(如周检讨、周汇报和沟通会等)，帮助各级经理解决绩效实施过程中遇到的困难。
最后，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成工作分析与对策研究。
例：针对及时出货率指标，某企业销售部门2007年3月1 7日共出货129批，其中及时出货103批，未能及时出货26批，及时出货率80％。
如果能做到以上几点，在绩效方面，你就已经成为了公司的战略合作伙伴和各部门的业务合作伙伴了。
三、能力要求
企业运作知识。绩效经理要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等有大致的了解。可以说，对企业的运作越熟悉，你就越能建立起令人信服的绩效体系，就越能为各部门提供实际的帮助而使其支持你的工作。
绩效指标体系构建的专业知识和技能。绩效指标体系是整个绩效体系的核心，必须掌握BSC绩效指标体系的分解及量化建立各考核指标的技术。设立部门和岗位的绩效指标时，不用太复杂，且必须考虑公司的管理现状，如很多指标虽然可以量化，但企业的管理现状并不足以保证准确客观地收集到数据，或者考核某项指标时需要部门额外付出很多时间、精力时，这些指标可以暂不纳入绩效指标体系中，待时机成熟后再列入。
协调沟通能力。绩效体系的建立和实施，均需要绩效经理与中高层管理人员进行深入沟通，让其了解支持绩效管理体系，这需要绩效经理有很强的协调沟通能力。
影响力。影响力首先基于绩效经理的综合素质，尤其是专业知识及由此而形成的权威，其次才是公司赋予你这个岗位的权力，如推动绩效体系过程中的奖罚权。在绩效体系建立过程中，绩效经理必须能提出专业的意见，对各部门提供指导，只有这样，你才是一个称职的绩效经理。
一、要做些什么
绩效经理应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据形式展现给上司。这样，无论是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上司的支持。
企业从绩效管理中获得的收益包括(但不限于)：效率提升、员工积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上司，来体现绩效管理的价值呢?
首先说效率提升。企业效率表现为整体运营效率和个别指标效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现，人均劳动生产率=周期内产值÷周期内平均人数，在排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升。
人均劳动生产率在该企业绩效体系实施后的第4个月开始出现稳步上升的趋势。
第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后该企业制造部的及时交货率。
说明，该企业制造部的及时交货率在绩效体系实施后的第3个月开始稳定在99.5％左右。
员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数÷关键岗位员工数，在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过末位淘汰，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制订绩效改善计划等。员工的能力提升，在一定程度上反应在员工的胜任力上。
对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。
如果以上的目标都达不到，必须重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程中，各级主管是否实施了足够的监控。
二、如何做
在了解了要做些什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。
首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有强有力的依据，如同行标杆或其他著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理能够支持绩效体系的建立和推行，没有高层领导大力支持的绩效体系注定是要失败的。建立绩效指标体系的过程中，必须请高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车。绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中遇到的问题，如数据收集、绩效面谈等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。
其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效、部门绩效、员工绩效的同一性，部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享到公司绩效提升所带来的收益。
再次，绩效经理应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程失控，结果就很难得到保证。实施过程中，绩效经理应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时跟踪各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制(如周检讨、周汇报和沟通会等)，帮助各级经理解决绩效实施过程中遇到的困难。
最后，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成工作分析与对策研究。
例：针对及时出货率指标，某企业销售部门2007年3月1 7日共出货129批，其中及时出货103批，未能及时出货26批，及时出货率80％。
如果能做到以上几点，在绩效方面，你就已经成为了公司的战略合作伙伴和各部门的业务合作伙伴了。
三、能力要求
企业运作知识。绩效经理要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等有大致的了解。可以说，对企业的运作越熟悉，你就越能建立起令人信服的绩效体系，就越能为各部门提供实际的帮助而使其支持你的工作。
绩效指标体系构建的专业知识和技能。绩效指标体系是整个绩效体系的核心，必须掌握BSC绩效指标体系的分解及量化建立各考核指标的技术。设立部门和岗位的绩效指标时，不用太复杂，且必须考虑公司的管理现状，如很多指标虽然可以量化，但企业的管理现状并不足以保证准确客观地收集到数据，或者考核某项指标时需要部门额外付出很多时间、精力时，这些指标可以暂不纳入绩效指标体系中，待时机成熟后再列入。
协调沟通能力。绩效体系的建立和实施，均需要绩效经理与中高层管理人员进行深入沟通，让其了解支持绩效管理体系，这需要绩效经理有很强的协调沟通能力。
影响力。影响力首先基于绩效经理的综合素质，尤其是专业知识及由此而形成的权威，其次才是公司赋予你这个岗位的权力，如推动绩效体系过程中的奖罚权。在绩效体系建立过程中，绩效经理必须能提出专业的意见，对各部门提供指导，只有这样，你才是一个称职的绩效经理。