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人人都能成为高绩效员工
作为一个领导，究竟应该如何发掘、培养员工的潜力，让员工的能力得以发挥?首先，你要常常给予员工正面的评价。当员工表现优良时就要不吝惜地给予明确的回馈，让大家知道，你期望的行为是什么。其次，要思考用什么新方式，延伸员工现有的优势。你要常常思考员工经具有的能力有哪些，这些能力如何转成需要的技巧。要发掘员工潜力，你还必须询问员工喜欢做什么事。如果没有率先了解员工的期望，反而可能让所有相关人士都备感挫折。几年来，企业界兴起了“新型工作合约”，其主题是员工对自己的工作负责，企业为员工提供培训、晋升等各种机会。但无论对企业还是对员工来说，这种合约都没有发挥出应有的作用。领导者对如何在经济动荡时期留住高绩效员工知之甚少。留住高绩效员工变得日益复杂
留住高绩效员工本身就是一项复杂的工作，而下述四个附加理由又使情况变得更加复杂起来：在“财富500强”企业工作的荣誉感降低、收入与贡献往往不成正比、晋升机会不断减少、专业功底深厚的员工的影响力加大。
现代管理学之父彼得·德鲁克很早就提出，在现代企业中，专业技术员工的重要性将会越来越明显。但遗憾的是，管理者们并不能很好地将这一观点运用到自己的管理活动中去。比尔·盖茨曾表示：微软将尽一切可能吸引并留住全世界最优秀的软件开发人才。
许多以创新著称的高科技公司，如太阳微系统公司(Sun Microsystems)等，就一直采用支付员工高额红利的方法吸引高素质人才。随着现代社会的进一步发展，由高素质员工构成的“智力资本”将成为绝大多数公司的主要竞争因素，而“智力资本”价值的不断提高也使得企业之间争取高素质人才的竞争变得越来越激烈。
留住高素质人才的七大步骤
领导者们不能再任由变幻无常的人才市场决定企业人才的去留了。企业必须像管理资产资本那样严肃、认真地对待人力资本。具体行动可包括以下七个步骤：
明确企业想留住哪些人才。近几年，企业在人才去留问题上的普遍做法是明确列出想要解雇的员工而非想要留住的人才。在减少员工数目时，企业往往对资历相同的员工制定毫无差别的离职条件。这样做导致的结果是，最终离开企业的往往是高绩效、高影响力的员工，因为比起低绩效员工来说，他们更容易找到好的工作。
让这些人才知道企业想留住他们。当被问到离职原因时，许多高绩效员工的回答可谓令人震惊：“我离开是因为从来没有人叫我留下啊!”的确，许多企业出于平衡员工心理等各种考虑，往往会刻意避免突出高绩效员工。长此以往，企业留下的都是绩效平平的员工，高绩效员工只会离开得越来越频繁。
充分认可高绩效人才的贡献。多项研究表明，薪酬是留住高绩效人才的重要因素，但并不是最关键的因素。实际上，许多高绩效人才之所以离职，很大程度是因为缺乏企业的认可和足够的归属感。最近，一家通信业龙头企业开展了一项留住高绩效人才的创新之举一每个季度，各部门总经理都会向上级呈报该季度表现突出的员工名单。公司总裁会根据名单与这些员工进行一对一的电话沟通，以感谢他们对公司的贡献，鼓励他们继续为提高企业效率而努力。公司总裁相信，通过这样的方式不仅能有效留住高级人才，而且还能为公司的持续发展打下坚实的基础。
许多高新技术企业推行宽松的企业文化，不仅增加了员工的创造性，还提高了工作绩效
为员工提供充足的培训机会与发展空间。近日，全球最大一家会计及咨询事务所开展了一项新计划，目的是选拔并培养具有领导潜力的优秀员工。作为这项计划的一个环节，新选拔的优秀员工就企业面临的实际问题提出解决方案。这样的计划无疑大大增加优秀员工的锻炼机会，同时也能有效提高企业解决实际问题的能力。更关键的是，员工对企业的归属感与使命感也得到了增强。对此，企业领导指出，如果在早几年，公司开展这样的计划是不可想象的，因为这有可能会影响到员工的集体士气。但在市场竞争日益激烈的今天，企业只有努力留住优秀人才，才能在竞争中立于不败之地。
制定并实施绩效导向的薪酬体系。不愿意用绩效导向代替资历导向薪酬体系的企业将面临越来越严重的高级人才流失威胁，年轻人才占多数的企业则更是如此。近日，一家位列财富500强的工业企业否决了实施差别化绩效薪酬制的提议，其原因是半数以上的员工对此持反对意见。
该企业并没有调查是哪一半员工表示反对，但据我猜测不外乎是那些绩效平平或低下的员工。差别化绩效薪酬制的实施会使高绩效员工获得远超出低绩效员工的收入，而“社会主义”的薪酬体制和低潜力的晋升政策只会使组织绩效变得越来越平庸。 推行宽松的企业文化。许多高新技术企业，如美国网景公司、太阳微系统公司、美国电话电报公司等，不仅经营绩效突出，而且还十分重视在精简机构层级的同时，推行宽松的企业文化，如允许员工自由着装、取消上班时间的硬性规定、提供各种生活方式的选择，等等。宽松的企业文化有效地增加了员工的创造性，使得员工更加努力工作，用高绩效来回报公司。
提供“内部创业”的机会。“内部创业(intrapreneur)”一词的创始人Gifford Pinchot告诉我们，大型企业可以在企业内部提供自我管理与发展的机会。通过允许杰出领导实行“内部创业”，企业不仅能获得新的发展，同时也能有效地激励、鼓舞员工，留住高绩效人才。
过去，高绩效员工的跳槽率并不高，但现在不同，企业员工尤其是高绩效员工跳槽的可能性大大增加。在全球竞争日益激烈的今天，企业必须尽快实施新型的动态人才管理体系，才有可能在市场中占据一席之地。
作为一个领导，究竟应该如何发掘、培养员工的潜力，让员工的能力得以发挥?首先，你要常常给予员工正面的评价。当员工表现优良时就要不吝惜地给予明确的回馈，让大家知道，你期望的行为是什么。其次，要思考用什么新方式，延伸员工现有的优势。你要常常思考员工经具有的能力有哪些，这些能力如何转成需要的技巧。要发掘员工潜力，你还必须询问员工喜欢做什么事。如果没有率先了解员工的期望，反而可能让所有相关人士都备感挫折。几年来，企业界兴起了“新型工作合约”，其主题是员工对自己的工作负责，企业为员工提供培训、晋升等各种机会。但无论对企业还是对员工来说，这种合约都没有发挥出应有的作用。领导者对如何在经济动荡时期留住高绩效员工知之甚少。留住高绩效员工变得日益复杂
留住高绩效员工本身就是一项复杂的工作，而下述四个附加理由又使情况变得更加复杂起来：在“财富500强”企业工作的荣誉感降低、收入与贡献往往不成正比、晋升机会不断减少、专业功底深厚的员工的影响力加大。
现代管理学之父彼得·德鲁克很早就提出，在现代企业中，专业技术员工的重要性将会越来越明显。但遗憾的是，管理者们并不能很好地将这一观点运用到自己的管理活动中去。比尔·盖茨曾表示：微软将尽一切可能吸引并留住全世界最优秀的软件开发人才。
许多以创新著称的高科技公司，如太阳微系统公司(Sun Microsystems)等，就一直采用支付员工高额红利的方法吸引高素质人才。随着现代社会的进一步发展，由高素质员工构成的“智力资本”将成为绝大多数公司的主要竞争因素，而“智力资本”价值的不断提高也使得企业之间争取高素质人才的竞争变得越来越激烈。
留住高素质人才的七大步骤
领导者们不能再任由变幻无常的人才市场决定企业人才的去留了。企业必须像管理资产资本那样严肃、认真地对待人力资本。具体行动可包括以下七个步骤：
明确企业想留住哪些人才。近几年，企业在人才去留问题上的普遍做法是明确列出想要解雇的员工而非想要留住的人才。在减少员工数目时，企业往往对资历相同的员工制定毫无差别的离职条件。这样做导致的结果是，最终离开企业的往往是高绩效、高影响力的员工，因为比起低绩效员工来说，他们更容易找到好的工作。
让这些人才知道企业想留住他们。当被问到离职原因时，许多高绩效员工的回答可谓令人震惊：“我离开是因为从来没有人叫我留下啊!”的确，许多企业出于平衡员工心理等各种考虑，往往会刻意避免突出高绩效员工。长此以往，企业留下的都是绩效平平的员工，高绩效员工只会离开得越来越频繁。
充分认可高绩效人才的贡献。多项研究表明，薪酬是留住高绩效人才的重要因素，但并不是最关键的因素。实际上，许多高绩效人才之所以离职，很大程度是因为缺乏企业的认可和足够的归属感。最近，一家通信业龙头企业开展了一项留住高绩效人才的创新之举一每个季度，各部门总经理都会向上级呈报该季度表现突出的员工名单。公司总裁会根据名单与这些员工进行一对一的电话沟通，以感谢他们对公司的贡献，鼓励他们继续为提高企业效率而努力。公司总裁相信，通过这样的方式不仅能有效留住高级人才，而且还能为公司的持续发展打下坚实的基础。
许多高新技术企业推行宽松的企业文化，不仅增加了员工的创造性，还提高了工作绩效
为员工提供充足的培训机会与发展空间。近日，全球最大一家会计及咨询事务所开展了一项新计划，目的是选拔并培养具有领导潜力的优秀员工。作为这项计划的一个环节，新选拔的优秀员工就企业面临的实际问题提出解决方案。这样的计划无疑大大增加优秀员工的锻炼机会，同时也能有效提高企业解决实际问题的能力。更关键的是，员工对企业的归属感与使命感也得到了增强。对此，企业领导指出，如果在早几年，公司开展这样的计划是不可想象的，因为这有可能会影响到员工的集体士气。但在市场竞争日益激烈的今天，企业只有努力留住优秀人才，才能在竞争中立于不败之地。
制定并实施绩效导向的薪酬体系。不愿意用绩效导向代替资历导向薪酬体系的企业将面临越来越严重的高级人才流失威胁，年轻人才占多数的企业则更是如此。近日，一家位列财富500强的工业企业否决了实施差别化绩效薪酬制的提议，其原因是半数以上的员工对此持反对意见。
该企业并没有调查是哪一半员工表示反对，但据我猜测不外乎是那些绩效平平或低下的员工。差别化绩效薪酬制的实施会使高绩效员工获得远超出低绩效员工的收入，而“社会主义”的薪酬体制和低潜力的晋升政策只会使组织绩效变得越来越平庸。 推行宽松的企业文化。许多高新技术企业，如美国网景公司、太阳微系统公司、美国电话电报公司等，不仅经营绩效突出，而且还十分重视在精简机构层级的同时，推行宽松的企业文化，如允许员工自由着装、取消上班时间的硬性规定、提供各种生活方式的选择，等等。宽松的企业文化有效地增加了员工的创造性，使得员工更加努力工作，用高绩效来回报公司。
提供“内部创业”的机会。“内部创业(intrapreneur)”一词的创始人Gifford Pinchot告诉我们，大型企业可以在企业内部提供自我管理与发展的机会。通过允许杰出领导实行“内部创业”，企业不仅能获得新的发展，同时也能有效地激励、鼓舞员工，留住高绩效人才。
过去，高绩效员工的跳槽率并不高，但现在不同，企业员工尤其是高绩效员工跳槽的可能性大大增加。在全球竞争日益激烈的今天，企业必须尽快实施新型的动态人才管理体系，才有可能在市场中占据一席之地。