【摘 要】
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一个公司要持续做好，靠什么？ 不断变革。 那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。 摩托罗拉也不例外。 到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资
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一个公司要持续做好，靠什么？
不断变革。
那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。
摩托罗拉也不例外。
到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。
而今，面对空前的竞争压力，这一庞大的机构正处于变革中。
与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，进一步明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但，这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能（详见本刊上期封面文章）；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇（详见本刊今年第4期独家策划）。
摩托罗拉则与此不同。
事实上，与惠普恰恰相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。
当在华跨国公司还在强调本土化时，当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时，摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化？
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