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党的十八大报告指出,凡是涉及群众切身利益的决策都要充分听取群众意见,凡是损害群众利益的做法都要坚决防止和纠正。由这两个“凡是”之间的逻辑关系,可以推导出企业管理的现实格局,构建起企业发展和员工成长的整体环境。
贵在“凡是”
企业是市场环境下的经济组织,其存在的价值是为社会创造财富,为组织创造效益,为员工创造机会;员工和企业是命运共同体,没有企业,员工就没有就业机会,而没有员工,企业经营管理则无从谈起。企业和员工互相具有所属性,如果企业之船沉没于竞争之潮,必然会导致员工失业,如果长时间处于再就业的压力中,随之而来的问题就是影响稳定和谐。企业利益和员工利益在本质上是统一的,但是由于立场不同,二者未必总是完全合拍,企业更关注经济效益和竞争优势,员工更关注现实利益和稳定就业;企业在通过技术改造、加强管理提高效率的同时,也需要延长工作时间以扩大产量,而员工则希望能保持正常的作息状态,即使企业依法支付了加
班费用,也未必能消除员工的抵触情绪,这种情绪甚至还可能转化为对管理水平的质疑。因此,找到企业利益和员工利益的对接通道,有效调动员工的积极性,促进企业效益的持续增长,是管理中必须高度关注的问题。
应该说,企业的可持续发展就是员工的根本利益,企业和员工必须相互信任、相互依存、相互支持,才能促进共同利益的最大化。管理层对员工利益的关注贵在“凡是”。员工利益无小事,不能总是站在自己的立场去判断员工的利益诉求是否合理,管理层眼中的鸡毛蒜皮,在员工心中却可能重若千钧。员工为企业创造了效益,是合法利益的正当享有者,管理层不能把员工置于管理的对立面,更不能把员工利益置于企业利益的对立面。企业持续发展必须依靠员工的不懈努力,而员工利益的实现也必须依靠企业的持续发展。员工利益其实是企业利益的延伸,管理层应该把员工作为合作伙伴和支撑力量,要全方位地了解员工的愿望,关注员工的利益诉求,多一些耐心、少一些批评,多一些理解、少一些苛责。相互理解与尊重才能赢得信任,赢得信任才能凝聚意志。
贵在“充分”
决策是价值选择,做法是手段选择;决策是集体智慧的共同表达,做法是实践操作的个性展示。二者统一于实践之中,但也可能在实践中渐行渐远。由于时、空、人的客观差异,正确的决策也可能被错误的做法所连累,以至于决策本身遭到诟病。企业经营决策不是为了显示管理层的权威,而是为了抓住新机遇、调动积极性、推动持续发展。因此,无论是在决策前还是在实践中,充分听取员工的意见和建议都非常重要,它有助于管理层获取来自不同立场的信息,在关注企业长远发展的同时,加大关注员工利益的权重,及时调整可能存在的缺陷,使决策更科学、更人本。这样,员工利益绝不至于成为盲点。在决策过程中广泛征求意见,会给员工带来存在调整空间的期待感,不容易让人觉得意志被权力所强暴;如果等实施中产生了矛盾再“问政于民”,情绪上的对立、情感上的排斥、情怀上的纠结,都可能使简单的问题变得更复杂,释疑解惑的经济成本和情感成本都是巨大的,显然不如在决策前的谨慎细致来得理性些。
现代企业管理的特性决定了其多层级。层级不是公共权力而是职责权力,权限决定了不同层级的话语权。管理层拥有不同层次的决策权,被管理层所释放的话语影响力是有限的。听取员工意见贵在“充分”,不仅强调参与人数的广泛性、更强调意见的多维性和全面性,对居于更高层级、而人数又极少的管理者而言,能设身处地的决策是学问、更是境界,然而现代管理不能依赖个人境界,要通过制度来保证决策的科学性。平等不是存在于想象中的,不要以为每个员工都会壮着胆子与领导平等对话,管理的层级落差决定了员工的心态落差,这个空间需要管理层的主动作为来填补,要想听到来自基层未经粉饰和过滤的声音,管理层就应该把重心前移,建立形式多样、维度宽泛的沟通交流平台,既要善于“察纳雅言”,也要容得下批评和指责。不要轻慢和漠视员工的意见,否则容易把员工推到其他表达渠道上,以至于造成个人问题被群体误读、被集体放大。管理中的最大麻烦并不是怎样解释、而是无从解释。
贵在“坚决”
即使决策的主观愿望是良好的,决策实施的客观效果也未必能尽如人意。由于个体状况、诉求焦点、发展定位的不同,员工关注长远利益和现实利益的心理份额就不同,因此,同样的决策会诱发不同的情绪反馈。新时期企业要积极承担社会责任,管理层在推进任务完成的同时,也必须高度关注员工的心理和行为稳定,避免由于负面情绪的放大而影响发展、影响稳定。在决策前充分听取员工的意见和建议,就是为了从源头上理顺情绪、化解情绪,防止决策出现重大的偏差,既要顾及多数员工的“大众”利益,又不能完全漠视“小众”的需求,还要为小众目标的逐步实现预留空间,不走极端、不求冒进、适度平衡的决策是最具生命力的。当然,所有的防错设计都需要付出成本,但是与纠错相比,综合成本相对要小得多,效果也要好得多。防错的根本目的就在于:不把企业利益凌驾于员工利益之上,不任由员工利益为企业决策的失误“埋单”。
决策实施过程中如果出现了不和谐,通常意味着不同群体之间出现了利益“跷跷板”,或者说对现实的焦虑超越了对长远的坚守。针对这种情况,要认真分析、系统思考、有序改进,不要急于进行矫枉过正的调整,否则,这样决策会影响这部分人,而那样决策又会影响那部分人,两种效应交相叠加,反而可能引起更大范围员工的情绪波动,这就是所谓“二次伤害”。这不仅是对员工利益的不负责任,也是对企业形象的不负责任。纠正失误贵在“坚决”,强调的是应答及时、诚恳亲切、措施到位,面对危机的任何遮掩或吞吐,都可能被误读为“为领导讳”,员工本来只想表达对决策内容的不满,这样反而会延伸成为对管理层的批评。纠正失误意味着自我批评甚至自我否定,需要特别清醒的头脑、相当的胸怀,也需要足够的智慧。换个角度来理解,纠正失误的过程其实也可以是一场危机公关,它打开了决策层和被管理层开放对话的通道,促使双方都能站在对方的立场上换位思考,由理解而信任,由信任而协作,由协作而发展。
犹太学者希勒尔曾表达出这样的困惑:如果我不为自己打算,谁又会为我打算?如果我只为自己打算,那我又算什么呢?如果把这个“我”设定为企业员工,就很容易理解这个看似问、实为答的句子。员工之所以更关注现实利益,是因为对长远发展缺乏足够的信任感,但这不会从根本上影响员工的责任感;每个人都清醒地知道,成功不是随着时间流逝自然生成的,而是必须通过奋斗来逐步积累的,只有为自己打算,才有可能为企业付出,因为企业和员工是利益共同體。在日趋成熟的企业管理环境下,员工利益应该是企业管理导航系统的关键,应该更加尊重员工的想法、宽容员工的情绪,相信他们、依赖他们、关爱他们,他们终将为企业创造更加辉煌的未来。
贵在“凡是”
企业是市场环境下的经济组织,其存在的价值是为社会创造财富,为组织创造效益,为员工创造机会;员工和企业是命运共同体,没有企业,员工就没有就业机会,而没有员工,企业经营管理则无从谈起。企业和员工互相具有所属性,如果企业之船沉没于竞争之潮,必然会导致员工失业,如果长时间处于再就业的压力中,随之而来的问题就是影响稳定和谐。企业利益和员工利益在本质上是统一的,但是由于立场不同,二者未必总是完全合拍,企业更关注经济效益和竞争优势,员工更关注现实利益和稳定就业;企业在通过技术改造、加强管理提高效率的同时,也需要延长工作时间以扩大产量,而员工则希望能保持正常的作息状态,即使企业依法支付了加
班费用,也未必能消除员工的抵触情绪,这种情绪甚至还可能转化为对管理水平的质疑。因此,找到企业利益和员工利益的对接通道,有效调动员工的积极性,促进企业效益的持续增长,是管理中必须高度关注的问题。
应该说,企业的可持续发展就是员工的根本利益,企业和员工必须相互信任、相互依存、相互支持,才能促进共同利益的最大化。管理层对员工利益的关注贵在“凡是”。员工利益无小事,不能总是站在自己的立场去判断员工的利益诉求是否合理,管理层眼中的鸡毛蒜皮,在员工心中却可能重若千钧。员工为企业创造了效益,是合法利益的正当享有者,管理层不能把员工置于管理的对立面,更不能把员工利益置于企业利益的对立面。企业持续发展必须依靠员工的不懈努力,而员工利益的实现也必须依靠企业的持续发展。员工利益其实是企业利益的延伸,管理层应该把员工作为合作伙伴和支撑力量,要全方位地了解员工的愿望,关注员工的利益诉求,多一些耐心、少一些批评,多一些理解、少一些苛责。相互理解与尊重才能赢得信任,赢得信任才能凝聚意志。
贵在“充分”
决策是价值选择,做法是手段选择;决策是集体智慧的共同表达,做法是实践操作的个性展示。二者统一于实践之中,但也可能在实践中渐行渐远。由于时、空、人的客观差异,正确的决策也可能被错误的做法所连累,以至于决策本身遭到诟病。企业经营决策不是为了显示管理层的权威,而是为了抓住新机遇、调动积极性、推动持续发展。因此,无论是在决策前还是在实践中,充分听取员工的意见和建议都非常重要,它有助于管理层获取来自不同立场的信息,在关注企业长远发展的同时,加大关注员工利益的权重,及时调整可能存在的缺陷,使决策更科学、更人本。这样,员工利益绝不至于成为盲点。在决策过程中广泛征求意见,会给员工带来存在调整空间的期待感,不容易让人觉得意志被权力所强暴;如果等实施中产生了矛盾再“问政于民”,情绪上的对立、情感上的排斥、情怀上的纠结,都可能使简单的问题变得更复杂,释疑解惑的经济成本和情感成本都是巨大的,显然不如在决策前的谨慎细致来得理性些。
现代企业管理的特性决定了其多层级。层级不是公共权力而是职责权力,权限决定了不同层级的话语权。管理层拥有不同层次的决策权,被管理层所释放的话语影响力是有限的。听取员工意见贵在“充分”,不仅强调参与人数的广泛性、更强调意见的多维性和全面性,对居于更高层级、而人数又极少的管理者而言,能设身处地的决策是学问、更是境界,然而现代管理不能依赖个人境界,要通过制度来保证决策的科学性。平等不是存在于想象中的,不要以为每个员工都会壮着胆子与领导平等对话,管理的层级落差决定了员工的心态落差,这个空间需要管理层的主动作为来填补,要想听到来自基层未经粉饰和过滤的声音,管理层就应该把重心前移,建立形式多样、维度宽泛的沟通交流平台,既要善于“察纳雅言”,也要容得下批评和指责。不要轻慢和漠视员工的意见,否则容易把员工推到其他表达渠道上,以至于造成个人问题被群体误读、被集体放大。管理中的最大麻烦并不是怎样解释、而是无从解释。
贵在“坚决”
即使决策的主观愿望是良好的,决策实施的客观效果也未必能尽如人意。由于个体状况、诉求焦点、发展定位的不同,员工关注长远利益和现实利益的心理份额就不同,因此,同样的决策会诱发不同的情绪反馈。新时期企业要积极承担社会责任,管理层在推进任务完成的同时,也必须高度关注员工的心理和行为稳定,避免由于负面情绪的放大而影响发展、影响稳定。在决策前充分听取员工的意见和建议,就是为了从源头上理顺情绪、化解情绪,防止决策出现重大的偏差,既要顾及多数员工的“大众”利益,又不能完全漠视“小众”的需求,还要为小众目标的逐步实现预留空间,不走极端、不求冒进、适度平衡的决策是最具生命力的。当然,所有的防错设计都需要付出成本,但是与纠错相比,综合成本相对要小得多,效果也要好得多。防错的根本目的就在于:不把企业利益凌驾于员工利益之上,不任由员工利益为企业决策的失误“埋单”。
决策实施过程中如果出现了不和谐,通常意味着不同群体之间出现了利益“跷跷板”,或者说对现实的焦虑超越了对长远的坚守。针对这种情况,要认真分析、系统思考、有序改进,不要急于进行矫枉过正的调整,否则,这样决策会影响这部分人,而那样决策又会影响那部分人,两种效应交相叠加,反而可能引起更大范围员工的情绪波动,这就是所谓“二次伤害”。这不仅是对员工利益的不负责任,也是对企业形象的不负责任。纠正失误贵在“坚决”,强调的是应答及时、诚恳亲切、措施到位,面对危机的任何遮掩或吞吐,都可能被误读为“为领导讳”,员工本来只想表达对决策内容的不满,这样反而会延伸成为对管理层的批评。纠正失误意味着自我批评甚至自我否定,需要特别清醒的头脑、相当的胸怀,也需要足够的智慧。换个角度来理解,纠正失误的过程其实也可以是一场危机公关,它打开了决策层和被管理层开放对话的通道,促使双方都能站在对方的立场上换位思考,由理解而信任,由信任而协作,由协作而发展。
犹太学者希勒尔曾表达出这样的困惑:如果我不为自己打算,谁又会为我打算?如果我只为自己打算,那我又算什么呢?如果把这个“我”设定为企业员工,就很容易理解这个看似问、实为答的句子。员工之所以更关注现实利益,是因为对长远发展缺乏足够的信任感,但这不会从根本上影响员工的责任感;每个人都清醒地知道,成功不是随着时间流逝自然生成的,而是必须通过奋斗来逐步积累的,只有为自己打算,才有可能为企业付出,因为企业和员工是利益共同體。在日趋成熟的企业管理环境下,员工利益应该是企业管理导航系统的关键,应该更加尊重员工的想法、宽容员工的情绪,相信他们、依赖他们、关爱他们,他们终将为企业创造更加辉煌的未来。