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党的十八大报告指出，凡是涉及群众切身利益的决策都要充分听取群众意见，凡是损害群众利益的做法都要坚决防止和纠正。由这两个“凡是”之间的逻辑关系，可以推导出企业管理的现实格局，构建起企业发展和员工成长的整体环境。
贵在“凡是”
企业是市场环境下的经济组织，其存在的价值是为社会创造财富，为组织创造效益，为员工创造机会；员工和企业是命运共同体，没有企业，员工就没有就业机会，而没有员工，企业经营管理则无从谈起。企业和员工互相具有所属性，如果企业之船沉没于竞争之潮，必然会导致员工失业，如果长时间处于再就业的压力中，随之而来的问题就是影响稳定和谐。企业利益和员工利益在本质上是统一的，但是由于立场不同，二者未必总是完全合拍，企业更关注经济效益和竞争优势，员工更关注现实利益和稳定就业；企业在通过技术改造、加强管理提高效率的同时，也需要延长工作时间以扩大产量，而员工则希望能保持正常的作息状态，即使企业依法支付了加
班费用，也未必能消除员工的抵触情绪，这种情绪甚至还可能转化为对管理水平的质疑。因此，找到企业利益和员工利益的对接通道，有效调动员工的积极性，促进企业效益的持续增长，是管理中必须高度关注的问题。
应该说，企业的可持续发展就是员工的根本利益，企业和员工必须相互信任、相互依存、相互支持，才能促进共同利益的最大化。管理层对员工利益的关注贵在“凡是”。员工利益无小事，不能总是站在自己的立场去判断员工的利益诉求是否合理，管理层眼中的鸡毛蒜皮，在员工心中却可能重若千钧。员工为企业创造了效益，是合法利益的正当享有者，管理层不能把员工置于管理的对立面，更不能把员工利益置于企业利益的对立面。企业持续发展必须依靠员工的不懈努力，而员工利益的实现也必须依靠企业的持续发展。员工利益其实是企业利益的延伸，管理层应该把员工作为合作伙伴和支撑力量，要全方位地了解员工的愿望，关注员工的利益诉求，多一些耐心、少一些批评，多一些理解、少一些苛责。相互理解与尊重才能赢得信任，赢得信任才能凝聚意志。
贵在“充分”
决策是价值选择，做法是手段选择；决策是集体智慧的共同表达，做法是实践操作的个性展示。二者统一于实践之中，但也可能在实践中渐行渐远。由于时、空、人的客观差异，正确的决策也可能被错误的做法所连累，以至于决策本身遭到诟病。企业经营决策不是为了显示管理层的权威，而是为了抓住新机遇、调动积极性、推动持续发展。因此，无论是在决策前还是在实践中，充分听取员工的意见和建议都非常重要，它有助于管理层获取来自不同立场的信息，在关注企业长远发展的同时，加大关注员工利益的权重，及时调整可能存在的缺陷，使决策更科学、更人本。这样，员工利益绝不至于成为盲点。在决策过程中广泛征求意见，会给员工带来存在调整空间的期待感，不容易让人觉得意志被权力所强暴；如果等实施中产生了矛盾再“问政于民”，情绪上的对立、情感上的排斥、情怀上的纠结，都可能使简单的问题变得更复杂，释疑解惑的经济成本和情感成本都是巨大的，显然不如在决策前的谨慎细致来得理性些。
现代企业管理的特性决定了其多层级。层级不是公共权力而是职责权力，权限决定了不同层级的话语权。管理层拥有不同层次的决策权，被管理层所释放的话语影响力是有限的。听取员工意见贵在“充分”，不仅强调参与人数的广泛性、更强调意见的多维性和全面性，对居于更高层级、而人数又极少的管理者而言，能设身处地的决策是学问、更是境界，然而现代管理不能依赖个人境界，要通过制度来保证决策的科学性。平等不是存在于想象中的，不要以为每个员工都会壮着胆子与领导平等对话，管理的层级落差决定了员工的心态落差，这个空间需要管理层的主动作为来填补，要想听到来自基层未经粉饰和过滤的声音，管理层就应该把重心前移，建立形式多样、维度宽泛的沟通交流平台，既要善于“察纳雅言”，也要容得下批评和指责。不要轻慢和漠视员工的意见，否则容易把员工推到其他表达渠道上，以至于造成个人问题被群体误读、被集体放大。管理中的最大麻烦并不是怎样解释、而是无从解释。
贵在“坚决”
即使决策的主观愿望是良好的，决策实施的客观效果也未必能尽如人意。由于个体状况、诉求焦点、发展定位的不同，员工关注长远利益和现实利益的心理份额就不同，因此，同样的决策会诱发不同的情绪反馈。新时期企业要积极承担社会责任，管理层在推进任务完成的同时，也必须高度关注员工的心理和行为稳定，避免由于负面情绪的放大而影响发展、影响稳定。在决策前充分听取员工的意见和建议，就是为了从源头上理顺情绪、化解情绪，防止决策出现重大的偏差，既要顾及多数员工的“大众”利益，又不能完全漠视“小众”的需求，还要为小众目标的逐步实现预留空间，不走极端、不求冒进、适度平衡的决策是最具生命力的。当然，所有的防错设计都需要付出成本，但是与纠错相比，综合成本相对要小得多，效果也要好得多。防错的根本目的就在于：不把企业利益凌驾于员工利益之上，不任由员工利益为企业决策的失误“埋单”。
决策实施过程中如果出现了不和谐，通常意味着不同群体之间出现了利益“跷跷板”，或者说对现实的焦虑超越了对长远的坚守。针对这种情况，要认真分析、系统思考、有序改进，不要急于进行矫枉过正的调整，否则，这样决策会影响这部分人，而那样决策又会影响那部分人，两种效应交相叠加，反而可能引起更大范围员工的情绪波动，这就是所谓“二次伤害”。这不仅是对员工利益的不负责任，也是对企业形象的不负责任。纠正失误贵在“坚决”，强调的是应答及时、诚恳亲切、措施到位，面对危机的任何遮掩或吞吐，都可能被误读为“为领导讳”，员工本来只想表达对决策内容的不满，这样反而会延伸成为对管理层的批评。纠正失误意味着自我批评甚至自我否定，需要特别清醒的头脑、相当的胸怀，也需要足够的智慧。换个角度来理解，纠正失误的过程其实也可以是一场危机公关，它打开了决策层和被管理层开放对话的通道，促使双方都能站在对方的立场上换位思考，由理解而信任，由信任而协作，由协作而发展。
犹太学者希勒尔曾表达出这样的困惑：如果我不为自己打算，谁又会为我打算？如果我只为自己打算，那我又算什么呢？如果把这个“我”设定为企业员工，就很容易理解这个看似问、实为答的句子。员工之所以更关注现实利益，是因为对长远发展缺乏足够的信任感，但这不会从根本上影响员工的责任感；每个人都清醒地知道，成功不是随着时间流逝自然生成的，而是必须通过奋斗来逐步积累的，只有为自己打算，才有可能为企业付出，因为企业和员工是利益共同體。在日趋成熟的企业管理环境下，员工利益应该是企业管理导航系统的关键，应该更加尊重员工的想法、宽容员工的情绪，相信他们、依赖他们、关爱他们，他们终将为企业创造更加辉煌的未来。
贵在“凡是”
企业是市场环境下的经济组织，其存在的价值是为社会创造财富，为组织创造效益，为员工创造机会；员工和企业是命运共同体，没有企业，员工就没有就业机会，而没有员工，企业经营管理则无从谈起。企业和员工互相具有所属性，如果企业之船沉没于竞争之潮，必然会导致员工失业，如果长时间处于再就业的压力中，随之而来的问题就是影响稳定和谐。企业利益和员工利益在本质上是统一的，但是由于立场不同，二者未必总是完全合拍，企业更关注经济效益和竞争优势，员工更关注现实利益和稳定就业；企业在通过技术改造、加强管理提高效率的同时，也需要延长工作时间以扩大产量，而员工则希望能保持正常的作息状态，即使企业依法支付了加
班费用，也未必能消除员工的抵触情绪，这种情绪甚至还可能转化为对管理水平的质疑。因此，找到企业利益和员工利益的对接通道，有效调动员工的积极性，促进企业效益的持续增长，是管理中必须高度关注的问题。
应该说，企业的可持续发展就是员工的根本利益，企业和员工必须相互信任、相互依存、相互支持，才能促进共同利益的最大化。管理层对员工利益的关注贵在“凡是”。员工利益无小事，不能总是站在自己的立场去判断员工的利益诉求是否合理，管理层眼中的鸡毛蒜皮，在员工心中却可能重若千钧。员工为企业创造了效益，是合法利益的正当享有者，管理层不能把员工置于管理的对立面，更不能把员工利益置于企业利益的对立面。企业持续发展必须依靠员工的不懈努力，而员工利益的实现也必须依靠企业的持续发展。员工利益其实是企业利益的延伸，管理层应该把员工作为合作伙伴和支撑力量，要全方位地了解员工的愿望，关注员工的利益诉求，多一些耐心、少一些批评，多一些理解、少一些苛责。相互理解与尊重才能赢得信任，赢得信任才能凝聚意志。
贵在“充分”
决策是价值选择，做法是手段选择；决策是集体智慧的共同表达，做法是实践操作的个性展示。二者统一于实践之中，但也可能在实践中渐行渐远。由于时、空、人的客观差异，正确的决策也可能被错误的做法所连累，以至于决策本身遭到诟病。企业经营决策不是为了显示管理层的权威，而是为了抓住新机遇、调动积极性、推动持续发展。因此，无论是在决策前还是在实践中，充分听取员工的意见和建议都非常重要，它有助于管理层获取来自不同立场的信息，在关注企业长远发展的同时，加大关注员工利益的权重，及时调整可能存在的缺陷，使决策更科学、更人本。这样，员工利益绝不至于成为盲点。在决策过程中广泛征求意见，会给员工带来存在调整空间的期待感，不容易让人觉得意志被权力所强暴；如果等实施中产生了矛盾再“问政于民”，情绪上的对立、情感上的排斥、情怀上的纠结，都可能使简单的问题变得更复杂，释疑解惑的经济成本和情感成本都是巨大的，显然不如在决策前的谨慎细致来得理性些。
现代企业管理的特性决定了其多层级。层级不是公共权力而是职责权力，权限决定了不同层级的话语权。管理层拥有不同层次的决策权，被管理层所释放的话语影响力是有限的。听取员工意见贵在“充分”，不仅强调参与人数的广泛性、更强调意见的多维性和全面性，对居于更高层级、而人数又极少的管理者而言，能设身处地的决策是学问、更是境界，然而现代管理不能依赖个人境界，要通过制度来保证决策的科学性。平等不是存在于想象中的，不要以为每个员工都会壮着胆子与领导平等对话，管理的层级落差决定了员工的心态落差，这个空间需要管理层的主动作为来填补，要想听到来自基层未经粉饰和过滤的声音，管理层就应该把重心前移，建立形式多样、维度宽泛的沟通交流平台，既要善于“察纳雅言”，也要容得下批评和指责。不要轻慢和漠视员工的意见，否则容易把员工推到其他表达渠道上，以至于造成个人问题被群体误读、被集体放大。管理中的最大麻烦并不是怎样解释、而是无从解释。
贵在“坚决”
即使决策的主观愿望是良好的，决策实施的客观效果也未必能尽如人意。由于个体状况、诉求焦点、发展定位的不同，员工关注长远利益和现实利益的心理份额就不同，因此，同样的决策会诱发不同的情绪反馈。新时期企业要积极承担社会责任，管理层在推进任务完成的同时，也必须高度关注员工的心理和行为稳定，避免由于负面情绪的放大而影响发展、影响稳定。在决策前充分听取员工的意见和建议，就是为了从源头上理顺情绪、化解情绪，防止决策出现重大的偏差，既要顾及多数员工的“大众”利益，又不能完全漠视“小众”的需求，还要为小众目标的逐步实现预留空间，不走极端、不求冒进、适度平衡的决策是最具生命力的。当然，所有的防错设计都需要付出成本，但是与纠错相比，综合成本相对要小得多，效果也要好得多。防错的根本目的就在于：不把企业利益凌驾于员工利益之上，不任由员工利益为企业决策的失误“埋单”。
决策实施过程中如果出现了不和谐，通常意味着不同群体之间出现了利益“跷跷板”，或者说对现实的焦虑超越了对长远的坚守。针对这种情况，要认真分析、系统思考、有序改进，不要急于进行矫枉过正的调整，否则，这样决策会影响这部分人，而那样决策又会影响那部分人，两种效应交相叠加，反而可能引起更大范围员工的情绪波动，这就是所谓“二次伤害”。这不仅是对员工利益的不负责任，也是对企业形象的不负责任。纠正失误贵在“坚决”，强调的是应答及时、诚恳亲切、措施到位，面对危机的任何遮掩或吞吐，都可能被误读为“为领导讳”，员工本来只想表达对决策内容的不满，这样反而会延伸成为对管理层的批评。纠正失误意味着自我批评甚至自我否定，需要特别清醒的头脑、相当的胸怀，也需要足够的智慧。换个角度来理解，纠正失误的过程其实也可以是一场危机公关，它打开了决策层和被管理层开放对话的通道，促使双方都能站在对方的立场上换位思考，由理解而信任，由信任而协作，由协作而发展。
犹太学者希勒尔曾表达出这样的困惑：如果我不为自己打算，谁又会为我打算？如果我只为自己打算，那我又算什么呢？如果把这个“我”设定为企业员工，就很容易理解这个看似问、实为答的句子。员工之所以更关注现实利益，是因为对长远发展缺乏足够的信任感，但这不会从根本上影响员工的责任感；每个人都清醒地知道，成功不是随着时间流逝自然生成的，而是必须通过奋斗来逐步积累的，只有为自己打算，才有可能为企业付出，因为企业和员工是利益共同體。在日趋成熟的企业管理环境下，员工利益应该是企业管理导航系统的关键，应该更加尊重员工的想法、宽容员工的情绪，相信他们、依赖他们、关爱他们，他们终将为企业创造更加辉煌的未来。