C=CBNweekly P=Pierre Pringuet
　　C: 当保乐力加进入一个新的国际市场时，通常会如何设计销售渠道？
　　P: 在亚洲地区，我们大概在1980年代末的时候才开始打造保乐力加团队，1987年，我们仅仅在新加坡和东京各开设了一个办事处。从那时起，我们其实每一年都会在亚太地区，或通过收购一家企业，或通过创建我们自己的公司和办事处，从而覆盖更多的亚太市场。然后，我们希望未来在非洲的发展模式可以按照我们在亚洲的发展模式，在不同的非洲市场创建我们自己的公司，或是收购我们在那边的经销商，然后尽可能地去覆盖到更多的非洲国家。我们的发展战略就是尽可能多地创建自己的经销公司，并靠自己的员工来建立品牌。
　　C: 为何选择自建渠道？是因为有着丰富的产品组合？还是希望对渠道更有控制力？
　　P: 你刚才提到的这些原因我觉得都对，再补充一点，就是关于忠诚度的问题，在保乐力加中国，有很多员工已经工作了20多年。这样，对于品牌业务的发展就可以采取一个更加长远的观点，而不是只侧重于短期内赚快钱，所以创建自己的公司就可以更好地发展品牌，打造品牌的声誉，而且致力于打造消费者对我们品牌的忠诚度，所以我坚信，我们用自己的团队是最好的。最后，也是非常重要的一点，还有谁能够比我们自己的团队更好地去实施企业社会责任项目呢？
　　C: 保乐力加因为有众多的丰富的产品品类，所以在管理分销渠道方面最重要的考虑因素是什么呢？如何让不同定位的品牌能够共享渠道呢？
　　P: 事实上，这也是我们在保乐力加集团内部经常会讨论的一个问题。我们旗下有14大支柱品牌，有一些已经在中国发展得非常好了，但是还有一些在中国相对来说规模还比较小。我们在各个不同的市场，怎么能够更好地去发展这些品牌？分权管理可以说是我们在管理上的基石，比如说尊美醇这个产品到底怎么发展，不是由保乐力加集团总公司、或者我来决定的。拿中国作例子，这是由保乐力加中国和尊美醇这个品牌公司之间，通过互动及讨论来决定。
　　C: 这个行业未来五年的竞争焦点会集中在哪个领域？
　　P: 从全球角度而言，近期我们在苏格兰公布了苏格兰威士忌未来发展战略，其中特别指出我们会侧重在超高档威士忌产品上，比如拿芝华士来说，就是芝华士18年、25年，其他品牌还有皇家礼炮等。为了实现这一战略，就意味着很多时候我们必须要做预先的一个投入和投资。为什么这样讲呢？因为即使是芝华士12年，酒液中最短的醇化年份也必须要达到12年及以上。也就是说，未来12年、18年甚至21年以后的产品，我们现在就必须要做好规划。这个竞争并不是展望未来五年，而是考虑到未来12年、18年、21年的情况。对于中国那些知名的白酒品牌也是一样，肯定要提前很多年做规划，做投入。