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深圳安吉尔饮水产业集团有限公司成立于1992年，是集饮水设备、净水设备、制水设备的研究与开发、制造和销售于一体的公司。公司始终坚持“质量第一”、“顾客至上”的思想，强化质量管理意识，建立了有效的质量管理体系，并通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证，2008年正式启动了卓越绩效管理模式。
随着市场供需变化，卖方市场逐步转向买方市场，行业竞争日趋激烈，安吉尔始终以先进的质量管理方法为先导，以国际先进的质量管理体系为基础，全面提升公司内部的质量管理，同时导入卓越绩效管理，树立行业标杆，在制定定点超越目标，提高产品质量的同时，不断完善公司的绩效管理。
夯实质量管理基础，治标更治本
一、建立一把手质量负责制
安吉尔集团建立了质量管理部门直属总经理管理的一把手质量负责制，高层领导站在企业长远发展的角度审视质量问题，这种质量意识不仅仅只是停留在口头上，而是落实到实实在在的行动中。安吉尔集团高层领导带头参加质量知识的培训，亲自组织召开“质量月”动员大会，参与QCC项目的评审，始终坚持“质量第一”、“质量是企业的发展基础”的原则，并通过言传身教带动全体员工增强全面质量管理意识。
二、制定严格的质量管理标准
饮水机行业目前还没有国家标准，安吉尔集团参考家用和类似用途电器、生活饮用水卫生规范等相关国家标准制定了严格的企业标准：《饮水机成品通用标准》、《净水桶通用标准》等，还根据产品型号编制《饮水机成品标准一特殊部分》《净水桶特殊部分》，为规范原材料的采购，制定了零部件的《采购标准》。企业标准确认后，再层层分解传递给质量部门、工艺部门、采购部门、生产部门，再向下传导到车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故，后果不堪设想。安吉尔集团专门成立了标准认证中心，对企业内部的标准进行严格的审核把关。
三、加强质量管理的过程控制
安吉尔集团加强质量管理的过程控制，不单在产品的制造过程中加强质量控制，而且还将此延伸到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，由制造环节造成的只占很小的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量管理控制的关键环节。
安吉尔集团在研发阶段就导入“DFMEA设计潜在失效模式及分析”和“PFMEA过程潜在失效模式及分析”，在产品设计阶段就把可能出现的问题及对策找出来并使之程序化，大大提高了产品试产的一次成功率。在新产品的验证方面，安吉尔集团配备了专业的可靠性实验室、理化实验室等，专门用于新产品和零部件的可靠性实验及水质检测。
在供应商管理方面，从供应商资格初审，到送样品确认，再到现场评审，供应商评审小组层层把关，新导入供应商都必须有三个月以上的磨合期，以确保原材料的质量得到保证。同时成立专门的供应商辅导小组，帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。
四、强化质量管理的执行力
工厂的质量管理工作牵涉的面广，但关键是要使其落到实处。安吉尔集团除了高层领导重视、严格标准、严厉处罚以外，还强调全体干部员工自觉维护执行。安吉尔质量管理团队，从提高质量管理人员的素质入手，要求质量管理人员既要有责任心，同时还要有创新意识和灵活性。此外，还要倡导质量监督之风，开展自查、互查工作，每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流人下个生产环节。除IPQc现场巡查外，质量和工艺部门工程师每周对生产现场进行一次工艺质量检查，以纠正不符合工艺、质量要求的作业。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。
启动卓越绩效管理模式
为了全面整合管理模式，建立起以质量管理为中心，以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系，推进企业整体管理水平向国际化迈进，安吉尔集团在2008年正式启动了卓越绩效管理模式，对现有的管理体系和管理方法进行了系统整合。
以顾客为关注焦点，以完善、落实质量体系为主线，注重过程控制，实现责任到人，采用PDCA循环和数理统计的方法，不断改进质量工作，安吉尔公司各类产品质量得到明显提高，得到了用户的普遍认可。
结合卓越绩效管理目标，安吉尔向全体员工广泛进行宣传教育，制定推进计划。明确各部门、各车间的具体责任，促进全厂各项工作的提升。在推进卓越绩效管理中，对于营造企业文化、保证ISO14000环保体系运行年度目标的实现、标杆对比数据、质量攻关改进等工作，按专业分解落实到部门和责任人，使卓越绩效管理模式扎实推进，产品质量不断提升，生产稳定高效运行，环境指数明显改善，经济效益明显提高。
安吉尔集团建立了推行卓越绩效模式的组织机构，并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果7个方面，明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求，转变观念、规范管理、实施改进。
通过《安吉尔通讯》、管理看板、公司培训等渠道，大力宣传卓越绩效的有关知识，使各级管理人员以及岗位人员熟知公司价值观、愿景、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等，有效引导日常工作行为。
为切实抓好卓越绩效管理模式的推行，还从生产组织管理、质量管理、设备管理、环保管理、现场8s管理、计量管理、安全管理7个方面入手，有效实现全过程的管理控制，建立以质量管理为中心、以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系。
安吉尔集团质量管理工作，夯实基础的同时，导入卓越绩效管理模式，正在从超越自我向定点超越迈进。
随着市场供需变化，卖方市场逐步转向买方市场，行业竞争日趋激烈，安吉尔始终以先进的质量管理方法为先导，以国际先进的质量管理体系为基础，全面提升公司内部的质量管理，同时导入卓越绩效管理，树立行业标杆，在制定定点超越目标，提高产品质量的同时，不断完善公司的绩效管理。
夯实质量管理基础，治标更治本
一、建立一把手质量负责制
安吉尔集团建立了质量管理部门直属总经理管理的一把手质量负责制，高层领导站在企业长远发展的角度审视质量问题，这种质量意识不仅仅只是停留在口头上，而是落实到实实在在的行动中。安吉尔集团高层领导带头参加质量知识的培训，亲自组织召开“质量月”动员大会，参与QCC项目的评审，始终坚持“质量第一”、“质量是企业的发展基础”的原则，并通过言传身教带动全体员工增强全面质量管理意识。
二、制定严格的质量管理标准
饮水机行业目前还没有国家标准，安吉尔集团参考家用和类似用途电器、生活饮用水卫生规范等相关国家标准制定了严格的企业标准：《饮水机成品通用标准》、《净水桶通用标准》等，还根据产品型号编制《饮水机成品标准一特殊部分》《净水桶特殊部分》，为规范原材料的采购，制定了零部件的《采购标准》。企业标准确认后，再层层分解传递给质量部门、工艺部门、采购部门、生产部门，再向下传导到车间、班组、生产线上的工人，按照传递效能递减的规律，如果最初的标准不高，在经历层层递减之后，最终达到的可能是一个很低的标准，而各种低标准重叠到一起，就会酿成质量事故，后果不堪设想。安吉尔集团专门成立了标准认证中心，对企业内部的标准进行严格的审核把关。
三、加强质量管理的过程控制
安吉尔集团加强质量管理的过程控制，不单在产品的制造过程中加强质量控制，而且还将此延伸到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，由制造环节造成的只占很小的比例，主要是由于技术研发不过关、原材料不合格造成的。加强技术研发的把关、原材料采购的把关，是加强质量管理控制的关键环节。
安吉尔集团在研发阶段就导入“DFMEA设计潜在失效模式及分析”和“PFMEA过程潜在失效模式及分析”，在产品设计阶段就把可能出现的问题及对策找出来并使之程序化，大大提高了产品试产的一次成功率。在新产品的验证方面，安吉尔集团配备了专业的可靠性实验室、理化实验室等，专门用于新产品和零部件的可靠性实验及水质检测。
在供应商管理方面，从供应商资格初审，到送样品确认，再到现场评审，供应商评审小组层层把关，新导入供应商都必须有三个月以上的磨合期，以确保原材料的质量得到保证。同时成立专门的供应商辅导小组，帮助上游供应商进行培训、诊断、改进革新，供应商的进步有助于原材料品质的提高。
四、强化质量管理的执行力
工厂的质量管理工作牵涉的面广，但关键是要使其落到实处。安吉尔集团除了高层领导重视、严格标准、严厉处罚以外，还强调全体干部员工自觉维护执行。安吉尔质量管理团队，从提高质量管理人员的素质入手，要求质量管理人员既要有责任心，同时还要有创新意识和灵活性。此外，还要倡导质量监督之风，开展自查、互查工作，每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量问题及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流人下个生产环节。除IPQc现场巡查外，质量和工艺部门工程师每周对生产现场进行一次工艺质量检查，以纠正不符合工艺、质量要求的作业。事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是制度不够，而是缺乏监督。
启动卓越绩效管理模式
为了全面整合管理模式，建立起以质量管理为中心，以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系，推进企业整体管理水平向国际化迈进，安吉尔集团在2008年正式启动了卓越绩效管理模式，对现有的管理体系和管理方法进行了系统整合。
以顾客为关注焦点，以完善、落实质量体系为主线，注重过程控制，实现责任到人，采用PDCA循环和数理统计的方法，不断改进质量工作，安吉尔公司各类产品质量得到明显提高，得到了用户的普遍认可。
结合卓越绩效管理目标，安吉尔向全体员工广泛进行宣传教育，制定推进计划。明确各部门、各车间的具体责任，促进全厂各项工作的提升。在推进卓越绩效管理中，对于营造企业文化、保证ISO14000环保体系运行年度目标的实现、标杆对比数据、质量攻关改进等工作，按专业分解落实到部门和责任人，使卓越绩效管理模式扎实推进，产品质量不断提升，生产稳定高效运行，环境指数明显改善，经济效益明显提高。
安吉尔集团建立了推行卓越绩效模式的组织机构，并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果7个方面，明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求，转变观念、规范管理、实施改进。
通过《安吉尔通讯》、管理看板、公司培训等渠道，大力宣传卓越绩效的有关知识，使各级管理人员以及岗位人员熟知公司价值观、愿景、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等，有效引导日常工作行为。
为切实抓好卓越绩效管理模式的推行，还从生产组织管理、质量管理、设备管理、环保管理、现场8s管理、计量管理、安全管理7个方面入手，有效实现全过程的管理控制，建立以质量管理为中心、以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系。
安吉尔集团质量管理工作，夯实基础的同时，导入卓越绩效管理模式，正在从超越自我向定点超越迈进。