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只要厂家的大区管理体系与连锁商的业态管理体系不匹配，这种冲突只会越来越多，而不是越来越少。
为国美比价的事情，家电代理商李老板被搞得焦头烂额。因为在和国美结算货款时，国美单方面毁约，没有按协议合同要求扣点结算货款，而是按全国所有门店中最低的供价结算。
李老板给国美供一款DVD，在国美的零售价为800元，按合同要求倒扣10％，则给国美的供货价为720元。那么原则上结算货款时，国美应该按720元和李老板结算。但是，国美总部对比分析了全国各门店所有该款DVD的供价，发现其他地方的平均供货价格只有650元，李老板比别人高了70元。
这样大的供货差价使得国美非常恼火，于是强制要求李老板按650元结算货款，同时把该款机器的零售价调低到728元。但这样不仅给李老板带来了很大的经济损失，而且把他制定的市场价格体系全部搅坏了。
李老板进退两难：如果听国美的话，自己就要遭受大量的利润损失，并破坏整个市场秩序；如果抗拒，则极有可能被国美清场，蒙受的损失可能更大。
难道面对强势卖场，经销商只能任人鱼肉?
卖场为什么要比价?
表面来看，这是国美总部对各门店的基本财务管理和控制，目的是为了防止厂家或者经销商给国美的供价太高，避免增加进货成本，降低资金利用率。
从深层次来看，所谓的财务监控和资金利用率只是卖场掩人耳目的说辞。因为不管卖场采取经销还是代销，都是在产品销售完之后，间隔很长时间才和供货商结算，也就是说卖场通常不投一分钱就可以采购到商品，也就没有所谓的资金利用率一说。
事实上，比价的根本的目的就是得到最优惠的条件，更低的供货价，做出其他卖场做不到的更低的零售价，以吸引更多的消费者，抢占更多的市场份额。
要抢市场，资源只有向供货商索要，但索要并不能明抢，需要讲究理由和根据，所以就会通过和全国对比来向供货商施压。既然其他地方能够做到这么低的零售价和供价，你做不到是不可能的，因为你们的供货厂家是相同的。
对付卖场比价
1 勇敢抗议。
通常和国美这类卖场对峙，经销商的力量相对薄弱，只要还有利可图，就选择忍气吞声。经销商这么做没错，但也绝对不能让卖场感觉到我们好欺负。
一方面，在接受国美比价的同时，要尽量协调好其他卖场的价格体系，另一方面，要向国美提出抗议，虽然这也改变不了现实，但可以让国美的采购负责人感觉欠我们一个人情，这样就有利于后期向他们要资源。
2 签订协议。
一次比价可以，但不能永远接受比价。经销商应该和国美签订一个关于比价的协议，这在国美内部管理上是容许的。
协议要求卖场应根据市场实际情况，给予经销商一定的价格调整空间，例如给予10％的浮动区间，即使有地方供价650元，经销商还是可以按715元的价格给国美供货，比起720元来说是少赚了点，但还是有很高的利润，而且避免了比价的无规律和无根据性问题。
3 加强和厂商的沟通。
要想彻底消除比价，还需要经销商加强对信息和产品的管理。
从目前市场来看，区域市场差价幅度非常小，只有个别款式的机器有较大的差别，所以，只要经销商加强和外地以及厂家的沟通交流，就不用把差价比较大的产品在比价的卖场上柜。
另外，现在厂家也非常重视卖场的比价现象，为了协助经销商降低卖场比价现象的发生，厂家会针对卖场来生产个别机型，以满足卖场的销售需求。只要经销商好好利用这种独特销售机型，上一些其他地方很难对比得到的机型，就可避免比价。
点评 刘火烽
1 业态VS区域管理体系的冲突
家电连锁作为零售业态的一种，实施的是纵向一体化的业态管理，同一业态面对同一类型的顾客需求，采取全国统一采购和数据的跨区域透明化管理。
该DVD制造商实施的是典型的区域管理制，各区域设置不同的营销中心或代理商，各区域相对单独管理分销、价格、促销等。
所以，这种冲突在消费品制造商面对连锁终端时，只要厂家的大区管理体系与连锁商的业态管理体系不匹配，这种冲突只会越来越多，而不是越来越少。
2 对策分析
制造商：把大型连锁商划入KA管理范畴，公司KA部负责统一谈判和营销管理，代理经销商负责所在区域的物流和资金流，把类似国美的全国大型KA作为一个单位来进行统一管理。即在面对KA系统时，不管在什么地方，都是统一的，只是物流和资金结算对象(各地代理商)有差异而已。如果实在是难以帮助代理商，可采取不同大区不同型号的方式解决，取消KA比价可行性。
代理商：面对KA时，存在先天不足。因此在面对这种情况时，只能是减少或避免损失，而不是事后挽救。比如，一是从厂家要政策补差，二是通过了解KA的运作流程和良好客情关系，尽可能在事情刚发生时得悉，然后主动找厂家协商，在厂商帮助解决这个比价问题后，再行供货。
为国美比价的事情，家电代理商李老板被搞得焦头烂额。因为在和国美结算货款时，国美单方面毁约，没有按协议合同要求扣点结算货款，而是按全国所有门店中最低的供价结算。
李老板给国美供一款DVD，在国美的零售价为800元，按合同要求倒扣10％，则给国美的供货价为720元。那么原则上结算货款时，国美应该按720元和李老板结算。但是，国美总部对比分析了全国各门店所有该款DVD的供价，发现其他地方的平均供货价格只有650元，李老板比别人高了70元。
这样大的供货差价使得国美非常恼火，于是强制要求李老板按650元结算货款，同时把该款机器的零售价调低到728元。但这样不仅给李老板带来了很大的经济损失，而且把他制定的市场价格体系全部搅坏了。
李老板进退两难：如果听国美的话，自己就要遭受大量的利润损失，并破坏整个市场秩序；如果抗拒，则极有可能被国美清场，蒙受的损失可能更大。
难道面对强势卖场，经销商只能任人鱼肉?
卖场为什么要比价?
表面来看，这是国美总部对各门店的基本财务管理和控制，目的是为了防止厂家或者经销商给国美的供价太高，避免增加进货成本，降低资金利用率。
从深层次来看，所谓的财务监控和资金利用率只是卖场掩人耳目的说辞。因为不管卖场采取经销还是代销，都是在产品销售完之后，间隔很长时间才和供货商结算，也就是说卖场通常不投一分钱就可以采购到商品，也就没有所谓的资金利用率一说。
事实上，比价的根本的目的就是得到最优惠的条件，更低的供货价，做出其他卖场做不到的更低的零售价，以吸引更多的消费者，抢占更多的市场份额。
要抢市场，资源只有向供货商索要，但索要并不能明抢，需要讲究理由和根据，所以就会通过和全国对比来向供货商施压。既然其他地方能够做到这么低的零售价和供价，你做不到是不可能的，因为你们的供货厂家是相同的。
对付卖场比价
1 勇敢抗议。
通常和国美这类卖场对峙，经销商的力量相对薄弱，只要还有利可图，就选择忍气吞声。经销商这么做没错，但也绝对不能让卖场感觉到我们好欺负。
一方面，在接受国美比价的同时，要尽量协调好其他卖场的价格体系，另一方面，要向国美提出抗议，虽然这也改变不了现实，但可以让国美的采购负责人感觉欠我们一个人情，这样就有利于后期向他们要资源。
2 签订协议。
一次比价可以，但不能永远接受比价。经销商应该和国美签订一个关于比价的协议，这在国美内部管理上是容许的。
协议要求卖场应根据市场实际情况，给予经销商一定的价格调整空间，例如给予10％的浮动区间，即使有地方供价650元，经销商还是可以按715元的价格给国美供货，比起720元来说是少赚了点，但还是有很高的利润，而且避免了比价的无规律和无根据性问题。
3 加强和厂商的沟通。
要想彻底消除比价，还需要经销商加强对信息和产品的管理。
从目前市场来看，区域市场差价幅度非常小，只有个别款式的机器有较大的差别，所以，只要经销商加强和外地以及厂家的沟通交流，就不用把差价比较大的产品在比价的卖场上柜。
另外，现在厂家也非常重视卖场的比价现象，为了协助经销商降低卖场比价现象的发生，厂家会针对卖场来生产个别机型，以满足卖场的销售需求。只要经销商好好利用这种独特销售机型，上一些其他地方很难对比得到的机型，就可避免比价。
点评 刘火烽
1 业态VS区域管理体系的冲突
家电连锁作为零售业态的一种，实施的是纵向一体化的业态管理，同一业态面对同一类型的顾客需求，采取全国统一采购和数据的跨区域透明化管理。
该DVD制造商实施的是典型的区域管理制，各区域设置不同的营销中心或代理商，各区域相对单独管理分销、价格、促销等。
所以，这种冲突在消费品制造商面对连锁终端时，只要厂家的大区管理体系与连锁商的业态管理体系不匹配，这种冲突只会越来越多，而不是越来越少。
2 对策分析
制造商：把大型连锁商划入KA管理范畴，公司KA部负责统一谈判和营销管理，代理经销商负责所在区域的物流和资金流，把类似国美的全国大型KA作为一个单位来进行统一管理。即在面对KA系统时，不管在什么地方，都是统一的，只是物流和资金结算对象(各地代理商)有差异而已。如果实在是难以帮助代理商，可采取不同大区不同型号的方式解决，取消KA比价可行性。
代理商：面对KA时，存在先天不足。因此在面对这种情况时，只能是减少或避免损失，而不是事后挽救。比如，一是从厂家要政策补差，二是通过了解KA的运作流程和良好客情关系，尽可能在事情刚发生时得悉，然后主动找厂家协商，在厂商帮助解决这个比价问题后，再行供货。