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经济型酒店的加盟模式完全复制于高星级酒店，而那种模式本来就是畸形的。
“2009年春节那段日子，淡季加上金融危机，上海的酒店前所未有地惨淡。即使那样，我们的入住率还有60％，而且房价一分也没降。”在上海浦东一家连锁经济型酒店的大堂里，这个加盟酒店的老板康辉拿着厚厚一摞资料，面对买家滔滔不绝。
7月盛夏，已是酒店业传统淡季，康辉的酒店却是客满。人来人往的热闹，让他在面对买家时不无得意。
他手中的行业资料也着实让买家心动：2007年，上海经济型酒店的平均入住率和房价分别是96％和202元；2008年，受金融危机影响，房价下跌到178元，入住率依然高达89％；2009年入住率在85％以上，房价则回升到了214元。
世博期间，康辉这家酒店的房价，从原来平均不到200元，直接跃上了400元大关。
康辉刚刚放出要转手的风声，就迎来了3个买家。竞争激烈，以至于大家都没仔细去问：“既然这么赚钱，你干吗要退出?”而这，原本是康辉最头疼的问题。
繁荣表象
3个买家都是浙江游资。“原来炒房，现在楼市低迷，就想开酒店。”温州人胡良华最终抢到了这家酒店。
康辉则在酒店脱手之后一脸如释重负的表情：“这个物业我经营了9年，现在，不光房东要狮子大开口，很多硬件设施也老化严重，管理人员三天两头的变动，我已经疲惫不堪了。”
不过，买家们并不在意这些问题，“在他们看来，这些都是小问题，无非是增加一点成本而已。”因为，他们所看到的经济型酒店业绩报告，都很让人满意，无一例外。
例如，7天连锁酒店发布的2009年年报显示，该公司2009年全年总收入达到11.4亿元，同比增长58％。2010年第一季度财报则显示，7天逆转了上一年同期亏损410万元的局面，实现1284万元营业利润，净营收为3.02亿元，同比增长26.4％。如家和汉庭的第一季度业绩增长也分别达到28.3％和34.3％。
根据汉庭发布的企业招股说明书，汉庭2009年营业收入达12.6亿，同比增长达65％。如家酒店发布的年报则显示，2009年全年总营收为24.4亿元，同比增长60％。
但是，上市公司报表“好看”，并不代表加盟商也一定有钱赚。
目前，国内大型经济型酒店品牌大多采用两种扩张模式，主要区别在于是否自己持有物业。
第一种模式为投资与管理并举，多为上市公司或实力雄厚的大型集团所采用。“设两家公司，一家是投资公司，专门购买、建造物业；另一家是管理公司，从投资公司手中租赁物业开设直营店，并发展加盟店。”刚刚从上海一家大型酒店集团退休的赵琦（化名）告诉本刊记者，如果将投资公司和管理公司摆在一起考核，“肯定是亏，而且亏得厉害。”此前，赵琦在该酒店集团担任多年高级研究职务。
只有物业升值达到一定程度，幕后的投资公司才会走上前台。
一般外界看到的，只是管理公司漂亮的业绩报表，“因为直营店租金低，加盟店则是稳赚。”
另一种模式是单纯管理。资金实力不够雄厚的经济型酒店品牌，通常在上市之前并不直接投资物业，而是专注于租赁门店。
因为没有购买、自建物业的大笔投资，这些公司的报表甚至会比前一类公司更好看。“尤其是在2007年租金暴涨前，他们的门店选址更灵活，数量更多。”
无论哪种模式出来的报表，都忽略了加盟商的成本和收益。“报表里只说从加盟商那里赚了多少钱，但加盟商自己赚了多少，却没有提。”
疯狂扩张后遗症
实际上，上海很多加盟商的日子已经“不好过”了。
“2006年10月如家在美国纳斯达克上市，第二年各个经济型酒店品牌都拼命开店，市场好像一夜之间就火得不行，我也是那时候加盟了一个品牌。”在上海闵行区经营一家经济型酒店的梁秋告诉《望东方周刊》，2008年底，业内认为，上海地区经济型酒店品牌已经超过100家。
拼命扩张的直接后果，就是物业租金暴涨，出现“抢楼”现象。梁秋说，2007年，“可以开酒店的物业，只要放出要出租的风声，马上就有好几个下家盯上去。有的人来了，看到前面有人在谈，马上问房东，他们出多少钱?我加5毛。”
一个让康辉记忆犹新的故事是：“房东把3个下家召集到一起让他们互相抬价，结果原本每天每平方米8毛的租金，被抬到了2.8元。”
这2.8元，很快又成为其他物业出租的起步价。“我听说有的租到了每天每平方米3元多。按一间房间40平方米计算，3元的租金就意味着每间房每天光物业成本就是120元。但当时整个行业都处于非理性状态，这么简单的账就是没人去算。”
按照2008年平均房价178元，入住率89％；2009年平均房价214元，入住率85％的行业平均水平计算。一家拥有100个房间的经济型酒店，2008年和2009年每间客房每天的收入分别只有158.42元和181.9元。
即使以物业租金为每天每平米2元来计算，租金成本依然远远超出了经济型酒店业态可以承受的极限。华美酒店顾问机构首席知识管理专家赵焕焱告诉《望东方周刊》。“2007年，上海经济型酒店物业平均租金上涨到2元以上，有的物业租金甚至达到3元，比当时一些高档写字楼的租金还高。”
2007年和2008年，上海经济型酒店物业成本分别上涨超过40％和25％。“上海第一批经济型酒店的租金就是0.7元左右，他们大多签订的是10年合同，2007年前后，大批合约到期，原本就应该有所上浮，但疯狂抢楼却导致局面失控。”
赵焕焱将2007年称作上海经济型酒店业的第一次失控。
“几年来房价稳定、入住率高”此时有了另一种解释：经济型酒店发展空间有限、房价收入远跟不上成本上涨的速度。
这就是康辉急于将酒店脱手的真正原因。“前几年，房东年年都要涨价，虽然碍于合同，每年只象征性地涨一点了事，但明年合同就要到期了，按照目前的租金水平，经济型酒店早就没有投资的意义了。”
另外，从2007年开始，经济型酒店的人工成本也在以每年20％的比例递增。
按照华美酒店顾问机构提供的数据，2007年到2009年，上海经济型酒店的毛利率分别是53％、不到20％和35％左右。
“2010年前后2年计划来上海的游客，会有很大一部分因为世博会而集中于2010年，也就是说，世博会后1到2年内上海游客数量会显著减少，预计2010年10月之后，上海经济型酒店每天每间客房收入就将出现2位数的下滑。”赵焕焱说。
“不少同行都说，还是趁世博会的时候效益好，赶紧把酒店转掉吧，行业已经在走下坡路了。”梁秋说，其实从2009年开始，就不断有人退出，“绝大多数是转手，所以外界对此了解不多。”
危机中的疯狂
赵焕焱说，世博后上海经济型酒店业发生行业洗牌的几率相当高。
从2006年开始，经济型酒店经历了连续3年的高速发展，从1000家跃升至2008年底的3000多家，已经出现了阶段性过剩。
世博概念推动下的上海市场情况尤其严重，2009年底，上海经济型酒店已开业534家，房间数达到65713间，增幅超过37％。其中，连锁品牌旗下的房间数为1.8万间，而全国其他经济型酒店数量排名靠前的城市中，北京为7000多间，深圳只有3000多间，杭州则不到2500间。 2010年，经济型酒店业的扩张步伐更快了。
公开资料显示，2010年，7天连锁酒店集团计划新开酒店数量为170～200家，汉庭计划新开180～200家酒店。
赵琦说，在如今的经济型酒店行业，靠经营盈利的模式早已淘汰，“更多的人把在资本市场圈钱作为目标。”
于是，“想上市的拼命追求营业额，已经上市的紧盯着市场占有率。”上海盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳告诉本刊记者。
2007年下半年，如家高股价支撑的上百倍的市盈率甚至高于百度，汉庭、7天都以千倍市盈率融入近亿美元的风投资金。于是有了当年全行业的疯狂“抢楼”。
2009年11月，7天连锁酒店集团在美国纽交所上市，融资金额达1.1亿美元，上市首日收于12.5美元，较发行价上涨13.6％。2010年3月26日，汉庭连锁酒店在美国纳斯达克证券交易所上市，涨幅也高达13.63％。
资本力量再度刺激了经济型酒店品牌的神经，于是就有了2009年开始的第二次疯狂扩张。赵焕焱说，和2007年那轮大战不同的是，“酒店品牌也看出了行业危机所在，所以，他们更乐意加大加盟店的比例，以降低近在眼前的风险。”
从全国平均水平看，以20年为租期，租赁物业开设一家150间客房的经济型酒店至少需要先期投入700万元，而在上海，开店成本更是在千万元以上，前期一次性投入超过1500万元的酒店也不鲜见。
“自有资金显然无法支持酒店品牌的大规模扩张。”赵焕焱说，加盟模式的好处显而易见：一文不花就抢到了市场份额，还能向加盟商收取20万到30万元的加盟费，以及日常营收的5％到6％作为管理费。
为谁做嫁衣
“国外主流模式是业主将物业租赁给经济型酒店品牌商，获取固定的租金，或者从营业收入中提取一定比例作为收益分成，业主旱涝保收。但中国的模式却是将经营风险完全转移到加盟商头上，不管酒店是亏是赚，品牌商从营业收入中，就直接把收益提走了。”赵焕焱说，经济型酒店的加盟模式完全复制于高星级酒店，而那种模式本来就是畸形的。
能吸引多少加盟商，几乎成了酒店品牌能否实现扩张计划的关键所在。自2009年开始，各大酒店品牌都纷纷宣布，增加加盟店的比重。
例如，2010年，7天计划新开的170～200家酒店中，有100～120家是加盟店；汉庭计划新开的180～200家酒店中，加盟店也多达120～130家。如家则在2010年一季度新开了22家加盟店，并公布称13家直营店和70家加盟店已签约，即将开业。
最具代表性的是7天。7天2010年第一季度季报则显示，该季度加盟店业务相关收入比2009年同期增长707.1％，且比上季增长113.8％。而直营店营业收入比2009年同期增长23.9％，比2009年第四季度则小幅下降。
很多经济型酒店品牌都以降低加盟成本的方式来吸引更多加盟商。
2009年，锦江之星新推的百元酒店“百时”打出“免费加盟”的口号；汉庭、如家也推出捆绑式加盟模式，改变原来在营业收入中固定收取一定比例作为管理费的做法，改为将管理费与实际业绩挂钩——如果加盟店的经营业绩没能达到预期目标，品牌商将按比例减免加盟管理费，直至不收取费用。
在赵琦看来，这样的做法正说明，加盟体系的危机在扩大。“很可能因为不少加盟店存在经营业绩达不到预期的状况，品牌才会推出这样一个浮动的收费机制。”
随着竞争进一步加剧，越来越多的品牌，或多或少都在减免加盟费。梁秋说，这可能埋下另一个更大的危机。
一旦加盟费被减免，品牌商对加盟商的牵制力就大大削弱了。“何况加盟速度太快，品牌也很难严格坚持加盟商甄选的原则。”胡升阳说道。
“2008年到2009年春节，是经济型酒店业的第二次失控。但也只是各个品牌之间开展价格战，虽然恶化了行业环境，但主动权总还在有数的几个品牌手里。”赵焕焱说，“现在，加盟费减免等于降低加盟商违规操作的成本。”
如果再来一次价格战，大批深陷囚徒困境的加盟店很可能脱离品牌商的掌控。这很可能是即将到来的景象：几百甚至上千家店各自为政，恶性竞争，每个单店都只为自己的眼前利益考虑，品牌形象、整体价格策略全被抛到一边，而管理者束手无策……
“2009年春节那段日子，淡季加上金融危机，上海的酒店前所未有地惨淡。即使那样，我们的入住率还有60％，而且房价一分也没降。”在上海浦东一家连锁经济型酒店的大堂里，这个加盟酒店的老板康辉拿着厚厚一摞资料，面对买家滔滔不绝。
7月盛夏，已是酒店业传统淡季，康辉的酒店却是客满。人来人往的热闹，让他在面对买家时不无得意。
他手中的行业资料也着实让买家心动：2007年，上海经济型酒店的平均入住率和房价分别是96％和202元；2008年，受金融危机影响，房价下跌到178元，入住率依然高达89％；2009年入住率在85％以上，房价则回升到了214元。
世博期间，康辉这家酒店的房价，从原来平均不到200元，直接跃上了400元大关。
康辉刚刚放出要转手的风声，就迎来了3个买家。竞争激烈，以至于大家都没仔细去问：“既然这么赚钱，你干吗要退出?”而这，原本是康辉最头疼的问题。
繁荣表象
3个买家都是浙江游资。“原来炒房，现在楼市低迷，就想开酒店。”温州人胡良华最终抢到了这家酒店。
康辉则在酒店脱手之后一脸如释重负的表情：“这个物业我经营了9年，现在，不光房东要狮子大开口，很多硬件设施也老化严重，管理人员三天两头的变动，我已经疲惫不堪了。”
不过，买家们并不在意这些问题，“在他们看来，这些都是小问题，无非是增加一点成本而已。”因为，他们所看到的经济型酒店业绩报告，都很让人满意，无一例外。
例如，7天连锁酒店发布的2009年年报显示，该公司2009年全年总收入达到11.4亿元，同比增长58％。2010年第一季度财报则显示，7天逆转了上一年同期亏损410万元的局面，实现1284万元营业利润，净营收为3.02亿元，同比增长26.4％。如家和汉庭的第一季度业绩增长也分别达到28.3％和34.3％。
根据汉庭发布的企业招股说明书，汉庭2009年营业收入达12.6亿，同比增长达65％。如家酒店发布的年报则显示，2009年全年总营收为24.4亿元，同比增长60％。
但是，上市公司报表“好看”，并不代表加盟商也一定有钱赚。
目前，国内大型经济型酒店品牌大多采用两种扩张模式，主要区别在于是否自己持有物业。
第一种模式为投资与管理并举，多为上市公司或实力雄厚的大型集团所采用。“设两家公司，一家是投资公司，专门购买、建造物业；另一家是管理公司，从投资公司手中租赁物业开设直营店，并发展加盟店。”刚刚从上海一家大型酒店集团退休的赵琦（化名）告诉本刊记者，如果将投资公司和管理公司摆在一起考核，“肯定是亏，而且亏得厉害。”此前，赵琦在该酒店集团担任多年高级研究职务。
只有物业升值达到一定程度，幕后的投资公司才会走上前台。
一般外界看到的，只是管理公司漂亮的业绩报表，“因为直营店租金低，加盟店则是稳赚。”
另一种模式是单纯管理。资金实力不够雄厚的经济型酒店品牌，通常在上市之前并不直接投资物业，而是专注于租赁门店。
因为没有购买、自建物业的大笔投资，这些公司的报表甚至会比前一类公司更好看。“尤其是在2007年租金暴涨前，他们的门店选址更灵活，数量更多。”
无论哪种模式出来的报表，都忽略了加盟商的成本和收益。“报表里只说从加盟商那里赚了多少钱，但加盟商自己赚了多少，却没有提。”
疯狂扩张后遗症
实际上，上海很多加盟商的日子已经“不好过”了。
“2006年10月如家在美国纳斯达克上市，第二年各个经济型酒店品牌都拼命开店，市场好像一夜之间就火得不行，我也是那时候加盟了一个品牌。”在上海闵行区经营一家经济型酒店的梁秋告诉《望东方周刊》，2008年底，业内认为，上海地区经济型酒店品牌已经超过100家。
拼命扩张的直接后果，就是物业租金暴涨，出现“抢楼”现象。梁秋说，2007年，“可以开酒店的物业，只要放出要出租的风声，马上就有好几个下家盯上去。有的人来了，看到前面有人在谈，马上问房东，他们出多少钱?我加5毛。”
一个让康辉记忆犹新的故事是：“房东把3个下家召集到一起让他们互相抬价，结果原本每天每平方米8毛的租金，被抬到了2.8元。”
这2.8元，很快又成为其他物业出租的起步价。“我听说有的租到了每天每平方米3元多。按一间房间40平方米计算，3元的租金就意味着每间房每天光物业成本就是120元。但当时整个行业都处于非理性状态，这么简单的账就是没人去算。”
按照2008年平均房价178元，入住率89％；2009年平均房价214元，入住率85％的行业平均水平计算。一家拥有100个房间的经济型酒店，2008年和2009年每间客房每天的收入分别只有158.42元和181.9元。
即使以物业租金为每天每平米2元来计算，租金成本依然远远超出了经济型酒店业态可以承受的极限。华美酒店顾问机构首席知识管理专家赵焕焱告诉《望东方周刊》。“2007年，上海经济型酒店物业平均租金上涨到2元以上，有的物业租金甚至达到3元，比当时一些高档写字楼的租金还高。”
2007年和2008年，上海经济型酒店物业成本分别上涨超过40％和25％。“上海第一批经济型酒店的租金就是0.7元左右，他们大多签订的是10年合同，2007年前后，大批合约到期，原本就应该有所上浮，但疯狂抢楼却导致局面失控。”
赵焕焱将2007年称作上海经济型酒店业的第一次失控。
“几年来房价稳定、入住率高”此时有了另一种解释：经济型酒店发展空间有限、房价收入远跟不上成本上涨的速度。
这就是康辉急于将酒店脱手的真正原因。“前几年，房东年年都要涨价，虽然碍于合同，每年只象征性地涨一点了事，但明年合同就要到期了，按照目前的租金水平，经济型酒店早就没有投资的意义了。”
另外，从2007年开始，经济型酒店的人工成本也在以每年20％的比例递增。
按照华美酒店顾问机构提供的数据，2007年到2009年，上海经济型酒店的毛利率分别是53％、不到20％和35％左右。
“2010年前后2年计划来上海的游客，会有很大一部分因为世博会而集中于2010年，也就是说，世博会后1到2年内上海游客数量会显著减少，预计2010年10月之后，上海经济型酒店每天每间客房收入就将出现2位数的下滑。”赵焕焱说。
“不少同行都说，还是趁世博会的时候效益好，赶紧把酒店转掉吧，行业已经在走下坡路了。”梁秋说，其实从2009年开始，就不断有人退出，“绝大多数是转手，所以外界对此了解不多。”
危机中的疯狂
赵焕焱说，世博后上海经济型酒店业发生行业洗牌的几率相当高。
从2006年开始，经济型酒店经历了连续3年的高速发展，从1000家跃升至2008年底的3000多家，已经出现了阶段性过剩。
世博概念推动下的上海市场情况尤其严重，2009年底，上海经济型酒店已开业534家，房间数达到65713间，增幅超过37％。其中，连锁品牌旗下的房间数为1.8万间，而全国其他经济型酒店数量排名靠前的城市中，北京为7000多间，深圳只有3000多间，杭州则不到2500间。 2010年，经济型酒店业的扩张步伐更快了。
公开资料显示，2010年，7天连锁酒店集团计划新开酒店数量为170～200家，汉庭计划新开180～200家酒店。
赵琦说，在如今的经济型酒店行业，靠经营盈利的模式早已淘汰，“更多的人把在资本市场圈钱作为目标。”
于是，“想上市的拼命追求营业额，已经上市的紧盯着市场占有率。”上海盈蝶酒店管理咨询有限公司CEO胡升阳告诉本刊记者。
2007年下半年，如家高股价支撑的上百倍的市盈率甚至高于百度，汉庭、7天都以千倍市盈率融入近亿美元的风投资金。于是有了当年全行业的疯狂“抢楼”。
2009年11月，7天连锁酒店集团在美国纽交所上市，融资金额达1.1亿美元，上市首日收于12.5美元，较发行价上涨13.6％。2010年3月26日，汉庭连锁酒店在美国纳斯达克证券交易所上市，涨幅也高达13.63％。
资本力量再度刺激了经济型酒店品牌的神经，于是就有了2009年开始的第二次疯狂扩张。赵焕焱说，和2007年那轮大战不同的是，“酒店品牌也看出了行业危机所在，所以，他们更乐意加大加盟店的比例，以降低近在眼前的风险。”
从全国平均水平看，以20年为租期，租赁物业开设一家150间客房的经济型酒店至少需要先期投入700万元，而在上海，开店成本更是在千万元以上，前期一次性投入超过1500万元的酒店也不鲜见。
“自有资金显然无法支持酒店品牌的大规模扩张。”赵焕焱说，加盟模式的好处显而易见：一文不花就抢到了市场份额，还能向加盟商收取20万到30万元的加盟费，以及日常营收的5％到6％作为管理费。
为谁做嫁衣
“国外主流模式是业主将物业租赁给经济型酒店品牌商，获取固定的租金，或者从营业收入中提取一定比例作为收益分成，业主旱涝保收。但中国的模式却是将经营风险完全转移到加盟商头上，不管酒店是亏是赚，品牌商从营业收入中，就直接把收益提走了。”赵焕焱说，经济型酒店的加盟模式完全复制于高星级酒店，而那种模式本来就是畸形的。
能吸引多少加盟商，几乎成了酒店品牌能否实现扩张计划的关键所在。自2009年开始，各大酒店品牌都纷纷宣布，增加加盟店的比重。
例如，2010年，7天计划新开的170～200家酒店中，有100～120家是加盟店；汉庭计划新开的180～200家酒店中，加盟店也多达120～130家。如家则在2010年一季度新开了22家加盟店，并公布称13家直营店和70家加盟店已签约，即将开业。
最具代表性的是7天。7天2010年第一季度季报则显示，该季度加盟店业务相关收入比2009年同期增长707.1％，且比上季增长113.8％。而直营店营业收入比2009年同期增长23.9％，比2009年第四季度则小幅下降。
很多经济型酒店品牌都以降低加盟成本的方式来吸引更多加盟商。
2009年，锦江之星新推的百元酒店“百时”打出“免费加盟”的口号；汉庭、如家也推出捆绑式加盟模式，改变原来在营业收入中固定收取一定比例作为管理费的做法，改为将管理费与实际业绩挂钩——如果加盟店的经营业绩没能达到预期目标，品牌商将按比例减免加盟管理费，直至不收取费用。
在赵琦看来，这样的做法正说明，加盟体系的危机在扩大。“很可能因为不少加盟店存在经营业绩达不到预期的状况，品牌才会推出这样一个浮动的收费机制。”
随着竞争进一步加剧，越来越多的品牌，或多或少都在减免加盟费。梁秋说，这可能埋下另一个更大的危机。
一旦加盟费被减免，品牌商对加盟商的牵制力就大大削弱了。“何况加盟速度太快，品牌也很难严格坚持加盟商甄选的原则。”胡升阳说道。
“2008年到2009年春节，是经济型酒店业的第二次失控。但也只是各个品牌之间开展价格战，虽然恶化了行业环境，但主动权总还在有数的几个品牌手里。”赵焕焱说，“现在，加盟费减免等于降低加盟商违规操作的成本。”
如果再来一次价格战，大批深陷囚徒困境的加盟店很可能脱离品牌商的掌控。这很可能是即将到来的景象：几百甚至上千家店各自为政，恶性竞争，每个单店都只为自己的眼前利益考虑，品牌形象、整体价格策略全被抛到一边，而管理者束手无策……