“现代营销学之父”菲利普•科特勒,多年来与《中外管理》有着良好的交流及报道合作。而《中外管理》杂志出版200期之际,也正是全球经济危机中,企业最需要商业智慧来破解营销难题之时。为此,我们重访菲利普•科特勒。
　　
　　动荡时代,预见性第一
　　
　　《中外管理》:随着经济“大盘”出现的巨大动荡,很多企业也在经历一个内部管理的动荡时期。对此您有什么基本的建议?
　　菲利普•科特勒:对于公司来说,一定要成为有眼界的企业,有预见未来能力的企业。
　　而在巨大动荡的时候保护自己,可以采取三个措施:第一,建立起预警体系;第二,进行多情景的规划;第三,进行有灵活性的预算。
　　而真正的预警体系是指:我们对一些与企业相关的主要领域应该进行密切观测,一旦出现波动,我们到时不会觉得震惊。举个例子,对于生产电动车电池的企业来说,不仅要开发出四五十英里不用充电的电池,还要紧密观测中国、印度的客户。他们的要求可能会增加到一百英里,对此不要感到惊奇。同时也要观察各个地方的技术人员,是否出现突破性的发明,把握这些机会能够“激活”你的公司。
　　公司在哪里都要有自己的耳目,不管前面、旁边还是后面,都不能被别人打倒,这也是为什么格鲁夫提到只有“偏执狂”才能生存。
　　关于多情景的规划——仅仅有一个商业规划是不足够的,可是很多企业却只有一个商业规划。人们其实对于未来如何并不确定,因此我们必须对悲观、正常、乐观都做好准备,以便应对它。
　　此外,预算的制作是非常灵活的,保证出现好的、不好的情况都能够非常快速地进行应对。
　　
　　“优秀”企业的破产之路
　　
　　《中外管理》:经济危机中,一些本做得不好的企业破产是好理解的,可为什么那些不久前还处在成功状态的企业,却在经济危机中表现脆弱?
　　菲•科特勒:曾经优秀的公司为什么几年之后却出现破产的局面呢?
　　优秀的企业从开始到破产经历着五个阶段:
　　第一个阶段,企业非常贪婪,自以为是,它们太骄傲、太自我,比如通用汽车。
　　第二个阶段,企业觉得自己非常能干,能做很多的事情,它们承担了太多的工作和责任。
　　第三个阶段,已经出现问题,但是这些企业却采取忽视或者不承认的态度。
　　第四个阶段,问题非常明显,公众都已经知道且在讨论了。就像通用汽车,之后他们采取了一系列的措施,但是这些措施依然导致他们最后破产。过去的成功成了这些企业的敌人,因为他们有太多的钱去做错了的事情,他们的发展是不审慎的。
　　对于成功的企业,我建议它们一定反省自己,要有人把它们震醒。
　　
　　把握拐点,打破宿命
　　
　　《中外管理》:企业怎样打破由盛而衰的宿命,尤其在经济危机的形势下?
　　菲•科特勒:在我的新书《混沌时代的管理和营销》中提到一个词:“战略拐点”。到了这个拐点,企业必须放弃以前战略所采用的方式,而转向新的方式。比如通用汽车,因为没有把握战略拐点,继续保持原来的战略而最终失败。
　　像中国有海尔这样很好的例子。它们原来是制造商,现在转成打造品牌的企业。因为海尔及时地意识到制造东西相对容易,于是它们更多集中精力于有关品牌打造的管理,就是说它们及时转向了新的战略。
　　
　　中国企业需要“营销3.0”
　　
　　《中外管理》:以您的观察,中国企业最需要在哪些方面提高竞争力?
　　菲•科特勒:中国企业需要进行3.0的营销。
　　原来的营销所针对的是人们的认知,这就是营销1.0;营销2.0是转向人们的心灵以及感情方面;而营销3.0,是对人类的精神进行呼唤。
　　过去,如果营销在人们心灵中的工作做得很好,人们会非常欣赏这个产品。可是现在人们所考虑的不仅仅是他们自己,他们也要考虑污染,也要考虑社会、考虑地球。
　　现在的客户要了解你这个公司是否也进行这类社会关怀,而且你们的公司不仅仅出于公关的目的履行社会职责,还要明确每个公司都必须有自己的使命、愿景和价值观。这样的使命不仅仅是提供令人满意的产品和服务,而且可以帮助客户实现他们的期望。或者说,我们应是非常有爱心的企业。这样的愿景不仅仅涉及到利润率,而且也涉及到高的回报、可持续的回报。
　　
　　不要裁员,坐下来商量
　　
　　《中外管理》:经济危机中,企业管理的一大命题就是“砍掉成本”,比如裁员。对这些做法,您如何看?
　　菲•科特勒:对企业来说,最棘手的,就是在危机中企业该怎样解决外部发展与内部管理的问题。降低价格是企业的营销手段之一,但绝不能成为企业长期坚持的战略。应对危机的战略性措施,最主要的还是来自企业内部管理。
　　在应对危机时,我不希望企业出现恐慌的行为,例如:把所有开支进行40%的下调,同时裁员。
　　我觉得这时候对于一个公司来说,应该坐下来和员工一块儿商量:他们今后是朝什么样的方向前进?他们的愿景是什么?他们要来看一下他们五年之后的愿景是否还是现实的?如果答案是肯定的,那么他们还应该坚持原来的愿景。之后再回过头来看怎么做才能达到五年之后的愿景和目标的实现,而且也要看一下现在做什么。他们现在的做法,是不应影响到之后愿景的实现的。
　　
　　预算削减的四种战略
　　
　　《中外管理》:当企业进行必要的营销开支削减时,您对他们有什么建议?
　　菲•科特勒:如果有预算削减的问题,也要看一下这个公司是属于哪个类型的。一共有四个不同类型的公司:
　　第一类企业,财务状况非常好,而且品牌、市场份额都非常理想。他们可以更多地进行广告宣传和传播,利用市场不景气,从较弱的竞争对手那儿得到更多客户,或者干脆购买竞争对手的资产。这时候应该扩张。
　　第二类企业,财务状况非常好,但品牌并不强大。这些企业应该购买其他很好的品牌。
　　第三类企业,有着非常好的品牌,但是手中没有钱。这些企业就必须削减成本,包括裁员。
　　第四类企业,无论是在财务还是营销各个方面做得都不好,那只能为关门做准备了。
　　从中大家可以看到,就有关营销的预算也是面临不同的战略选择。我们应该以战略性的方法应对危机,而不是一味进行削减。
　　这里我要提出警告:企业必须非常有活力。在今后五年当中,如果你还处在同样的行业,还是运用同样的商业模式,那么你肯定会破产的。大家要不断地考虑你是否处在战略的拐点,而且你的战略是否继续有效。如果不是这样,你必须采取措施,必须改变自己的商业模式,找到一个更奏效的。管理
　　责任编辑:杨 光
　　
　　经典语录:千万不要做损害自己品牌的事情,有削减价格的时候,千万要做的是:增加你提供的价值。2002年3月刊