论文部分内容阅读
“专家咨询”栏目是我刊推出的一个探讨实战问题、解惑答疑的互动式工具，旨在为读者朋友和业界专家建立一个互相探讨、沟通的平台。欢迎您登陆我们的网站(WWW．china－manage．com．cn)，在“专家咨询”版块提出您关注的营销、管理方面的话题，也可以给我们发邮件：
Email：zybbb@Vip．163．com
我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。
本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。
战略和组织结构的关系
问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?
20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?
首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。
其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。
集团管控的核心问题
问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。
选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。
如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。
组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。
如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。
如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。
集团管控的模式
问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?
总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。
财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并 给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。
运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。
这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。
在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。
集团管控模式的选择
问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?
在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。
要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。
战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。
资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度
自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。
组织变革的实施
问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?
研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。
因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。
成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。
建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。
进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。
此外，对组织变革所经历的阶段，组织变革的领导者也必须有所掌握，这样才能做到有条不紊、有的放矢。通常组织的变革会经历三个阶段。解冻阶段：在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任，这些现象在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不存在的，关键在于组织如何实施变革；变革阶段：在变革阶段，会带来组织结构的调整和组织资源的重新分配，组织进行重新整合，这一阶段是组织变革的关键阶段，组织的整合将会带来人员的整合，如果人员无法整合，组织变革必将失败；巩固阶段：在巩固阶段，要做好两方面的工作：一是要将变革的成功制度化，使其能够长期给组织带来绩效，二是变革结束后，对于组织来说又是一个新的开始，组织不能坐享其成、停滞不前，而是要继续向着既定的目标努力。
Email：zybbb@Vip．163．com
我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。
本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。
战略和组织结构的关系
问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?
20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。
我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?
首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。
其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。
集团管控的核心问题
问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。
选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。
如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。
组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。
如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。
如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。
集团管控的模式
问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?
总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。
财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并 给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。
在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。
运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。
这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。
在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。
集团管控模式的选择
问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?
在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。
要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。
战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。
资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度
自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。
组织变革的实施
问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?
研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。
因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。
成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。
建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。
进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。
此外，对组织变革所经历的阶段，组织变革的领导者也必须有所掌握，这样才能做到有条不紊、有的放矢。通常组织的变革会经历三个阶段。解冻阶段：在解冻阶段，组织决定实施变革，这时势必会遇到我们前面所说的各种阻力，组织成员可能没有认同感、没有方向、缺乏信任，这些现象在解冻阶段出现都是正常的，没有阻力的变革是不存在的，关键在于组织如何实施变革；变革阶段：在变革阶段，会带来组织结构的调整和组织资源的重新分配，组织进行重新整合，这一阶段是组织变革的关键阶段，组织的整合将会带来人员的整合，如果人员无法整合，组织变革必将失败；巩固阶段：在巩固阶段，要做好两方面的工作：一是要将变革的成功制度化，使其能够长期给组织带来绩效，二是变革结束后，对于组织来说又是一个新的开始，组织不能坐享其成、停滞不前，而是要继续向着既定的目标努力。