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“大家都希望政府多给资金支持，没有人愿意学东艺，太难了”
2004年初的一个夜晚，林宏鸣接到一个电话，邀他担任上海东方艺术中心（以下简称“东艺”）总经理一职。
此前，学历史的他有着丰富的文化管理经验——曾是上海市文化局系统最年轻的正处级干部之一，后来又担任上海两个规模最大的表演院团上海京剧院、上海歌剧院的主要领导。
不过，林宏鸣告诉《瞭望东方周刊》，市场化运营管理一家新剧场给他带来的是“完全不一样的人生体验”。
奥地利原创音乐剧《茜茜公主》在上海东方艺术中心上演
2005年7月，作为中国第一家实践所有权与管理权分离的现代化剧场，东艺开门迎客。当时的媒体报道说，一朵美丽的蝴蝶兰绽放在东方。
事隔多年，东艺成了中国剧场演艺史上不得不拎出来的个案，被视为高度市场化运营的典范。
2015年，东艺全年演出655场，观众人次突破63万。在道略演艺产业研究中心不久前颁布的2015年中国剧场综合体活力十五强排行榜中，上海东方艺术中心位列第二，仅次于国家大剧院。
管理权招标
东艺由上海市政府和浦东新区政府投资近11亿元兴建，由国家大剧院设计师、法国著名建筑师保罗·安德鲁设计，总建筑面积近4万平方米。
从高处俯瞰，东艺5个半球体依次为正厅入口、演奏厅、音乐厅、展厅、歌剧厅，外形宛若一朵“蝴蝶兰”。
长期以来，政府投资建造剧院、政府派人管理是惯例。但这样的模式，既有好处，也有弊端。为破解新建大型综合性剧院现代化运营管理的难题，上海市于2003年9月向全国进行东艺的管理招标，保利文化艺术有限公司中标（2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司）。
随后，保利文化艺术有限公司与文汇新民联合报业集团（2014年变更为上海报业集团）共同组建上海东方艺术中心管理有限公司，按市场化要求全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营。
上海东方艺术中心
此举被业界认为首开全国剧院管理体制、机制创新之先河。
在此之前，上海大剧院是上海演出市场的老大哥，有着傲人的资历，早在1998年就开始运营。
而东艺作为后来者，所处地理位置“先天不足”。剧院所在地以前是稻田，尽管一派田园风光，但属于上海的偏远郊区。
林宏鸣决定到东艺任总经理时，有人劝他，“那么偏的地方，送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名’毁于一旦。”
但林宏鸣依然跃跃欲试。他说：“我当了10年的院团长，没少受剧场的气，所以想管一个剧场试试，看看怎么可以更好地为观众服务，为艺术家和艺术院团服务，为合作机构服务。”
差异化经营
准备上任时，上海市委副书记对林宏鸣说：“东艺会很困难，要有充分的思想准备，不要着急，慢慢来。”他送给林宏鸣四个字：“低开高走”。
林宏鸣回去就开始琢磨，最后得出一个结论：低开就是“组织好”节目，高走就是组织“好节目”。
从国际惯例来看，剧院要选在好的地段，最重要的是交通便利，这样才能方便观众过来。但是平地起高楼的案例也不是没有过，这很大程度上取决于决策、管理者的魄力。
林宏鸣很快就规划了“听交响到东方”的品牌战略和立足于差异化经营的“蓝海战略”。
在普遍不看好室内乐、戏曲和现代舞，从南到北热衷于小话剧演出的情况下，东艺以交响乐作为自己的主打品牌，并关注民族戏曲、大话剧和现代舞等。
2005年，东艺正式运营之初，就搞出了一个大新闻：请来了从未到过上海的柏林爱乐乐团。此后，德累斯顿国家管弦乐团、伦敦交响乐团、维也纳爱乐乐团等世界名团接踵而至。
2009年6月，伊万·费舍尔与美国国家交响乐团即将登台东艺，而在研究营销方案时，团队却一直找不到好的创意。
林宏鸣另辟蹊径，提出请美国总统奥巴马写一封贺信。他从分析美国国家交响乐团与白宫的关系出发，给出了一个请奥巴马写信的理由。结果反响很大。
“中国作品世界首演、世界作品中国首演”成了观众去现场感受“阳春白雪”的动力所在。如今，东艺仿佛成了世界交响乐团在中国的家。
内容为王，营销制胜
发展过程中，东艺也面临考验：名团都来过了，不稀奇了，生面孔都变成熟面孔了，以后怎么吸引观众？
林宏鸣的打算是，一方面继续把剧院的品牌影响力做大，赢得企业赞助，另一方面，2016年秋天时要筹建成立上海东方艺术中心文化发展基金会——募集一批企业资金，并用产生的效益来支持高端节目和公益文化活动的开展。
林宏鸣认为，“供给决定消费”是目前中国演出市场的重要特征之一，剧院要会创造需求，实施播种式营销。
创造需求是一个辛苦耕耘的过程。他回忆了做柏林爱乐乐团的过程，当时董事会不同意，因为两场音乐会的成本高达1200多万元——做不好就万劫不复。
林宏鸣在班子会上说，“如果亏损，我卖房子。”为了不卖房子就得拼命卖票，结果创造了目前为止依然是中国演出票房的纪录。
深一脚浅一脚趟出来的经验，让林宏鸣总结出了运营管理好一座剧场的12条“军规”。 “军规”涉及战略、传播、服务、价值观等层面，而核心内容是：组织好节目，把票卖出去。
“前一句是内容为王，后一句是营销制胜。其他工作都围绕这两句话开展。”林宏鸣解释说。
为培育市场，东艺十分重视会员制营销模式，于国内剧场中率先建立了CRM会员系统。“地理位置不利，观众来一次不易，来了再来更难，常规的做法显然不是出路。”林宏鸣说。
东艺的“军规”在中国的剧场演艺领域广为流传。一位剧场管理者对本刊记者说，“如果管理者真的愿意学，真的去走市场，中国新建剧院的经营不至于是现在这样的状况。”
以新手为主的团队
2015年东艺运营10周年之际，林宏鸣作了很多系统性的梳理。
在职人员有200多人，加上曾在东艺工作过的人，一共是936人。
这是什么概念呢？这意味着东艺基本上每两年换一次血。从新手干起，熟悉了就走了，同时又来一波新人。
林宏鸣说，“那些走的人，许多都高升了，全国各大剧院从东艺走出去担任总经理、副总经理的有20多人。一座新的剧场开业，会第一时间到东艺来挖人。”
剧场运营管理人才奇缺是公认的事实。这样的流动性，怎样保证工作的顺利开展？
“我们有一套完整的体系，新人进来了就跟着工作规范和节奏走。”林宏鸣告诉本刊记者。
东艺运营11年来，实际上一直是以新手为主的团队在打拼。
林宏鸣说，新人虽然经验不足，但好处是朝气蓬勃。
东艺宣传中心负责人姚伊为感觉，相比于国有院团的安稳，东艺的工作节奏更为忙碌，也更能给人激情，“真的能有做一些事情的机会”。
最好的路子
曾有专家说，东艺是按管理合同“零补贴”的市场运营的典范。柏林大学的一位教授则说，如果德国的剧场按东艺的模式来运营，一个月就会垮掉。
“大家都希望政府多给资金支持，没有人愿意学东艺，太难了。”林宏鸣认为，东艺是个案。
国际上剧场运营的惯例是，欧洲剧场主要是依靠政府资助;美国剧场主要依靠企业和个人的捐赠，用基金会的形式给予资助;日本新国立剧场，建造费是800亿日元，每年运营经费是80亿日元，政府拨款50亿日元。
在林宏鸣看来，“最好的路子是政府给予一定资助，然后按市场规律来运作。”
政府交给剧院的任务越多，资助力度应该越大。其实不是资助一个剧院，而是惠及老百姓：资助的目的是让剧院做更多更好的节目，把票价降下来。
“对一个剧院来讲，要做公益。”林宏鸣对英国著名戏剧理论家马丁·艾思林的一句话颇为认同——“剧院是一个民族当着它面前的群众思考问题的场所”。
在林宏鸣看来，剧场应该成为“让人变得更有文化”的一个通道，“只有人有文化了，城市才有文化”。
2004年初的一个夜晚，林宏鸣接到一个电话，邀他担任上海东方艺术中心（以下简称“东艺”）总经理一职。
此前，学历史的他有着丰富的文化管理经验——曾是上海市文化局系统最年轻的正处级干部之一，后来又担任上海两个规模最大的表演院团上海京剧院、上海歌剧院的主要领导。
不过，林宏鸣告诉《瞭望东方周刊》，市场化运营管理一家新剧场给他带来的是“完全不一样的人生体验”。
2005年7月，作为中国第一家实践所有权与管理权分离的现代化剧场，东艺开门迎客。当时的媒体报道说，一朵美丽的蝴蝶兰绽放在东方。
事隔多年，东艺成了中国剧场演艺史上不得不拎出来的个案，被视为高度市场化运营的典范。
2015年，东艺全年演出655场，观众人次突破63万。在道略演艺产业研究中心不久前颁布的2015年中国剧场综合体活力十五强排行榜中，上海东方艺术中心位列第二，仅次于国家大剧院。
管理权招标
东艺由上海市政府和浦东新区政府投资近11亿元兴建，由国家大剧院设计师、法国著名建筑师保罗·安德鲁设计，总建筑面积近4万平方米。
从高处俯瞰，东艺5个半球体依次为正厅入口、演奏厅、音乐厅、展厅、歌剧厅，外形宛若一朵“蝴蝶兰”。
长期以来，政府投资建造剧院、政府派人管理是惯例。但这样的模式，既有好处，也有弊端。为破解新建大型综合性剧院现代化运营管理的难题，上海市于2003年9月向全国进行东艺的管理招标，保利文化艺术有限公司中标（2009年6月划转北京保利剧院管理有限公司）。
随后，保利文化艺术有限公司与文汇新民联合报业集团（2014年变更为上海报业集团）共同组建上海东方艺术中心管理有限公司，按市场化要求全面负责东方艺术中心剧场及相关附属设施的管理和运营。
此举被业界认为首开全国剧院管理体制、机制创新之先河。
在此之前，上海大剧院是上海演出市场的老大哥，有着傲人的资历，早在1998年就开始运营。
而东艺作为后来者，所处地理位置“先天不足”。剧院所在地以前是稻田，尽管一派田园风光，但属于上海的偏远郊区。
林宏鸣决定到东艺任总经理时，有人劝他，“那么偏的地方，送票都不一定有人愿意去。小心一世‘英名’毁于一旦。”
但林宏鸣依然跃跃欲试。他说：“我当了10年的院团长，没少受剧场的气，所以想管一个剧场试试，看看怎么可以更好地为观众服务，为艺术家和艺术院团服务，为合作机构服务。”
差异化经营
准备上任时，上海市委副书记对林宏鸣说：“东艺会很困难，要有充分的思想准备，不要着急，慢慢来。”他送给林宏鸣四个字：“低开高走”。
林宏鸣回去就开始琢磨，最后得出一个结论：低开就是“组织好”节目，高走就是组织“好节目”。
从国际惯例来看，剧院要选在好的地段，最重要的是交通便利，这样才能方便观众过来。但是平地起高楼的案例也不是没有过，这很大程度上取决于决策、管理者的魄力。
林宏鸣很快就规划了“听交响到东方”的品牌战略和立足于差异化经营的“蓝海战略”。
在普遍不看好室内乐、戏曲和现代舞，从南到北热衷于小话剧演出的情况下，东艺以交响乐作为自己的主打品牌，并关注民族戏曲、大话剧和现代舞等。
2005年，东艺正式运营之初，就搞出了一个大新闻：请来了从未到过上海的柏林爱乐乐团。此后，德累斯顿国家管弦乐团、伦敦交响乐团、维也纳爱乐乐团等世界名团接踵而至。
2009年6月，伊万·费舍尔与美国国家交响乐团即将登台东艺，而在研究营销方案时，团队却一直找不到好的创意。
林宏鸣另辟蹊径，提出请美国总统奥巴马写一封贺信。他从分析美国国家交响乐团与白宫的关系出发，给出了一个请奥巴马写信的理由。结果反响很大。
“中国作品世界首演、世界作品中国首演”成了观众去现场感受“阳春白雪”的动力所在。如今，东艺仿佛成了世界交响乐团在中国的家。
内容为王，营销制胜
发展过程中，东艺也面临考验：名团都来过了，不稀奇了，生面孔都变成熟面孔了，以后怎么吸引观众？
林宏鸣的打算是，一方面继续把剧院的品牌影响力做大，赢得企业赞助，另一方面，2016年秋天时要筹建成立上海东方艺术中心文化发展基金会——募集一批企业资金，并用产生的效益来支持高端节目和公益文化活动的开展。
林宏鸣认为，“供给决定消费”是目前中国演出市场的重要特征之一，剧院要会创造需求，实施播种式营销。
创造需求是一个辛苦耕耘的过程。他回忆了做柏林爱乐乐团的过程，当时董事会不同意，因为两场音乐会的成本高达1200多万元——做不好就万劫不复。
林宏鸣在班子会上说，“如果亏损，我卖房子。”为了不卖房子就得拼命卖票，结果创造了目前为止依然是中国演出票房的纪录。
深一脚浅一脚趟出来的经验，让林宏鸣总结出了运营管理好一座剧场的12条“军规”。 “军规”涉及战略、传播、服务、价值观等层面，而核心内容是：组织好节目，把票卖出去。
“前一句是内容为王，后一句是营销制胜。其他工作都围绕这两句话开展。”林宏鸣解释说。
为培育市场，东艺十分重视会员制营销模式，于国内剧场中率先建立了CRM会员系统。“地理位置不利，观众来一次不易，来了再来更难，常规的做法显然不是出路。”林宏鸣说。
东艺的“军规”在中国的剧场演艺领域广为流传。一位剧场管理者对本刊记者说，“如果管理者真的愿意学，真的去走市场，中国新建剧院的经营不至于是现在这样的状况。”
以新手为主的团队
2015年东艺运营10周年之际，林宏鸣作了很多系统性的梳理。
在职人员有200多人，加上曾在东艺工作过的人，一共是936人。
这是什么概念呢？这意味着东艺基本上每两年换一次血。从新手干起，熟悉了就走了，同时又来一波新人。
林宏鸣说，“那些走的人，许多都高升了，全国各大剧院从东艺走出去担任总经理、副总经理的有20多人。一座新的剧场开业，会第一时间到东艺来挖人。”
剧场运营管理人才奇缺是公认的事实。这样的流动性，怎样保证工作的顺利开展？
“我们有一套完整的体系，新人进来了就跟着工作规范和节奏走。”林宏鸣告诉本刊记者。
东艺运营11年来，实际上一直是以新手为主的团队在打拼。
林宏鸣说，新人虽然经验不足，但好处是朝气蓬勃。
东艺宣传中心负责人姚伊为感觉，相比于国有院团的安稳，东艺的工作节奏更为忙碌，也更能给人激情，“真的能有做一些事情的机会”。
最好的路子
曾有专家说，东艺是按管理合同“零补贴”的市场运营的典范。柏林大学的一位教授则说，如果德国的剧场按东艺的模式来运营，一个月就会垮掉。
“大家都希望政府多给资金支持，没有人愿意学东艺，太难了。”林宏鸣认为，东艺是个案。
国际上剧场运营的惯例是，欧洲剧场主要是依靠政府资助;美国剧场主要依靠企业和个人的捐赠，用基金会的形式给予资助;日本新国立剧场，建造费是800亿日元，每年运营经费是80亿日元，政府拨款50亿日元。
在林宏鸣看来，“最好的路子是政府给予一定资助，然后按市场规律来运作。”
政府交给剧院的任务越多，资助力度应该越大。其实不是资助一个剧院，而是惠及老百姓：资助的目的是让剧院做更多更好的节目，把票价降下来。
“对一个剧院来讲，要做公益。”林宏鸣对英国著名戏剧理论家马丁·艾思林的一句话颇为认同——“剧院是一个民族当着它面前的群众思考问题的场所”。
在林宏鸣看来，剧场应该成为“让人变得更有文化”的一个通道，“只有人有文化了，城市才有文化”。