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【摘 要】中国承包商在国际工程中拼搏的30年里，取得了日益优异的成绩，积累了大量的国际工程经验，但同时也暴露出不少问题，本文将通过对国内外工程项目的履约表现和项目管理的对比，探索在国际工程履约过程中存在的问题，分析出现这些问题的原因，并有针对性的给出解决措施和建议，对国际工程项目管理有一定的参考借鉴意义。
【关键词】国际工程；海外工程；项目管理；科学管理
近年来，中资企业海外工程承揽能力日渐加强，市场份额逐年增大，在海外工程承包领域取得了日益优异的成绩，整体上已成为重要的国际工程承包力量，然而在海外项目管理过程中，也逐渐暴漏出不少问题，主要体现为工程进度滞后、合同纠纷较多、现场形象差、安全事故较多、质量缺陷频繁、属地员工体验不佳等等，这些问题的产生严重影响了中国企业在海外的竞争力和盈利水平。
一、中国企业承包海外工程项目的履约过程中呈现出的问题
在海外工作经验较多的人都会注意到，同是一家实力很强中国企业在国内外的工程项目的表现得相去甚远，这同样是国际工程业主和咨询公司在项目实施过程中经常产生的疑问。对于这些差距，我们总是能给出各方都认为“比较合理”的解释。
下表是中国承包商在国内外工程的履约表现对比：
国内外工程履约表现差异 “比较合理”的解释
工程进度 内：很快 自然条件差异、社会文化差异、劳动力水平低下、业主监理不配合、当地规范差异、法律法规差异……
外：拖沓
合同管理 海外工程存在更多的合同纠纷、索赔事件发生 工程国的不可预见风险因素、当地政策法规因素、社会文化习惯、工程国业主、企业整体履约较差……
现场形象 内：城市靓丽的风景线 当地政府/业主/人员/分包不注重维护形象，没有形象意识 （个别特殊背景的工程除外）
外：脏、乱、差，甚至劣于当地公司
安全管理 内：完善、科学 当地人员安全意识差、当地相关安全规章制度缺失
外：缺失，事故较多
质量控制 有差距，海外项目缺少质量内部控制，质量好坏全靠监理监管 当地的施工工艺差、劳动力施工水平低
综合表现：成本-进度-质量得不到有效协调，合同压力大，费用、进度、质量严重偏离预期。
对于以上各项，很多中国企业在国内可以做到近乎完美，这说明中国承包商有足够的能力做得很好，而在海外工程中却大相径庭，客观原因的确存在，但仅仅强调客观原因是否有些差强人意？企业、项目组织是否同时也存在管理上的失当？我们将进一步对比分析国内外的项目管理通常做法，来寻求更深层次的原因。
以下是根据笔者对国内、海外项目工作经历，总结的一些项目管理过程中存在的差异，由于项目的市场开发阶段较复杂，这里仅对项目履约过程进行分析。
国内项目管理规范做法 海外项目管理通常做法（特殊背景项目除外）
項目策划 项目管理模式成熟； 在当地没有形成完善的项目管理体系，没有成型的项目管理模式，项目管理层很少重视项目前期策划工作，或照搬不适合的策划方案，前期策划缺失，常导致项目执行过程中路线性、思路性错误。
项目管理方案细致、有效；
计划目标较为合理明确 越是在没有成熟管理体系的地方，越应在决策之前仔细考量。
组织管理 管理制度/工作流程明晰； 海外机构/项目及其组织架构相对特殊，无法直接应用国内项目成熟的管理制度和流程；对于项目管理制度的制定，项目管理层经常忽视、不重视、照搬、或夹杂过多的利益因素，导致“没有规矩，不成方圆”的局面，管理主观化、行政指令化；
组织监察频繁、审计严明； 组织对海外机构/项目的监督和审查，基本局限在经济性/财务性审查，其他项内审形式化，为海外项目管理提供了“偏科管理”的信号；
组织机构清晰； 海外项目管理人员的构成现状，无法满足高素质和高责任心的要求；
专业分工单一； 学习、培训机会少，业务水平上提高慢；
责任分工明确； 当地员工对参与管理的热情不高，对中资组织的体验感较差，流动性大。
学习/培训频繁
合同管理 缺少国内组织的支持，海外机构/项目更应注重自身的制度化管理；应更加注重管理人员的素质，注重学习和培训；项目考核审查也应全面性。
格式合同的应用，降低了合同风险； 海外项目一般没有成型的格式合同，在合同编制和谈判过程中如果没有经过深思熟虑，没有制定明确的谈判策略，将导致先天性合同缺陷；
组织对总包、分包合同的审查较为严格； 海外机构人员精简，以及考虑合同所用的语言，合同评审效果大打折扣；
月度商务管理例会和商务报表能更早的暴露履约风险 由于诸多不便利因素，海外项目的商务问题向组织暴露的太慢，导致严重的商务风险。
安全管理 合同管理是重大的风险控制项，尽管有诸多不便利条件，制定合同的谈判底线、策略，进行合同评审都是必要的风险控制程序；项目内部须定期进行风险分析和制定风险对策。
项目国多为欠发达国家，整体安全意识较为淡薄，项目的安全管理缺乏社会监督，组织和项目管理层对安全管理的重视程度仅限于口头，不能有效实施，安全管理缺失，很少配备专职的安全管理人员，现场安全形象很差，缺少安全培训，员工安全意识差，事故频发。由于安全责任制度不完善，出现安全事故后，责任追究一般不了了之。
安全生产责任制；
安全管理手册；
安全管理标准化图集；
安全报表；
现场形象管理 安全总监，专职安全员； 与其把“安全第一”放在口头而不实施，不如根据当地实际情况（和国内相比或可调整标准），制定并落实有效的安全管理方案，并结合当地的法律落实安全管理责任。
危险性工程施工方案评审
CI管理手册； 如果业主或当地政府没有这方面的要求，海外机构/项目很少自觉进行现场形象策划和管理实施，现场形象很差。主要体现在：现场标识、围挡、员工风貌、生活区环境、环境保护措施等各个方面都很不到位。
技术质量管理 CI形象策划；
作为项目考核的一个重要因素 在海外，项目形象不仅代表企业形象，更代表国家形象，应该尤为重视。
技术方案编制和评审； 技术方案、方案评审缺失；
项目质量管理策划； 质量管理策划、质控程序缺失或无效照搬，很少采用施工工艺样板；
质保控制程序； 一般没有专职质量员，由现场工程师全权负责；
质量总监、专职质量员；
施工工艺样板引路 质控文件是否齐全、施工质量好坏基本依靠业主、监理要求。
失去国内施工管理的大环境，为了保证工程质量，更应加强质量监管。
信息管理 组织信息传递流畅 国内组织信息、指令、文件传达到海外机构/项目一般很不及时；
信息管理不到位，常常导致合同管理失利。
结合以上国内外工程管理的对比分析，关于国际工程履约问题，可概况为以下两个原因：
（一）国内组织监管弱化，自我监管体系尚未形成。主要体现在：
项目管理策划缺失或可实践性不强，计划管理意识缺乏，目标管理不明确； → 工作不能有效落实
管理制度不健全，管理决策主观化，组织架构不稳定，权责分工不明确； → 权利与责任不对等，责任不能落实
监管体系缺失，内控意识不足，合同文件/技术方案评审形式化； → 过程监管缺失，风险预控不足
忽视非直接经济因素管理，管理偏科现象严重 → 现场形象、安全、质量、信息管理被忽视，仅考虑眼前利益，社会效益下降
（二）海外项目管理人员的构成，无法满足其高素质管理的需求。主要体现在：
海外项目管理成本较高，对管理人员提倡一专多能，对管理者的综合素质和责任心要求较高，而实际却有很大差距； → 大量的管理漏洞出现
综合考虑收入、發展、环境、个人原因等因素，员工对海外工作的综合预期较低，海外工作对优秀员工没有吸引力； → 人员不稳定，优秀人员流失
海外项目员工的学习、培训机会少，业务水平上提高慢； → 业务熟练性、管理科学性不足
当地员工对参与管理的热情不高，对中资组织的体验感较差，当地管理人员流动性较大 → 属地化管理实施较难
二、关于改善海外工程履约现状的管理方法的探讨
三控三管一协调的项目管理理论在项目管理中已经深得人心，费用、进度、质量的有机协调是我们追求的目标，其过程控制和合同、信息、安全、风险等管理都是为了达到这个目标而服务的，对于项目管理而言，应系统的看待这个问题。笔者认为，任何脱离过程控制和服务性管理而一味追求费用最低、进度最快、质量最优的做法，都是空洞无力的片面，为了解决海外工程履约过程中存在的问题，必须抓住全面项目管理这根救命稻草。
（一）建立符合实际情况的国际工程项目管理体系：同一个企业在国内外工程的履约表现大相径庭，在中国的大环境与组织的支持和制约下可以顺利完成一个个优质工程，而远离了组织环境，却表现的不尽人意。通过上文的对比分析，笔者认为中国承包商自身的硬实力不存在问题，而问题在于缺乏一个可以适应当地实际情况的国际工程项目管理体系，包括适应当地的政治、社会、经济、人文环境的管理模式、组织机构、制度流程、管理方案等等，并由此形成一个相互匹配而又稳定的工作环境，让海外工作人员和属地员工可以高效、有序的实现社会价值和自我价值。
（二）培养全员科学管理的观念：作为基层管理者，项目管理层需要有科学管理的意识，进一步培养全员科学管理的观念，这样，项目管理体系才能有效运作并得到持续改善，工程品质、进度和成本才能得到有机协调。同时，全员科学管理也是避免主观主义、个人英雄主义的全体参与项目管理的过程，是一个持续累积、提高的过程。当然，全员科学管理观念的建立，对整个项目管理团队，尤其是项目管理层的自身综合素质本身就有较高的要求。
（三）重视项目前期策划：项目前期策划在整个项目履约过程中起到引路标的作用，包括项目管理总体思路、管控流程、进度计划、人员组织、资源利用、风险预控、资金计划等。项目策划的过程是项目管理层对项目进行充分思考和全员参与管理的过程。然而，在海外工程中，项目管理者经常忽视项目策划的纲领性、导向性和贯彻管理思路的作用，对项目策划工作没有给予足够的重视，经常出现匆忙决策、无因决策或权利决策，很可能会导致整个项目的路线性错误。
海外项目策划前，首先应在对该项目充分调研的基础上，对项目管理各环节的重要性层级进行评价，并以此为出发点，因地制宜的制定该项目的管理策划。如下表（参考）所示：
管理环节
客观因素 组织 人资 协调 计划 合同 信息 设计 技术 安全 质量 物资 设备 财务 综合 …
政治政策
社会人文
经济金融
市场环境
规范法规
劳务状况
物资供应
交通状况
政府效率
业主/监理
……
总体分数
重要性评价说明：对比企业正常生产状况下的基准分数进行打分，按照得分情况进行重要性分级，并以此为出发点制定该管理环节的管理策划。
重要性评价说明：对比企业正常生产状况下的基准分数进行打分，按照得分情况进行重要性分级，并以此为出发点制定该管理环节的管理策划。
（四）利用好计划管理这个有力武器：计划管理是项目管理层对项目进行管理和控制的最基本、最有效的手段，是进度控制、成本管理、资源有效调度的基础，是管理科学在项目管理应用中最有力的武器，“目标-分解-落实-再分解-再落实-实施-调整”这个计划管理的过程，其实就是将进度、资源、实践方法进行系统统一的过程，渗透到过程控制的每一个方面。但是，在有些海外工程中，项目领导层没有计划管理意识、忽视或不重视计划管理，计划经常不能被有效利用，“计划没有变化快”更为计划管理蒙上了灰色外衣，计划的制定着实成为应付组织和业主监理的“鸡肋”，由于管理层缺乏计划管理意识，也必定导致“计划无用论”在作业层盛行。作为基层管理的项目管理，计划的指令化造就了“成天抓进度，进度却上不去”的局面，其实是主观主义的一种表现。
（五）过程控制是风险的终结者:有一些海外工程以包代管，不监控中间过程，经常突发履约风险而无法及时有效应对，因此，在缺少组织制约的海外工程中强调过程控制，有其更重要意义，是发现风险、控制风险的有力手段。在工程实践中，应将过程控制和计划管理进行紧密结合，在项目实施前，检查分包实施方案、组织规划、资源计划等纲领性文件，在项目实施过程中监督分包是否按既定方案执行，现场巡查、定期例会、月度进度报告、月度报表、阶段验收等，都是过程控制的有效工具。
（六）在施工现场展现项目管理水平：项目的利润水平是项目管理经济效益的体现，而施工现场则是项目管理水平最形象的展示台，更多影响到其社会效益。海外工程项目不仅仅是一个组织的窗口，更是代表着国家的形象，因此，在项目实施过程中，组织和项目管理层应结合工程国的实际情况，切实重视现场形象、安文环等管理。事实上，有经验的承包商已经逐渐觉察到这些规范化的辅助性现场管理带来的潜在效益远高于账面上显示的成本增加。
（七）合同管理与信息管理紧密结合：随着工程项目的日渐复杂，项目信息管理已深入到其他各专业管理中，其地位显得尤为重要。如何把各专业管理的信息进行及时有效的归结、筛选、统一，并运用到对业主、对分包的合同管理中，是项目系统管理的一个课题。海外工程管理中屡屡出现“明明觉得业主或分包履约过程中屡次存在严重不合理，影响到了己方利益，可是针锋相对时，却拿不出强有力的支持性证据”，“签证、索赔过程中证明文件不充分、不及时”的状况，信息管理和合同管理的紧密结合，就是要通过信息有效集结的手段将履约过程中的孰是孰非掰扯清楚，避免吃“哑巴亏”的风险。
（八）及时将已完工作转化为可计量、可交付成果：采用挣值法进行项目管理时，为了加快资金回收，一般要求对已完工作进行及时计量、交付，而实际操作过程中，经常存在“完成了很多工作，但却收不到款”的情况，即实际收款和实际产值存在较大差距，造成项目资金回收严重滞后，影响项目资金流和收益，实质上就是譬如一个工厂购置过多原材料，而生产能力却跟不上，无法及时生产出可交付的商品，导致原材料堆积，造成资金周转困难。这就要求我们在项目实施过程中，应考虑如何尽快将已完工作转化为可计量、可交付成果，加快资金回收和周转，这就需要项目管理者在做产值计划和收、付款计划时，和施工计划紧密联系，充分考虑工作的可计量交付因素，并在实际实施中严加控制，以确保资金计划的有效性，降低财务风险。
三、结语
以上关于国际工程项目管理的讨论大体上是基于海外机构/项目层面履约过程中的考虑，没有过多的考虑企业战略发展和市场开发层面。然而，组织对海外市场提高必要的重视程度，在市场开发时进行充分的调研分析，并践行其对海外市场的投入和付出是改善海外工程履约状况的必要前提。诚然，中国承包商在国际工程摸爬滚打30余年间，取得了许多光辉成绩，培养了大批复合型人才，同时积攒了大量好的管理经验，需在今后国际工程项目管理中继续保持和发扬。
【参考文献】
[1]赵涛、齐二石《管理学》清华大学出版社2013·8
[2]雷胜强《国际工程风险管理管理与保险》中国建筑工业出版社2012·3
[3]哈罗德·科兹纳《项目管理·计划、进度和控制的系统方法》 电子工业出版社2012·9
[4]张水波、陈勇强《国际工程合同管理》中国建筑工业出版社2011·8
作者简介:刘锋，男，1984年出生，2006年毕业于哈尔滨工业大学土木工程学院，工程师，一级建造师，造价工程师，中国航空技术国际工程有限公司
【关键词】国际工程；海外工程；项目管理；科学管理
近年来，中资企业海外工程承揽能力日渐加强，市场份额逐年增大，在海外工程承包领域取得了日益优异的成绩，整体上已成为重要的国际工程承包力量，然而在海外项目管理过程中，也逐渐暴漏出不少问题，主要体现为工程进度滞后、合同纠纷较多、现场形象差、安全事故较多、质量缺陷频繁、属地员工体验不佳等等，这些问题的产生严重影响了中国企业在海外的竞争力和盈利水平。
一、中国企业承包海外工程项目的履约过程中呈现出的问题
在海外工作经验较多的人都会注意到，同是一家实力很强中国企业在国内外的工程项目的表现得相去甚远，这同样是国际工程业主和咨询公司在项目实施过程中经常产生的疑问。对于这些差距，我们总是能给出各方都认为“比较合理”的解释。
下表是中国承包商在国内外工程的履约表现对比：
国内外工程履约表现差异 “比较合理”的解释
工程进度 内：很快 自然条件差异、社会文化差异、劳动力水平低下、业主监理不配合、当地规范差异、法律法规差异……
外：拖沓
合同管理 海外工程存在更多的合同纠纷、索赔事件发生 工程国的不可预见风险因素、当地政策法规因素、社会文化习惯、工程国业主、企业整体履约较差……
现场形象 内：城市靓丽的风景线 当地政府/业主/人员/分包不注重维护形象，没有形象意识 （个别特殊背景的工程除外）
外：脏、乱、差，甚至劣于当地公司
安全管理 内：完善、科学 当地人员安全意识差、当地相关安全规章制度缺失
外：缺失，事故较多
质量控制 有差距，海外项目缺少质量内部控制，质量好坏全靠监理监管 当地的施工工艺差、劳动力施工水平低
综合表现：成本-进度-质量得不到有效协调，合同压力大，费用、进度、质量严重偏离预期。
对于以上各项，很多中国企业在国内可以做到近乎完美，这说明中国承包商有足够的能力做得很好，而在海外工程中却大相径庭，客观原因的确存在，但仅仅强调客观原因是否有些差强人意？企业、项目组织是否同时也存在管理上的失当？我们将进一步对比分析国内外的项目管理通常做法，来寻求更深层次的原因。
以下是根据笔者对国内、海外项目工作经历，总结的一些项目管理过程中存在的差异，由于项目的市场开发阶段较复杂，这里仅对项目履约过程进行分析。
国内项目管理规范做法 海外项目管理通常做法（特殊背景项目除外）
項目策划 项目管理模式成熟； 在当地没有形成完善的项目管理体系，没有成型的项目管理模式，项目管理层很少重视项目前期策划工作，或照搬不适合的策划方案，前期策划缺失，常导致项目执行过程中路线性、思路性错误。
项目管理方案细致、有效；
计划目标较为合理明确 越是在没有成熟管理体系的地方，越应在决策之前仔细考量。
组织管理 管理制度/工作流程明晰； 海外机构/项目及其组织架构相对特殊，无法直接应用国内项目成熟的管理制度和流程；对于项目管理制度的制定，项目管理层经常忽视、不重视、照搬、或夹杂过多的利益因素，导致“没有规矩，不成方圆”的局面，管理主观化、行政指令化；
组织监察频繁、审计严明； 组织对海外机构/项目的监督和审查，基本局限在经济性/财务性审查，其他项内审形式化，为海外项目管理提供了“偏科管理”的信号；
组织机构清晰； 海外项目管理人员的构成现状，无法满足高素质和高责任心的要求；
专业分工单一； 学习、培训机会少，业务水平上提高慢；
责任分工明确； 当地员工对参与管理的热情不高，对中资组织的体验感较差，流动性大。
学习/培训频繁
合同管理 缺少国内组织的支持，海外机构/项目更应注重自身的制度化管理；应更加注重管理人员的素质，注重学习和培训；项目考核审查也应全面性。
格式合同的应用，降低了合同风险； 海外项目一般没有成型的格式合同，在合同编制和谈判过程中如果没有经过深思熟虑，没有制定明确的谈判策略，将导致先天性合同缺陷；
组织对总包、分包合同的审查较为严格； 海外机构人员精简，以及考虑合同所用的语言，合同评审效果大打折扣；
月度商务管理例会和商务报表能更早的暴露履约风险 由于诸多不便利因素，海外项目的商务问题向组织暴露的太慢，导致严重的商务风险。
安全管理 合同管理是重大的风险控制项，尽管有诸多不便利条件，制定合同的谈判底线、策略，进行合同评审都是必要的风险控制程序；项目内部须定期进行风险分析和制定风险对策。
项目国多为欠发达国家，整体安全意识较为淡薄，项目的安全管理缺乏社会监督，组织和项目管理层对安全管理的重视程度仅限于口头，不能有效实施，安全管理缺失，很少配备专职的安全管理人员，现场安全形象很差，缺少安全培训，员工安全意识差，事故频发。由于安全责任制度不完善，出现安全事故后，责任追究一般不了了之。
安全生产责任制；
安全管理手册；
安全管理标准化图集；
安全报表；
现场形象管理 安全总监，专职安全员； 与其把“安全第一”放在口头而不实施，不如根据当地实际情况（和国内相比或可调整标准），制定并落实有效的安全管理方案，并结合当地的法律落实安全管理责任。
危险性工程施工方案评审
CI管理手册； 如果业主或当地政府没有这方面的要求，海外机构/项目很少自觉进行现场形象策划和管理实施，现场形象很差。主要体现在：现场标识、围挡、员工风貌、生活区环境、环境保护措施等各个方面都很不到位。
技术质量管理 CI形象策划；
作为项目考核的一个重要因素 在海外，项目形象不仅代表企业形象，更代表国家形象，应该尤为重视。
技术方案编制和评审； 技术方案、方案评审缺失；
项目质量管理策划； 质量管理策划、质控程序缺失或无效照搬，很少采用施工工艺样板；
质保控制程序； 一般没有专职质量员，由现场工程师全权负责；
质量总监、专职质量员；
施工工艺样板引路 质控文件是否齐全、施工质量好坏基本依靠业主、监理要求。
失去国内施工管理的大环境，为了保证工程质量，更应加强质量监管。
信息管理 组织信息传递流畅 国内组织信息、指令、文件传达到海外机构/项目一般很不及时；
信息管理不到位，常常导致合同管理失利。
结合以上国内外工程管理的对比分析，关于国际工程履约问题，可概况为以下两个原因：
（一）国内组织监管弱化，自我监管体系尚未形成。主要体现在：
项目管理策划缺失或可实践性不强，计划管理意识缺乏，目标管理不明确； → 工作不能有效落实
管理制度不健全，管理决策主观化，组织架构不稳定，权责分工不明确； → 权利与责任不对等，责任不能落实
监管体系缺失，内控意识不足，合同文件/技术方案评审形式化； → 过程监管缺失，风险预控不足
忽视非直接经济因素管理，管理偏科现象严重 → 现场形象、安全、质量、信息管理被忽视，仅考虑眼前利益，社会效益下降
（二）海外项目管理人员的构成，无法满足其高素质管理的需求。主要体现在：
海外项目管理成本较高，对管理人员提倡一专多能，对管理者的综合素质和责任心要求较高，而实际却有很大差距； → 大量的管理漏洞出现
综合考虑收入、發展、环境、个人原因等因素，员工对海外工作的综合预期较低，海外工作对优秀员工没有吸引力； → 人员不稳定，优秀人员流失
海外项目员工的学习、培训机会少，业务水平上提高慢； → 业务熟练性、管理科学性不足
当地员工对参与管理的热情不高，对中资组织的体验感较差，当地管理人员流动性较大 → 属地化管理实施较难
二、关于改善海外工程履约现状的管理方法的探讨
三控三管一协调的项目管理理论在项目管理中已经深得人心，费用、进度、质量的有机协调是我们追求的目标，其过程控制和合同、信息、安全、风险等管理都是为了达到这个目标而服务的，对于项目管理而言，应系统的看待这个问题。笔者认为，任何脱离过程控制和服务性管理而一味追求费用最低、进度最快、质量最优的做法，都是空洞无力的片面，为了解决海外工程履约过程中存在的问题，必须抓住全面项目管理这根救命稻草。
（一）建立符合实际情况的国际工程项目管理体系：同一个企业在国内外工程的履约表现大相径庭，在中国的大环境与组织的支持和制约下可以顺利完成一个个优质工程，而远离了组织环境，却表现的不尽人意。通过上文的对比分析，笔者认为中国承包商自身的硬实力不存在问题，而问题在于缺乏一个可以适应当地实际情况的国际工程项目管理体系，包括适应当地的政治、社会、经济、人文环境的管理模式、组织机构、制度流程、管理方案等等，并由此形成一个相互匹配而又稳定的工作环境，让海外工作人员和属地员工可以高效、有序的实现社会价值和自我价值。
（二）培养全员科学管理的观念：作为基层管理者，项目管理层需要有科学管理的意识，进一步培养全员科学管理的观念，这样，项目管理体系才能有效运作并得到持续改善，工程品质、进度和成本才能得到有机协调。同时，全员科学管理也是避免主观主义、个人英雄主义的全体参与项目管理的过程，是一个持续累积、提高的过程。当然，全员科学管理观念的建立，对整个项目管理团队，尤其是项目管理层的自身综合素质本身就有较高的要求。
（三）重视项目前期策划：项目前期策划在整个项目履约过程中起到引路标的作用，包括项目管理总体思路、管控流程、进度计划、人员组织、资源利用、风险预控、资金计划等。项目策划的过程是项目管理层对项目进行充分思考和全员参与管理的过程。然而，在海外工程中，项目管理者经常忽视项目策划的纲领性、导向性和贯彻管理思路的作用，对项目策划工作没有给予足够的重视，经常出现匆忙决策、无因决策或权利决策，很可能会导致整个项目的路线性错误。
海外项目策划前，首先应在对该项目充分调研的基础上，对项目管理各环节的重要性层级进行评价，并以此为出发点，因地制宜的制定该项目的管理策划。如下表（参考）所示：
管理环节
客观因素 组织 人资 协调 计划 合同 信息 设计 技术 安全 质量 物资 设备 财务 综合 …
政治政策
社会人文
经济金融
市场环境
规范法规
劳务状况
物资供应
交通状况
政府效率
业主/监理
……
总体分数
重要性评价说明：对比企业正常生产状况下的基准分数进行打分，按照得分情况进行重要性分级，并以此为出发点制定该管理环节的管理策划。
重要性评价说明：对比企业正常生产状况下的基准分数进行打分，按照得分情况进行重要性分级，并以此为出发点制定该管理环节的管理策划。
（四）利用好计划管理这个有力武器：计划管理是项目管理层对项目进行管理和控制的最基本、最有效的手段，是进度控制、成本管理、资源有效调度的基础，是管理科学在项目管理应用中最有力的武器，“目标-分解-落实-再分解-再落实-实施-调整”这个计划管理的过程，其实就是将进度、资源、实践方法进行系统统一的过程，渗透到过程控制的每一个方面。但是，在有些海外工程中，项目领导层没有计划管理意识、忽视或不重视计划管理，计划经常不能被有效利用，“计划没有变化快”更为计划管理蒙上了灰色外衣，计划的制定着实成为应付组织和业主监理的“鸡肋”，由于管理层缺乏计划管理意识，也必定导致“计划无用论”在作业层盛行。作为基层管理的项目管理，计划的指令化造就了“成天抓进度，进度却上不去”的局面，其实是主观主义的一种表现。
（五）过程控制是风险的终结者:有一些海外工程以包代管，不监控中间过程，经常突发履约风险而无法及时有效应对，因此，在缺少组织制约的海外工程中强调过程控制，有其更重要意义，是发现风险、控制风险的有力手段。在工程实践中，应将过程控制和计划管理进行紧密结合，在项目实施前，检查分包实施方案、组织规划、资源计划等纲领性文件，在项目实施过程中监督分包是否按既定方案执行，现场巡查、定期例会、月度进度报告、月度报表、阶段验收等，都是过程控制的有效工具。
（六）在施工现场展现项目管理水平：项目的利润水平是项目管理经济效益的体现，而施工现场则是项目管理水平最形象的展示台，更多影响到其社会效益。海外工程项目不仅仅是一个组织的窗口，更是代表着国家的形象，因此，在项目实施过程中，组织和项目管理层应结合工程国的实际情况，切实重视现场形象、安文环等管理。事实上，有经验的承包商已经逐渐觉察到这些规范化的辅助性现场管理带来的潜在效益远高于账面上显示的成本增加。
（七）合同管理与信息管理紧密结合：随着工程项目的日渐复杂，项目信息管理已深入到其他各专业管理中，其地位显得尤为重要。如何把各专业管理的信息进行及时有效的归结、筛选、统一，并运用到对业主、对分包的合同管理中，是项目系统管理的一个课题。海外工程管理中屡屡出现“明明觉得业主或分包履约过程中屡次存在严重不合理，影响到了己方利益，可是针锋相对时，却拿不出强有力的支持性证据”，“签证、索赔过程中证明文件不充分、不及时”的状况，信息管理和合同管理的紧密结合，就是要通过信息有效集结的手段将履约过程中的孰是孰非掰扯清楚，避免吃“哑巴亏”的风险。
（八）及时将已完工作转化为可计量、可交付成果：采用挣值法进行项目管理时，为了加快资金回收，一般要求对已完工作进行及时计量、交付，而实际操作过程中，经常存在“完成了很多工作，但却收不到款”的情况，即实际收款和实际产值存在较大差距，造成项目资金回收严重滞后，影响项目资金流和收益，实质上就是譬如一个工厂购置过多原材料，而生产能力却跟不上，无法及时生产出可交付的商品，导致原材料堆积，造成资金周转困难。这就要求我们在项目实施过程中，应考虑如何尽快将已完工作转化为可计量、可交付成果，加快资金回收和周转，这就需要项目管理者在做产值计划和收、付款计划时，和施工计划紧密联系，充分考虑工作的可计量交付因素，并在实际实施中严加控制，以确保资金计划的有效性，降低财务风险。
三、结语
以上关于国际工程项目管理的讨论大体上是基于海外机构/项目层面履约过程中的考虑，没有过多的考虑企业战略发展和市场开发层面。然而，组织对海外市场提高必要的重视程度，在市场开发时进行充分的调研分析，并践行其对海外市场的投入和付出是改善海外工程履约状况的必要前提。诚然，中国承包商在国际工程摸爬滚打30余年间，取得了许多光辉成绩，培养了大批复合型人才，同时积攒了大量好的管理经验，需在今后国际工程项目管理中继续保持和发扬。
【参考文献】
[1]赵涛、齐二石《管理学》清华大学出版社2013·8
[2]雷胜强《国际工程风险管理管理与保险》中国建筑工业出版社2012·3
[3]哈罗德·科兹纳《项目管理·计划、进度和控制的系统方法》 电子工业出版社2012·9
[4]张水波、陈勇强《国际工程合同管理》中国建筑工业出版社2011·8
作者简介:刘锋，男，1984年出生，2006年毕业于哈尔滨工业大学土木工程学院，工程师，一级建造师，造价工程师，中国航空技术国际工程有限公司