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摘 要：幼儿园教研组在惯性运营中产生教研惰性，领导层“自上而下”的教研管理，让教师失去了教研主动性和对自身成长的规划。尝试“自下而上”的教研管理，分别从“自下”中开展自主对话和团队助力，从“而上”中实践引领和支持，看到了教研内容、形式、氛围等实实在在的改变。
关键词：自下而上；教研管理；教研组
●来自教研组的困惑：
教师的主动性、积极性以及富有创意的操作能力，是有效教研的主体。教研组长期运行中，教研组长困惑于教研过程伴随教师消极面对和无声抗拒。教研组长制定好研究的目标、计划、活动内容等由研究团队负责执行，这种以“自上而下”的教研模式存在与教师富有个性化成长的需求形成了日益尖锐的矛盾。在实践研究中，我们尝试“自下而上”的教研管理，让教师从自身需求出发学习、反思和实践，让教师在教研团队中获得个性化成长。
●更新观念管理教研，“自下”“而上”并轨前行：
一、“自下”的做法
（一）自主规划
1.自定教研成长计划
教师行为的转变首先是观念的转变，外部施加的力量无法成为动力。组员首先对自我成长进行反思，制订个人学期的成长计划，教师要为自己的成长设定具体的措施。在教师制定个人发展计划的基础上，教研组长也找到了教研计划的支撑点，制定学期教研重点和发展目标，由关着门主管臆断改为“群策群力”。
2.拥有教研课话语权
发挥教师在教研活动中的主动性，容易最终成为响亮的口号，换来的是教师对“主动性”三个字的麻木，生怕教研课成为“靶子”而让老师倍加抗拒。教师肯定了教研课对专业成长和儿童学习状况的关注，也提出园内教研闭门造车难以提升。我们邀请专家全程参与指导，并积极支持组员参与相关比赛，在取得优异的成绩的同时，老师对自己、对教研组、对幼儿园都充满信心。
3.唤醒“我要做”
组员们根据自己专业优势不同，对目标落实有相对应的举措。年轻教师学习揣摩教学实践，潜心研究常用现代教育技术手段；成熟教师关注孩子学习能力和品质的培养、教学设计支持孩子的学习需求。当“我要做”这股力量由内而外地蓬发时，可以克服原本似乎无法逾越的困难和障碍，当目标清晰在眼前，道路从脚下的这一刻开始。
（二）团队助力
我们捕捉到组员对孤军作战的畏惧，巧妙运用团队优势能让全组人的关系更紧密，成为教研组的“组风”。
1.师徒结对，两两组合
老教师和新教师的结对，充满力量和希望。她们自由寻找搭档，根据特点为自己的组合起名字。公开教研活动不再是“××老师承担”，而是“××组合”承担。个人发挥自己的优势，共同打造教学活动。
2.年龄班集合，组长引领
在教研过程中，分工和讨论显得格外重要。老师按照自己所带的年龄班自然聚集在了一起，推选出一名有经验、有责任心的组长并切实地发挥作用，教研活动更贴近本组教师本阶段的教学需求。
3.全体投入，团队聚力
教研课的观摩一改“点评式”（一个人教学，众多人讲评），转换为“诊疗式”（“诊疗式”评价在说出不足的同时也要说出可行性建议），由同组第二位教师进行二次执教和验证。
二、“而上”的做法
（一）引领
教师在发表具有个体特征的观点时，常会出现这样或那样的偏差，管理层的引领就像高速公路上的路标，带领着大家朝目标前进。例如，本园的新技术组把以往管理层讨论的话题交给教师思考：三方互动平台是什么样的？应该发挥什么样的作用？应该从哪里开始做？年轻教师利用网络浏览的信息经验，提出了交互理念；成熟教师从教学出发，提出家园互动。教研组长提出了收集反馈和适时评价的重要性，一个三方互动平台大致的模样逐渐清晰在眼前。
（二）支持
1.实践中的助力
一线教学工作最具有实践性，当专家的理论引发思考后，却无从下手，不知从哪里开始调整。管理层便是手把手的工作伙伴，走進班级共同观察儿童的发展，讨论切实可行的策略和计划，与她们共同进退。
2.外部的支持
关注教师的发展需求，有针对性地给予最大的支持。教师提出最怕课件想到的做不出来，我们就与软件制作公司达成合作协议实现教学创意。
3.情感的支持
一个积极向上、自主平等的团队，一定有一个良好的成长氛围。“宽松、民主、互助”是教研组活动时最基本的心理氛围；“幽默、真诚、理解”是人与人之间交流最基本的状态。管理者不再是居高临上、发号施令，而是与组员并肩作战的伙伴，成员获得归属感和幸福感，团队成为具有生命力的组织而更加凝聚。
研究团队积极行为是由目标行为作为诱因的、引发需要并转化为动机推动教学，将个人专业发展、团队共同成长作为组员们的成长目标，并内化为个人动机。从“自下而上”的教研管理模式中发现，管理是否科学、有效，在于它的管理对象中“人”的因素是否积极上进，能否创造性地完成教学任务。
参考文献：
叶凤云.浅谈学校管理的科学性、实效性[J].才智，2011（20）.
关键词：自下而上；教研管理；教研组
●来自教研组的困惑：
教师的主动性、积极性以及富有创意的操作能力，是有效教研的主体。教研组长期运行中，教研组长困惑于教研过程伴随教师消极面对和无声抗拒。教研组长制定好研究的目标、计划、活动内容等由研究团队负责执行，这种以“自上而下”的教研模式存在与教师富有个性化成长的需求形成了日益尖锐的矛盾。在实践研究中，我们尝试“自下而上”的教研管理，让教师从自身需求出发学习、反思和实践，让教师在教研团队中获得个性化成长。
●更新观念管理教研，“自下”“而上”并轨前行：
一、“自下”的做法
（一）自主规划
1.自定教研成长计划
教师行为的转变首先是观念的转变，外部施加的力量无法成为动力。组员首先对自我成长进行反思，制订个人学期的成长计划，教师要为自己的成长设定具体的措施。在教师制定个人发展计划的基础上，教研组长也找到了教研计划的支撑点，制定学期教研重点和发展目标，由关着门主管臆断改为“群策群力”。
2.拥有教研课话语权
发挥教师在教研活动中的主动性，容易最终成为响亮的口号，换来的是教师对“主动性”三个字的麻木，生怕教研课成为“靶子”而让老师倍加抗拒。教师肯定了教研课对专业成长和儿童学习状况的关注，也提出园内教研闭门造车难以提升。我们邀请专家全程参与指导，并积极支持组员参与相关比赛，在取得优异的成绩的同时，老师对自己、对教研组、对幼儿园都充满信心。
3.唤醒“我要做”
组员们根据自己专业优势不同，对目标落实有相对应的举措。年轻教师学习揣摩教学实践，潜心研究常用现代教育技术手段；成熟教师关注孩子学习能力和品质的培养、教学设计支持孩子的学习需求。当“我要做”这股力量由内而外地蓬发时，可以克服原本似乎无法逾越的困难和障碍，当目标清晰在眼前，道路从脚下的这一刻开始。
（二）团队助力
我们捕捉到组员对孤军作战的畏惧，巧妙运用团队优势能让全组人的关系更紧密，成为教研组的“组风”。
1.师徒结对，两两组合
老教师和新教师的结对，充满力量和希望。她们自由寻找搭档，根据特点为自己的组合起名字。公开教研活动不再是“××老师承担”，而是“××组合”承担。个人发挥自己的优势，共同打造教学活动。
2.年龄班集合，组长引领
在教研过程中，分工和讨论显得格外重要。老师按照自己所带的年龄班自然聚集在了一起，推选出一名有经验、有责任心的组长并切实地发挥作用，教研活动更贴近本组教师本阶段的教学需求。
3.全体投入，团队聚力
教研课的观摩一改“点评式”（一个人教学，众多人讲评），转换为“诊疗式”（“诊疗式”评价在说出不足的同时也要说出可行性建议），由同组第二位教师进行二次执教和验证。
二、“而上”的做法
（一）引领
教师在发表具有个体特征的观点时，常会出现这样或那样的偏差，管理层的引领就像高速公路上的路标，带领着大家朝目标前进。例如，本园的新技术组把以往管理层讨论的话题交给教师思考：三方互动平台是什么样的？应该发挥什么样的作用？应该从哪里开始做？年轻教师利用网络浏览的信息经验，提出了交互理念；成熟教师从教学出发，提出家园互动。教研组长提出了收集反馈和适时评价的重要性，一个三方互动平台大致的模样逐渐清晰在眼前。
（二）支持
1.实践中的助力
一线教学工作最具有实践性，当专家的理论引发思考后，却无从下手，不知从哪里开始调整。管理层便是手把手的工作伙伴，走進班级共同观察儿童的发展，讨论切实可行的策略和计划，与她们共同进退。
2.外部的支持
关注教师的发展需求，有针对性地给予最大的支持。教师提出最怕课件想到的做不出来，我们就与软件制作公司达成合作协议实现教学创意。
3.情感的支持
一个积极向上、自主平等的团队，一定有一个良好的成长氛围。“宽松、民主、互助”是教研组活动时最基本的心理氛围；“幽默、真诚、理解”是人与人之间交流最基本的状态。管理者不再是居高临上、发号施令，而是与组员并肩作战的伙伴，成员获得归属感和幸福感，团队成为具有生命力的组织而更加凝聚。
研究团队积极行为是由目标行为作为诱因的、引发需要并转化为动机推动教学，将个人专业发展、团队共同成长作为组员们的成长目标，并内化为个人动机。从“自下而上”的教研管理模式中发现，管理是否科学、有效，在于它的管理对象中“人”的因素是否积极上进，能否创造性地完成教学任务。
参考文献：
叶凤云.浅谈学校管理的科学性、实效性[J].才智，2011（20）.