为了在竞争中立于不败之地，可以通过收购的方式，把可能成为竞争对手，或已经是竞争对手的公司，全部收入囊中。
　　企业并购是企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要方式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种基本形式。
　　企业并购作为现代企业规模扩张的重要途径，不论是企业兼并，还是企业收购，或是企业合并，最终的目标随着所有权和经营权部分或全部的转移，从而带来企业的规模壮大或消失。在工作实践中，比如企业的扩张一般是通过内部积聚：企业内部自身的积累投资、新项目投资。外部一般是通过是合并、收购、合资企业、投资新项目，还包扣契约合伙等若干形式。
　　对于企业的并购到底终极目的是什么呢，我想应该是为了应对竞争和战略目标。位居世界500强的微软从2000年至2010年10年时间成功完成130多起收购兼并以及数量众多的战略性投资。在纳斯达克上市融资，不断投资和扩张。微软为了扩大市场份额、并购的类型有四种：第一种是通过并购获取更多的技术、人才以及知识产权，并将新技术迅速投向市场，60%并购属于这种类型；第二种是收购新产品和服务；第三种是通过并购加快新业务领域的步伐；第四种是通过并购获得供应及销售渠道。
　　为了在竞争中立于不败之地，扩大产品生产规模和占据一定的市场份额，收购相同产品，把小公司并成大公司，将可能成为竞争对手，或已经是竞争对手的公司，全部归于旗下。减少恶性竞争、实现规模效益，对价格、市场和客户资源有整体的控制和把握能力；整合区域资源，开拓资源空白区域或覆盖潜在竞争区域，在一定区域内做到资源共享，提高整体竞争水平，并勇于探索新行业。通过并购和参股，吸收很多有前景的行业，在选择对象上，实践中，我们会发现往往会选择那些净资产较高，或者有发展潜力的，但是因为刚刚起步，或者是经营不善、亏损的企业。收购以后整顿、投入运营经改革后扭亏为赢，收购后，如果达到预期并实现价值增值，可将原收购的企业进行转让赚取差价。另外，有些行业国家对其规定了很高的门槛，不是想作就能作的，比如要有相关资质、资格证，或者对工程技术人员有更多的专业规定，如果通过对该公司的股权购买就能避免相关的复杂和严格的手续审批。只要收购后，办理相关的股东变更手续后，就能直接进入该行业，岂不是更优的方式。
　　非上市企业可以通过并购重组等一系列资本运作，在上市前剥离不良资产，降低资产负债率，提高每股收益，最终实现上市。非上市企业还可以通过反向收购、换股并购的方式实现上市。
　　说起并购，需要有细致的前期准备工作，如果没有详细的流程和职责分工，草率行事，结果肯定是风险大于预期收益，或者是最终失败。前期的工作基本是：1、初步调查并制订初步方案；2、尽职调查及审计、评估；3、确定并购成交价格及并购的具体方案；4、并购法律文件制作；5、协商洽谈并签署协议；6、支付转让及办理工商登记变更。企业并购其实是一种特殊的投资行为，从策划设计到完成，整个价值不可能马上在财务上看得到，是必需要经过一定的整合、管理、运营以后才能实现的，而且也不一定保证就没有债务上的风险。企业并购是伴随着财务风险的，由于并购定价、融资、支付等各种财务决策所引起的企业财务状况恶化的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重不对等。企业并购也面临着多种风险，比如战略风险、操作风险、政策法规风险、经营和市场风险等。实践中，兼并企业要收购某公司，与该公司签订了兼并协议并非与该公司上级主管单位签署，而且也未及时办理企业法人和工商执照变更，后来发现被兼并方隐瞒债务、虚报资产时却无权处理，导致被兼并企业破产，而兼并公司花了几百万投资什么也没有买到。也就是说，风险来自于对未来结果的不确定性。
　　虽然我们要对并购的公司进行财务审计、尽职调查等程序，但是在实践中，很多公司是非上市公司，所以内部的管理及账务核算并一定是财务指标的真实反映。就算是上市公司，有时也会对产品的市场占有率了解不够等，导致并购后的整合难度过大而失败。目标企业的高管人员为了达到私人目的会有意隐瞒事实，让收购方不能真实了解企业的潜在亏损、债务以及技术专利等无形资产的真实价值等，或故意夸大未来的增值空间，诱惑收购企业完成支付购买等。等于是收购方的决策人基于错误的信息、错误的估价而做出错误的决策。对目标公司的真实情况的了解永远少于被收购方对自身真实的信息的了解。收购方在不完全掌握信息的情况下贸然行动，只看到对方诱人的一面，过高估计预期利润和规模效益。点滴的风险都与决策有关，始于计划决策阶段，生成于并购的执行阶段。如果并购战略制定脱离企业的实际财务状况而定位过高，或者估价过于乐观，就会导致规模过大而无力支撑。过重的债务负担必然使得经营整合阶段的资金流向发生困难并最终引发财务风险。
　　那么就是说对并购项目的可行性要反复论证，深入研究和分析。企业在任何时期的扩张都应该谨慎，降低风险。
　　对企业并购后，在实践中也会引发管理问题。任何实施和行动都与“人”密切相关。并购前的沟通，协议确定管理权限问题，是非常重要的方面。因为很多时候并非是并购企业投入人力，仅是投资而已。并购后在人力上基本是被并购企业的员工，所以加强管理和运用新的管理规范尤为重要，管理能带来效益，再好的项目，管理混乱，机构臃肿，最后也会归于失败。并购后，加强被并购企业的财务管理，建立以财务管理为核心的运营机制，发挥监管作用。总之，并购的道路越走越宽，实践中总结经验教训，带给企业更多无限的探索。