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当年朗咸平炮轰国企后，为何有些企业能安然存活，有些却以此为转折而走上了下坡路，逐步陷入山穷水尽的境地
MBO——字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为“国有资产被侵吞”的代名词。
2001年,香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，郎咸平卷土重来,他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役即三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔, 响彻大陆，其他国有企业也未能幸免被质疑。一时间，甭管郎教授的分析是否完全准确，民众都是倾向一边，大骂国有企业的老总。 然后在这种背景下，一家企业却顺利实现了MBO危机的“狙击”。
Z公司：“沉默无罪”
Z公司是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎咸平的质疑后,感到压力很大。公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会,Z公司最大的优点是,管理者并不直接下结论,喜欢听大家讨论的建议,而且不插手他们的执行。
会议听取了负责该公司危机管理咨询者的意见: MBO虽然是热点,但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机,因而不是致命的,并不急于回应。而Z公司的产品是行业领袖，产品口碑比较好，与合作伙伴之间财务健康运营都为处理这一事件打下了有利的基础。当时摆在Z公司面前的有4条路，一、沉默，在下面有所作为，但是绝不回应。二是过一阶段主动与郎教授，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎咸平掌握的财务数据有限，希望有对等的机会发言。三是硬碰硬,直接开战，立即起诉郎的结论是一种谬误。四是引导舆论，从现在起,与媒体沟通多关心企业的产品企业的最新发展，少纠缠过去，改革与发展代表国企的决心。显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。第三条路,媒体最感兴趣,媒体可以看热闹,帮腔打仗,这对企业来说是危险的。不能选择。总之，正面回应引起媒体的正面关注，侧面回应引起媒体的侧面关注。
选择哪条路，哪条路最适合企业目前面对的危机是企业管理者最关心，也是危机管理者当时考虑的最主要问题。经过分析，危机管理者决定选择第一条路。主要是因为以下两个方面的考虑。
首先，站在郎咸平的角度,用数字说话, 作结论性分析,是他作为经济学家的权利。但是站在企业的角度,拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难了,所以为了保持企业不被撤掉,只能选择非理性的策略(对于企业生存来说是理性的):那就是选择沉默，如果Z公司贸然说话，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。同时绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，因为发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒，公司就成了舆论的中心。
其次，不能引起媒体的跟风炒作。平面报纸不跟风，不写后续报道,网站就没有新的相关新闻转载。而没有连续报道，效果就微乎其微。
Z公司管理者按照危机管理人员的意见去做。此后, 面对媒体的无数次电话,无数次采访,始终没有接受采访,媒体也无法做连续报道,对这一事件公司上下没有一个出来讲话的,新闻发言人,企业管理者都回避了记者的提问。沉默的决心贯彻到公司的各个层面。最后成功地化解了这次危机。
相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“吵吵嚷嚷”,将事件点火,大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面。想挽回影响但为时已晚。
何为“沉默原则”
沉默，会是个有效应对危机的手段？想必大多数人不会同意。尤其那些受过西方公关危机管理教育的管理者们，耳边总是容易响起那句在这样的时刻反复被提及的话“说真话，而且要在第一时间说。”大家笃信这一信念，以为在信息爆炸的这样一个时代，不在关键时刻爆发，就得在沉默中灭亡。无数成功的案例似乎印证了这一信念的正确性。在被质疑的时候出来说话的企业容易被视为负责任的，如果态度诚恳，还会抵销负数,进而得到公众的好感。所以，大家总是毫不怀疑地认为，话语和行动永远是解决问题的最好办法，而沉默，是死亡的前兆。
人们总是习惯为自己相信的理念寻找证据，而对同样存在的反例，视而不见。当年朗咸平炮轰国企，几乎稍有知名度的企业都不能幸免，所谓的三叩TCL，四问海尔，七敲格林柯尔，为其典型代表，然炮火过后，为何有些企业安然无恙，有些却为此走上了下坡路，逐步陷入山穷水尽的境地。是否有人思考过这与沉默之间的联系？当然我们不能武断地从顾雏军当年与朗咸平的激烈论战，并最终将其诉之于司法程序，最终导致格林柯尔后来的命运，但这样的激烈对抗确实给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去，也不能说与这份执着没有干系。
格林柯尔面对郎咸平质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，声嘶力竭去对阵论战，临到最后还怒不可遏地将郎诉至法院，一心只想争回一口气，然即使最后战胜了又如何？身陷其中，当事人的言词，会赢回公众吗？殊不见，当时网上负面论调居多，甚至谩骂不断，股民的情绪高涨，媒体恨不得火越烧越大，在这样一个非理性的情境中，哪怕是苏格拉底出来说话也未必有人会听，何况是一个因受指责而被置于审判席上的当事人？面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退而求全，是愚蠢而不是勇敢。
更有甚者，不知起诉当事人的人有没有想到过，他们的出战，实际上在一定程度上充当了那些倒霉企业的卫道者，不自觉地成为了他们的英雄。朗咸平的攻击，并不是针对一家一户，其以国企改革为背景的分析，扫荡范围无限广泛，旋风所到，均不能免。既如此，何妨当它是龙卷风，势头虽强，终不能持久，只要咬咬牙，顶住这一阵，在风刮到下一家去时，一切又都风平浪静了？孤身奋战强势的龙卷风，阻碍它对竞争对手的惠顾，那是救世主的使命，却不该是商场企业理智的选择。诚然，格林柯尔主观上并不追求由自己吞咽苦果而让自己的竞争对手在背后偷着乐儿的后果，但它的不理智终究还是促成了这一结局的发生。
想必这时候再提出沉默于解决公关危机的重要作用便不该被置疑了吧。当企业没有致命的质量问题，或者也谈不上在遭遇品牌危机，而只是遇到了一些来自社会方面的不同声音的质疑时，企业必须做出一个预计，即是否应该给予回应和以什么样的方式回应。发表声明并非在任何时候都是一剂良方。尤其是当企业的声音将有可能对抗大多数公众的情绪时，或者在是非显而易见而媒体的报道又与企业方向不一致时，更或者企业根本无法强有力地反驳某种权威意见和质疑时，最好的办法，其实就是沉默。
沉默或许会令人难堪，或许得让一向大权在握的管理者们忍气吞声，但从价值衡量的角度，沉默确实能够使企业利益最大化，更何况，此时的沉默，并不就是指无所作为，而仅仅是指，在对外行动上隐忍的一个方面而已。因此，无论是韬光养晦的蓄势待发也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，总胜于出师未捷身先死的壮烈。毕竟，建起一幢大厦并不容易，而要毁掉它，只在瞬息之间，掌握生杀大权的决策者们，不得不三思而后行啊！
从另一个角度，企业的沉默其实应该与其前期的不沉默相结合,即企业前期如果信息足够公开,自己主动的说,胜于最后沉默,更胜于被动去说。
“沉默原则”的适用场合
第一，非产品质量问题而影响品牌时产生的危机。如果企业没有致命的产品质量问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的理由将对抗大多数的公众情绪、消费者情绪、股民情绪、家长情绪,则必须保持沉默。
第二，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而两者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业也应该保持沉默。如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家商报质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道有了利用的土壤。与其如此，上上策将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。当专家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据，企业只能选择沉默。
总之，拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难。评论一个企业比建设一个企业容易得多。许多案例表明在特定情势下,沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至重大的危机。
责任编辑：宰守鹏邮箱：zaishoupeng@sohu.com
MBO——字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为“国有资产被侵吞”的代名词。
2001年,香港中文大学教授郎咸平以“炮轰”德隆扬名股市。2004年，郎咸平卷土重来,他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役即三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔, 响彻大陆，其他国有企业也未能幸免被质疑。一时间，甭管郎教授的分析是否完全准确，民众都是倾向一边，大骂国有企业的老总。 然后在这种背景下，一家企业却顺利实现了MBO危机的“狙击”。
Z公司：“沉默无罪”
Z公司是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎咸平的质疑后,感到压力很大。公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会,Z公司最大的优点是,管理者并不直接下结论,喜欢听大家讨论的建议,而且不插手他们的执行。
会议听取了负责该公司危机管理咨询者的意见: MBO虽然是热点,但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机,因而不是致命的,并不急于回应。而Z公司的产品是行业领袖，产品口碑比较好，与合作伙伴之间财务健康运营都为处理这一事件打下了有利的基础。当时摆在Z公司面前的有4条路，一、沉默，在下面有所作为，但是绝不回应。二是过一阶段主动与郎教授，与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎咸平掌握的财务数据有限，希望有对等的机会发言。三是硬碰硬,直接开战，立即起诉郎的结论是一种谬误。四是引导舆论，从现在起,与媒体沟通多关心企业的产品企业的最新发展，少纠缠过去，改革与发展代表国企的决心。显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。第三条路,媒体最感兴趣,媒体可以看热闹,帮腔打仗,这对企业来说是危险的。不能选择。总之，正面回应引起媒体的正面关注，侧面回应引起媒体的侧面关注。
选择哪条路，哪条路最适合企业目前面对的危机是企业管理者最关心，也是危机管理者当时考虑的最主要问题。经过分析，危机管理者决定选择第一条路。主要是因为以下两个方面的考虑。
首先，站在郎咸平的角度,用数字说话, 作结论性分析,是他作为经济学家的权利。但是站在企业的角度,拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难了,所以为了保持企业不被撤掉,只能选择非理性的策略(对于企业生存来说是理性的):那就是选择沉默，如果Z公司贸然说话，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。同时绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，因为发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒，公司就成了舆论的中心。
其次，不能引起媒体的跟风炒作。平面报纸不跟风，不写后续报道,网站就没有新的相关新闻转载。而没有连续报道，效果就微乎其微。
Z公司管理者按照危机管理人员的意见去做。此后, 面对媒体的无数次电话,无数次采访,始终没有接受采访,媒体也无法做连续报道,对这一事件公司上下没有一个出来讲话的,新闻发言人,企业管理者都回避了记者的提问。沉默的决心贯彻到公司的各个层面。最后成功地化解了这次危机。
相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“吵吵嚷嚷”,将事件点火,大火由此迅速烧向企业无法预期无法控制的局面。想挽回影响但为时已晚。
何为“沉默原则”
沉默，会是个有效应对危机的手段？想必大多数人不会同意。尤其那些受过西方公关危机管理教育的管理者们，耳边总是容易响起那句在这样的时刻反复被提及的话“说真话，而且要在第一时间说。”大家笃信这一信念，以为在信息爆炸的这样一个时代，不在关键时刻爆发，就得在沉默中灭亡。无数成功的案例似乎印证了这一信念的正确性。在被质疑的时候出来说话的企业容易被视为负责任的，如果态度诚恳，还会抵销负数,进而得到公众的好感。所以，大家总是毫不怀疑地认为，话语和行动永远是解决问题的最好办法，而沉默，是死亡的前兆。
人们总是习惯为自己相信的理念寻找证据，而对同样存在的反例，视而不见。当年朗咸平炮轰国企，几乎稍有知名度的企业都不能幸免，所谓的三叩TCL，四问海尔，七敲格林柯尔，为其典型代表，然炮火过后，为何有些企业安然无恙，有些却为此走上了下坡路，逐步陷入山穷水尽的境地。是否有人思考过这与沉默之间的联系？当然我们不能武断地从顾雏军当年与朗咸平的激烈论战，并最终将其诉之于司法程序，最终导致格林柯尔后来的命运，但这样的激烈对抗确实给格林柯尔带来了不少麻烦，最后连顾雏军本人都搭了进去，也不能说与这份执着没有干系。
格林柯尔面对郎咸平质疑，怒目相向，拍案而起，竭尽全力去辩白反驳，声嘶力竭去对阵论战，临到最后还怒不可遏地将郎诉至法院，一心只想争回一口气，然即使最后战胜了又如何？身陷其中，当事人的言词，会赢回公众吗？殊不见，当时网上负面论调居多，甚至谩骂不断，股民的情绪高涨，媒体恨不得火越烧越大，在这样一个非理性的情境中，哪怕是苏格拉底出来说话也未必有人会听，何况是一个因受指责而被置于审判席上的当事人？面对一幢即将倒塌的大厦，迎头而上却不知退而求全，是愚蠢而不是勇敢。
更有甚者，不知起诉当事人的人有没有想到过，他们的出战，实际上在一定程度上充当了那些倒霉企业的卫道者，不自觉地成为了他们的英雄。朗咸平的攻击，并不是针对一家一户，其以国企改革为背景的分析，扫荡范围无限广泛，旋风所到，均不能免。既如此，何妨当它是龙卷风，势头虽强，终不能持久，只要咬咬牙，顶住这一阵，在风刮到下一家去时，一切又都风平浪静了？孤身奋战强势的龙卷风，阻碍它对竞争对手的惠顾，那是救世主的使命，却不该是商场企业理智的选择。诚然，格林柯尔主观上并不追求由自己吞咽苦果而让自己的竞争对手在背后偷着乐儿的后果，但它的不理智终究还是促成了这一结局的发生。
想必这时候再提出沉默于解决公关危机的重要作用便不该被置疑了吧。当企业没有致命的质量问题，或者也谈不上在遭遇品牌危机，而只是遇到了一些来自社会方面的不同声音的质疑时，企业必须做出一个预计，即是否应该给予回应和以什么样的方式回应。发表声明并非在任何时候都是一剂良方。尤其是当企业的声音将有可能对抗大多数公众的情绪时，或者在是非显而易见而媒体的报道又与企业方向不一致时，更或者企业根本无法强有力地反驳某种权威意见和质疑时，最好的办法，其实就是沉默。
沉默或许会令人难堪，或许得让一向大权在握的管理者们忍气吞声，但从价值衡量的角度，沉默确实能够使企业利益最大化，更何况，此时的沉默，并不就是指无所作为，而仅仅是指，在对外行动上隐忍的一个方面而已。因此，无论是韬光养晦的蓄势待发也好，是退避三舍委曲求全的自保也好，总胜于出师未捷身先死的壮烈。毕竟，建起一幢大厦并不容易，而要毁掉它，只在瞬息之间，掌握生杀大权的决策者们，不得不三思而后行啊！
从另一个角度，企业的沉默其实应该与其前期的不沉默相结合,即企业前期如果信息足够公开,自己主动的说,胜于最后沉默,更胜于被动去说。
“沉默原则”的适用场合
第一，非产品质量问题而影响品牌时产生的危机。如果企业没有致命的产品质量问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的理由将对抗大多数的公众情绪、消费者情绪、股民情绪、家长情绪,则必须保持沉默。
第二，当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而两者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业也应该保持沉默。如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家商报质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道有了利用的土壤。与其如此，上上策将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。
第三，当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。当专家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据，企业只能选择沉默。
总之，拆一栋旧建筑容易，建新建筑就难。评论一个企业比建设一个企业容易得多。许多案例表明在特定情势下,沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至重大的危机。
责任编辑：宰守鹏邮箱：zaishoupeng@sohu.com